業(yè)財融合下的企業(yè)財務管理問題研究

繆 越

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，業(yè)務和財務是兩個關(guān)鍵部門，業(yè)務管理工作的有效進行，能夠不斷提升企業(yè)經(jīng)濟效益、擴大企業(yè)市場份額；財務管理工作的規(guī)范開展，能夠確保企業(yè)資金安全、提高財務資源使用效率。而財務管理和業(yè)務管理又有著密不可分的關(guān)系，始終相伴而行。為此，很多企業(yè)在現(xiàn)代管理理念的支持下，開始探索業(yè)財融合，即財務管理和業(yè)務管理的有機融合。業(yè)財融合的推進實施，有助于進一步促進企業(yè)財務和業(yè)務管理資源的高效配置，提高內(nèi)部管理的有序性和高效性。但是由于業(yè)財融合提出的時間尚短，很多企業(yè)尚未探索出相對成熟的模式，在實施的過程中也遇到了一些明顯的財務管理問題，如何解決這些問題，成了提升業(yè)財融合和效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、業(yè)財融合概述及其意義

1.業(yè)財融合概述

所謂業(yè)財融合，簡而言之，就是企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中，將財務管理活動和業(yè)務管理活動有機融合，在業(yè)務流程中嵌入財務管理的工具或方法，使財務管理能夠參與到業(yè)務管理過程中。而具體經(jīng)辦的財務人員則在開展會計工作的同時，掌握企業(yè)業(yè)務發(fā)展情況，并為相關(guān)業(yè)務部門提供幫助與支持。

2.業(yè)財融合的意義

將業(yè)財融合引入企業(yè)內(nèi)部管理中，其積極作用較為明顯，具體表現(xiàn)在以下四個方面。

第一，業(yè)財融合能夠促進業(yè)務效益提升。業(yè)財融合使得企業(yè)業(yè)務部門在市場拓展的過程中建立必要的成本意識、效益觀念，而不再片面關(guān)注業(yè)務規(guī)模增長，從而促進業(yè)務效益提升。

第二，業(yè)財融合能夠持續(xù)提升企業(yè)價值。業(yè)財融合的過程是企業(yè)生產(chǎn)的全過程融合，能夠挖掘企業(yè)生產(chǎn)、采購、銷售、研發(fā)、投資、戰(zhàn)略、財務等經(jīng)營環(huán)節(jié)的價值增值潛力，消除不增加價值或毀壞價值的作業(yè)、流程，增進現(xiàn)金流，持續(xù)提升企業(yè)價值。

第三，業(yè)財融合能夠增強企業(yè)風險防控能力。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，總是伴隨著各種內(nèi)外部風險。而業(yè)財融合能夠進一步增強企業(yè)財務條線和業(yè)務條線之間的信息對稱，及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的風險，并采取措施以控制風險。

第四，業(yè)財融合能夠提高企業(yè)決策科學性。業(yè)財融合模式下，企業(yè)業(yè)務發(fā)展信息能夠得到更加全景化的呈現(xiàn)，同時財務信息也能夠更加緊密結(jié)合業(yè)務發(fā)展實際，這些都為企業(yè)開展戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策、市場部署提供良好的參考和借鑒。

二、業(yè)財融合過程中的常見財務管理問題

1.業(yè)財融合程度不均衡

業(yè)財融合對于一些中小型企業(yè)而言，能夠?qū)崿F(xiàn)比較順暢的融合銜接。但是在一些大型企業(yè)、集團化企業(yè)，則容易出現(xiàn)業(yè)財融合不均衡的問題，即不同業(yè)務板塊的業(yè)財融合程度不一。比如在一些多元化經(jīng)營的企業(yè)，由于不同業(yè)務板塊的業(yè)務屬性、市場定位、發(fā)展模式不一樣，在和財務管理有機融合的過程中，也難以實現(xiàn)步調(diào)一致。比如有的業(yè)務板塊區(qū)域布局較為狹窄且業(yè)務結(jié)構(gòu)單一，和財務管理融合的程度較好；有的業(yè)務板塊跨區(qū)域經(jīng)營且業(yè)務結(jié)構(gòu)復雜，則和財務管理融合過程中阻礙較多。這樣就使企業(yè)難以形成標準化、統(tǒng)一化的業(yè)財融合管理機制，在推動過程中也容易出現(xiàn)高低不平的問題。

2.管理目標的矛盾

在很多企業(yè)，業(yè)財融合落地的時間還比較短，相關(guān)部門及人員尚未對業(yè)財融合形成科學的理解，也不具備較好的適應性思維。在業(yè)財融合以后，企業(yè)不同條線的管理目標往往會出現(xiàn)明顯分歧，比如財務管理部門較為關(guān)注成本控制、預算管理和資金運用，強調(diào)節(jié)流增值，但是業(yè)務部門則強調(diào)市場規(guī)模增長，以業(yè)績?yōu)橹鲗А＿@種目標矛盾在業(yè)財融合以后會進一步制約雙方的有效運轉(zhuǎn)。

3.財務管理系統(tǒng)適配性問題

目前，很多企業(yè)都已經(jīng)普及了財務管理信息化，上線了相關(guān)的財務管理系統(tǒng)，尤其是一些中大型企業(yè)，財務管理系統(tǒng)成了企業(yè)財務管理的核心工具。但是當前的財務管理系統(tǒng)僅僅是集成了傳統(tǒng)的財務管理功能，而在業(yè)財融合后，現(xiàn)有財務管理系統(tǒng)功能將難以滿足現(xiàn)實需求。比如在傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務系統(tǒng)和財務管理系統(tǒng)屬于兩個相對獨立運行的系統(tǒng)模塊，操作流程有所差別，并且其內(nèi)部編碼、標準等也不一樣。業(yè)財融合后，如何解決財務管理系統(tǒng)的適配性問題，成為有效推進業(yè)財融合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

三、相關(guān)解決對策思考

1.逐步推動標準化作業(yè)建設

針對一些大型企業(yè)、集團化企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的業(yè)財融合不均衡問題，企業(yè)可嘗試推動標準化作業(yè)建設來解決。具體實施過程中，一是要進一步梳理企業(yè)不同業(yè)務板塊的運行模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理機制，圍繞業(yè)財融合的目標，推行標準化建設，首先從業(yè)務數(shù)據(jù)切入，統(tǒng)一相關(guān)的數(shù)據(jù)口徑。可以由業(yè)務、財務部門協(xié)同合作，聯(lián)手制定業(yè)財數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)映射矩陣，打通數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換渠道，從而統(tǒng)一關(guān)鍵業(yè)財數(shù)據(jù)口徑，為業(yè)財融合的順利實施奠定堅實的基礎(chǔ)。二是要合理控制差異化、個性化管理工具的使用，確保業(yè)務部門和財務部門在數(shù)據(jù)前端的統(tǒng)一化和標準化。三是要進一步打通企業(yè)內(nèi)部信息交換的渠道，確保各業(yè)務模塊之間以及業(yè)務模塊內(nèi)部信息能夠更加暢通。

2.統(tǒng)一業(yè)財管理基本目標

對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，統(tǒng)一業(yè)財管理的基本目標是確保業(yè)財融合實現(xiàn)的有效前提。具體實施過程中，一是可以通過建章立制，建立相關(guān)工作機制和管理辦法，明確業(yè)財融合的基本目標，框定業(yè)務部門、財務部門等不同部門在業(yè)財融合模式下應當遵循的基本目標和原則，以及各自對應的職能。二是對于一些有條件的企業(yè)，可以單獨設立業(yè)財融合體系管理中心，負責監(jiān)督、指導和考核業(yè)財融合，并作為業(yè)財融合項目的牽頭管理部門，負責不斷推動業(yè)務條線和財務條線的科學融合，尤其是要強化財務管理在業(yè)務經(jīng)營中的參與，包括成本控制、效益分析、風險管理等。

3.加強財務系統(tǒng)更新建設

為了能夠進一步緩釋財務管理系統(tǒng)方面存在的矛盾，企業(yè)解決的合理辦法應當是對現(xiàn)有系統(tǒng)做二次開發(fā)。梳理業(yè)財融合后企業(yè)財務管理系統(tǒng)需要滿足的基本需求，形成明確的系統(tǒng)開發(fā)需求，并選擇有一定實力的科技公司作為第三方外包公司，合作開發(fā)相應系統(tǒng)，確保系統(tǒng)能夠滿足企業(yè)業(yè)財融合的需要。在系統(tǒng)上線后，要進一步統(tǒng)一相關(guān)部門的數(shù)據(jù)口徑、信息報送和處理流程，確保和系統(tǒng)運行形成良好的銜接。

四、結(jié)語

綜上所述，業(yè)財融合是相對新穎的概念，也是符合企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)律的科學做法，如果能夠合理有效開展業(yè)財融合，對于企業(yè)業(yè)務高效發(fā)展和財務規(guī)范管理將起到進一步的促進作用，但是當前在業(yè)財融合探索實踐的過程中所遇到的一些問題也值得關(guān)注和重視。本文立足相關(guān)原理，并結(jié)合日常工作實踐，就企業(yè)業(yè)財融合下的財務管理問題提出了相應分析，并提出了對策思考，希望能夠提供一些有益參考和借鑒。