中國企業的雙軌制轉型：邏輯、路徑與策略

喻登科，黃小彥

（南昌大學管理學院，江西南昌 330031）

一、引言

2018 年中國制造業增加值大約占全球總額的30%，但與之形成鮮明對比的是，中國制造業的利潤率僅為2.59%[1]。這表明中國是一個制造大國，但不是“制造強國”和“創造大國”。中國制造業正在面臨一個傳統優勢減弱而高端領域尚未突破重圍的嚴峻考驗。目前中國企業制造的產品能夠很好地滿足中低端消費需求，但在高端技術、知識型產品等方面仍舊缺乏核心競爭力[2]。近年來，中國開始大力推動經濟轉型，希望引導中國經濟進入到發展的新常態。具體政策舉措包括：一方面，深入推進“供給側改革”以引導中國制造業內部的產業結構調整，優化要素配置和促進產品升級，助推中國向“制造強國”轉型；另一方面，大力實施“創新驅動發展戰略”以激發實現“大眾創業、萬眾創新”，助推中國向“創造大國”轉型。

在制造業面臨挑戰的同時，我國卻迎來了互聯網經濟的蓬勃發展。據《互聯網經濟藍皮書：中國互聯網經濟發展報告（2018）》顯示，2018 年中國互聯網經濟規模約為16.43 萬億，在國際互聯網經濟規模指數方面位列世界第一[3]?；ヂ摼W經濟正在賦予我國發展以新動能。據國家統計局報告顯示，2018年，網絡經濟對我國經濟發展新動能指數的貢獻率高達80.8%，且增速最快[4]。我國不僅孕育了阿里巴巴、京東等世界知名的大型電商企業，而且越來越多的傳統企業正在接受平臺經濟、共享經濟等理念的改造，積極參與并推動互聯網經濟的發展。

然而，在互聯網經濟迅猛發展的背后，也存在著很多隱憂。一方面，互聯網企業過分追求商業模式創新而相對忽視技術創新，使得很多企業都走出“過山車”式的發展軌跡，加大了經濟發展泡沫，傷害了經濟發展的可持續性；另一方面，互聯網經濟的繁榮產生了巨大的“虹吸效應”，使得中國大量資本、勞動力等要素被配置到商業領域，在帶動傳統制造業發展的同時也一定程度上損害了制造企業發展的積極性。此外，互聯網經濟還助推了“劣質產品”“同質競爭”“低俗商業模式”的野蠻生長，阻礙了我國經濟創新驅動高質量發展的進程。

面對制造業與互聯網經濟同時暴露出的問題，解決的關鍵在于創新與轉型。其中，創新是手段，轉型是目的。實際上，近些年來，我國越來越多的企業正在成為創新的主體。2016 年的政府工作報告中明確提出要“推動新技術、新產業、新業態加快成長”，2017 年開始統計監測“三新經濟”的發展狀況。據國家統計局公告，2018 年，中國三新經濟增加值為14.5 萬億，占GDP 比重為16.1%[5]。三新經濟這一概念的提出表明：第一，新技術、新產業和新業態的發展同等重要，我們既要重視企業（尤其是制造企業）的技術創新，也要尊重企業（突出表現為互聯網企業）的業態創新，更要在新技術和新業態的結合下培育新產業、激發新動能；第二，新技術、新產業與新業態要同步、平衡、互動式發展，要充分利用制造業與互聯網經濟的互補與互促來尋求產業發展新路徑，謀求我國經濟的可持續與高質量增長。

綜合上述思路，就有了我國企業的雙軌制轉型。所謂的雙軌制轉型，從宏觀上看，就是我國要由割裂的制造業轉型升級和互聯網經濟繁榮發展狀態，轉向制造業與互聯網經濟嵌入與并軌發展狀態，讓制造業為互聯網經濟發展提供支撐，讓互聯網經濟理念為制造業發展提供引擎，從而實現供需的對接與升級，促進我國經濟的穩健發展。在微觀上，則體現為企業的雙向轉型發展模式。即，一方面，傳統制造企業在重視技術創新與產品升級的同時，積極引入互聯網技術，開發新型商業模式，借助平臺優勢實現企業的智能改造與業務轉型；另一方面，新經濟企業在充分利用互聯網經濟與技術優勢的同時，也要沉入產業鏈、融入創新鏈、布局生態鏈，加強技術創新與產品研發，逐漸謀求實體化轉型，成為既具有以先進技術與產品為支撐的核心競爭力又能夠以新型商業模式來獲得市場競爭優勢的企業。在發展路徑上保持平衡與穩健，應該成為我國企業轉型升級的目標所在。

二、雙軌制轉型的邏輯

結構—行為—績效（Structure-Conduct-Performance，SCP）是產業發展理論中一個應用廣泛的分析框架[6]。該框架認為，企業所處的行業結構會影響它們的競爭行為，而行為的有效性決定著企業績效。將這一框架引入到企業的內部分析，再結合企業競爭優勢理論的資源基礎觀，有學者提出了新的解讀：企業的資源結構以及組合模式決定著它們的行動方案集，而行動方案的效率與效果決定著企業績效[7]。企業組織所采取的任何為了生存與發展的理性行為，都應該會遵循這一邏輯。

狹義的企業績效，通常是指企業所獲得的經濟利潤。但根據平衡計分卡理論，企業的綜合績效除了財務效益以外，還應該包括企業的業務流程改進、組織的學習與成長等[8]。而根據戰略管理理論，企業的最終目標應該是實現可持續成長，或者說謀求可持續競爭優勢[9]?？沙掷m競爭優勢是一種不容易被競爭對手所模仿或顛覆，能夠維續較長一段時間的競爭優勢?？沙掷m競爭優勢有兩個特征：其一為動態性，有學者指出競爭優勢的獲取不可能一勞永逸，它的可持續實際上是一系列暫時性競爭優勢在時間維度上的疊加、復合與動態均衡；其二為連續性，即長期競爭優勢由持續更新的短期競爭優勢構成[10]。

根據Hofer 和Schendel（1978）[11]的觀點，可持續競爭優勢有雙重來源。其一，它可以是內生的，由企業的核心競爭力支撐；其二，它也可以是外生的，由環境條件賦予，例如，通過壟斷而形成的低競爭環境。綜合內生與外生的觀點，可以認為可持續競爭優勢遵循著這樣的一個動態形成過程：通過適應行業環境或創造有利的經營環境為企業帶來暫時性競爭優勢，通過核心競爭力來支撐與維持企業對環境的適應或改造能力。在企業成長系統中，核心競爭力是慢變量，暫時性競爭優勢是快變量，慢變量役使快變量，主導著企業系統的運行與演化[12]。

此外，戰略管理理論還提供了另一種觀察可持續競爭優勢形成機理的視角。按照邁克爾·波特的觀點，企業有3 種基本的經營戰略，分別是成本領先、差異化和專一化[13]。而實際上，專一化戰略只是成本領先與差異化戰略在市場細分環境中的特殊體現。因此，Resnick（2003）[14]提出，企業的可持續競爭優勢源于成本領先優勢和差異化優勢。成本領先優勢的來源可以是技術與管理創新、規模經濟等，而差異化優勢的來源通常有商業模式變革、提供優質服務、加強品牌與形象管理等。

實際上，上述兩種觀點之間存在著共通性：核心競爭力與成本領先優勢，在大多數時候都與技術創新有關；差異化戰略引導下的商業模式創新為企業帶來的通常是暫時的、不可持續的競爭優勢。因此，我們可以將可持續競爭優勢的實現主要歸因于企業組織的兩種行為：技術創新與商業模式創新。在大多數的傳統制造企業中，都存在著技術創新能力低下、商業模式創新理念欠缺的問題，這應該是這些企業生存與發展均遭遇挑戰的原因；諸多掌握著核心科技的高技術企業也可能會迅速破產，例如曾經世界知名的諾基亞、柯達等，它們失敗的原因是商業模式創新與技術創新的不匹配，或者說商業眼光未能跟上它們的先進技術水平；而我國遭遇“過山車”的大量互聯網中小企業，例如，ofo、億唐網、赤兔等，據調查，失敗的原因主要是由于技術實力不足而使得商業模式難以保持相對優勢。這些例子都印證了劉靜華等（2019）[15]提出的觀點，技術創新與商業模式創新構成了企業創新系統的二元要素，二者存在著競爭與合作關系，它們的互促與共演主導著企業組織的績效實現機制與持續成長路徑。她們還指出，技術創新與商業模式創新之于企業，就好比人類個體的兩條腿；人類需要依靠兩條腿才能走路，而企業需要同時進行技術創新與商業模式創新才能發展；而且，與人類交互性邁動雙腿類似，企業組織也是在交互式地推動技術創新與商業模式創新的過程中保持著動態平衡與實現著持續發展。

如果說創新在為企業成長賦能，那么知性資源則在為企業的創新賦能。喻登科等（2015）[16]在知識管理理論的基礎上，開創性提出知性管理理論。這一理論認為，類似于人類個體的能力由智商與情商共同決定，企業組織的能力也應該是由兩種無形資源共同主導，分別是知識與性格[17]。知識主導著企業的理性與內在思維，將引導企業走內涵發展的道路；組織性格主導著企業的外在認知與情感，將引導企業走特色經營的道路。知識管理與性格管理的整合，構成了知性管理理論的核心內容；而知性管理的精髓，則在于對知識與性格這兩種資源的協同治理[18]。知性資源與二元創新的關系體現在兩個方面：知識基礎決定著企業的技術創新能力，而技術創新活動的成效又表現為創造新的知識資源；組織性格決定著企業在戰略、運營、品牌、形象等方面的偏好，心理偏好不同的企業將選擇不同的價值主張與價值實現方式，即，組織性格在一定程度上左右著企業的商業模式——當然，也可以反向理解，商業模式創新的效果通常使企業能夠更好地對外展現組織性格[19]。

企業在知性資源方面的結構性差異，會導致它們采取不一樣的創新行為，也最終引發差異化的成長結果。首先，性格特色鮮明但知識資源較為貧乏的互聯網中小企業，例如ofo 等，往往會傾向于利用互聯網平臺打造個性化的商業模式，而且為了實現這種特殊的商業模式，它們必須表現得高度異質，以滿足消費者的差異化需求和獨特消費體驗感。其次，知識資源相對具有優勢但特色不顯著的高科技中小企業，例如創業期的華為等，通常會選擇大力推進技術創新乃至堅持自主品牌創新，通過滿足消費者對品質與功能的需求來獲得發展空間。再次，那些性格鮮明且知識資源積累豐裕的企業（往往是大型企業，例如華為、阿里巴巴、騰訊等），一般會選擇技術創新與商業模式創新同步發展，以技術創新支撐產品開發，以商業模式創新促進市場開發，而知性資源則為它們的產品注入知識含量與品牌特色[20]。最后，對于那些知識與性格資源均非常欠缺的中小企業（傳統制造業中的大部分企業大多如此），它們既不會實施商業模式創新也難以支撐開展技術創新活動，除了地域性保護等因素可能為它們提供暫時的生存縫隙以外，最終等待它們的唯有被淘汰。

因此，企業的成長遵循著“知性資源—二元創新行為—可持續競爭優勢”這一邏輯。實際上，這一邏輯應該還暗含著兩條反饋回路，即：一方面，可持續競爭優勢的實現，激勵和支持著企業組織加大對知性資源的獲取與投入；另一方面，二元創新行為實施的結果，也表現為對知識資源的創造性積累以及對組織性格的培育與發揚。正向作用邏輯與逆向反饋路徑的融合，為企業的自組織成長提供了生生不息的動力源，這正是企業發展能夠可持續的原因。

企業的轉型是為了可持續成長，因此，企業轉型成功的關鍵在于如何思考、布局和利用這一邏輯。根據上文的舉例分析可知，中小企業因為受約束于知性資源存量，它們通常只能走單一的技術創新或者商業模式創新路線，而大型企業則都會主張推動技術創新與商業模式創新二元平衡發展。換言之，在中小企業逐漸成長為大型企業的過程中，必然需要面臨一次創新模式的轉型：轉型的目標是幫助企業筑造可持續競爭優勢；轉型的重點是建構技術創新與商業模式創新平衡與協調的二元創新體系；轉型的落腳點是知性資源在結構上的優化配置以及在利用時的協同治理。只不過，隨著市場競爭加劇，企業組織面臨轉型壓力的時間節點在不斷提前。中小企業要想在成長起來之前不被淘汰，必須早早籌謀與布局轉型，在盡力克服知性資源約束的情境下推動技術創新與商業模式創新的同步穩健發展。當然，大型企業也要加強建設并時時檢視它們的二元創新系統，在發現創新系統無法為組織成長提供有效動力時進行必要的轉型升級，以避免突發性的組織失敗。

三、雙軌制轉型的路徑

因為需要轉型的中小企業在起點上的狀態不同，企業組織的轉型存在著兩條雙向而行的路徑：其一，對于與高科技中小型企業具有類似特征的企業，需要從以知識資源為動力源、以技術創新為單引擎的內生型成長模式，轉型為以知性資源為動力源、以技術創新和商業模式創新為雙引擎的可持續成長模式；其二，對于與互聯網、平臺型中小企業具有類似特征的企業，需要從以組織性格為動力源、以商業模式創新為單引擎的外生型成長模式，轉型為以知性資源為動力源、以技術創新和商業模式創新為雙引擎的可持續成長模式。即，企業雙軌制轉型的本質在于，將促進企業成長的單動力、單引擎變革為雙動力、雙引擎；進而，雙軌制轉型的關鍵是在單動力系統帶動另一個動力系統的衍生與發展，最終形成共軛雙驅動的系統機制。此外，對于沒有任何優勢與特色的中小企業而言，它們的轉型會更加困難，因為它們要同時操作雙向的轉型，在知性資源的獲取以及創新活動的安排等方面都會面臨巨大挑戰。

（一）轉型路徑一：內生型成長→可持續成長

高科技中小企業之類的企業組織，其創業團隊往往存在著高級技術人才，他們為企業組織的誕生與發展提供了最初的技術支持與動力來源。以技術人才為核心的創業團隊善于創造新技術、開發新產品并致力于促進企業的內生型成長，但與此同時，弊病在于他們過于嚴謹而刻板的個性會帶入企業組織、影響企業員工，使得整個企業缺乏認知與適應市場環境以及創設新商業模式的敏感性與能力。他們有能力開發新技術和新產品，卻往往不善于將新的技術與產品迅速轉變為市場認可的商品并及時轉變為經濟價值和塑造為品牌形象。甚至，有些知名的大型高技術企業也正是因為出現類似問題而導致失敗。例如，柯達破產的表象原因是膠卷與傳統相機等主營產品受到數碼相機的沖擊，然而實際情形卻是數碼成像技術與數碼相機產品在最開始就被柯達所掌握，其深層次原因在于柯達受到組織文化、企業慣例、短視眼光等因素的影響而導致的低水平商業模式創新能力限制了柯達的市場開拓與主動轉型[21]。因此，孕育出積極的組織性格、提升企業的商業模式創新能力，是內生型生長的企業在轉型過程中努力的目標。

在人格心理學中，九型人格理論詮釋了人類個體的性格的產生機理。根據九型人格理論，人類的性格可歸納為九種主要類型，而它們又衍生自三個中心，分別是情感中心、思維中心與本能中心[22]。這三個中心，代表著人類性格的三個維度，分別受控于人類身體的三個核心部位，即心、腦、腹。企業組織與人類個體類似，也是有思維、情感和本能的有機體。企業的組織性格也應該可分解為情感、思維、本能等三個維度進行刻畫。企業組織也有身體，但包括有形身體（有形資產）和無形身體（無形資產）兩種形態。在組織理論中，我們偏重于對無形身體的管理。而構成無形身體的主要是知識資源。在知識資本理論中，最廣泛接受的觀點是知識資本由三個維度構成，分別是關系資本、人力資本、結構資本[23]。其中，關系資本是企業與內外部環境中其他主體之間的全部關系的總和，支撐著企業組織的情緒認知與協調控制能力；人力資本是企業內所有人才資源以及他們頭腦中所蘊含隱性知識的總和，支撐著企業組織的思維與智慧；結構資本包括企業內的規則、制度、程序、措施、平臺等，支撐著企業組織日常運作中的本能性動作。因此，知識資源與組織性格之間存在著邏輯聯系：知識資源充當著企業組織的無形身體，并衍生和控制組織性格。內生型成長的企業組織在向可持續成長模式轉型時，遭遇的最大挑戰就在于由知識資源催生出組織性格，而上述分析則表明，知識資源衍生組織性格有著天然成立的理論基礎。企業組織需要做的事情就是尊重知識資源衍生組織性格的邏輯與規律，讓組織性格健康孕育與成長。

在現代企業經營環境中，科學技術構成了企業的第一生產力，因此，技術創新行為主要實現的是企業生產力的提升。廣義的生產關系包含生產、分配、交換、消費等再生產全過程的諸多關系。企業組織的大多數商業模式創新行為都是在試圖顛覆已有的生產關系，例如：分享經濟、眾包、開放式創新等理念改變了生產過程中的生產資料所有制形式；平臺經濟致力于改變產品的分配渠道與交換模式；綠色經濟、體驗經濟等商業理念則引導和改變了顧客的消費偏好[24]。根據生產力與生產關系的矛盾運動規律可知，生產力的狀況決定生產關系，因此，我們也可理解為企業的技術創新行為對商業模式創新起著決定性作用。而且，在企業經營管理實踐中，也的確如此：商業模式創新必須依賴并建立在技術創新基礎之上，否則所謂的商業模式創新只能是嘩眾取寵，最終將類似于無本之木而難以持久?；谶@種認識可知，由技術創新引導并支撐企業的商業模式創新行為，也有著天然存在的理論基礎，這是由二者的社會屬性所決定的。企業組織需要做的事情仍舊是尊重社會生產規律，在技術創新與新產品開發的基礎上自然引導并催生出新的商業模式來。

總而言之，從知識資源衍生組織性格，由技術創新帶動商業模式創新，二者都存在著天然的理論基礎，它們在企業組織中應該是會自然生發的現象。因此，對于內生型成長的企業組織，它們有著自然轉型為可持續成長模式的條件，轉型路徑內嵌于它們的成長過程中。這應該是很多真正掌握高技術的企業組織都較為容易轉型成功并通過可持續發展最終成長為大型企業的原因，例如華為。

（二）轉型路徑二：外生型成長→可持續成長

互聯網、平臺型中小企業類似的組織，往往在創業之初就定位為出售情懷并表現得個性十足，為客戶提供異質性的產品、服務和體驗是它們與競爭對手相區分的關鍵舉措。這些企業的創業團隊通常未能掌握高精尖的核心技術，但他們對潛在的市場需求有著靈敏的嗅覺，善于引導、發掘和操控個性化消費者的心理需求，能夠以精明的方式為生產者和消費者之間建立新的鏈接，有能力通過資本與市場運作迅速開發出新商業模式和新市場。差異化的組織性格是這些類型企業最鮮明的特征，也是它們生存的依賴；商業模式創新是支撐它們擴張與發展的主要手段。但是，它們也非常容易遭遇失敗危機：當它們的商業模式已經逐漸失去新鮮感和客戶青睞的時候，當它們的商業模式被更多的競爭對手所復制而變得泛濫的時候，當顧客的潛在需求被發掘殆盡的時候，它們的競爭優勢將無法持續。這就是為什么在有學者對互聯網中小企業失敗原因做調查時，得出的結論不是它們缺乏技術與產品，而恰恰是它們缺乏新的商業模式——它們成功于商業模式創新，也失敗于不能持續創新商業模式[25]。當然，缺乏商業模式創新只是表象，更深入的原因是缺乏技術創新驅動所帶來的核心技術與產品的支持，使得它們缺乏一個紐帶來維系與客戶之間的關系。外生型成長的企業組織極其依賴外部有利條件，正如被無數互聯網企業的創業者們所奉為經典的名句——“站在風口上，豬都能飛起來”；然而，“風口過后，唯有長出翅膀，才能飛得更高，而摔死的都是豬”[26]。對于該類企業而言，“翅膀”就是知識與技術。因此，創造、學習與積累知識資源，通過技術創新開發核心技術與新產品，是外生型成長的企業組織在轉型過程中努力的方向。

心理學家們都在強調著這樣一個邏輯：人類的性格會內在激發他們做事的動機以及行為模式，而行為決定著他們的成就[27]。在知識管理理論中，心理學上的一些概念也經常被認為是激發人類個體進行知識學習、共享、創新等行為的前因，例如信任、心理契約、心理距離等[28]。而且，也有多項研究表明，性格因素會對個人的知識行為產生重要影響[29-30]。對于企業組織而言，組織性格也會影響著它們在知識管理上的決策、行動以及成效，從而會對組織的知識資源存量與流量產生作用。具體地，積極進取的組織性格，能夠有利于促進企業加強知識學習；開放與外向型的組織性格，能夠有利于促進企業進行知識分享；宜人和友善型的組織性格，能夠增強企業組織內部以及跨組織邊界的知識整合；活躍與善于想象的組織性格，則有利于激發企業的知識創新；穩健型的組織性格，則能夠引導企業組織加強對知識的探索與利用[31]。當然，需要特別強調的是，性格都是兩面的，而只有積極的組織性格才能對企業組織的知識積累產生正面效果；反之，浮躁、負面或者缺乏核心價值觀的組織性格，無法驅動組織的知識行為，也自然難以實現知識資源的有效增長。因此，該類型企業組織的轉型，應該先從端正企業核心價值觀和樹立正確組織人格開始。

根據前述分析，技術創新反映著企業的生產力，商業模式創新改變著企業的生產關系。生產力與生產關系的矛盾運動規律表明，雖然生產力的狀況決定著生產關系，但當生產關系不適應生產力要求時，也會反作用于生產力[32]。換而言之，商業模式創新有可能會限制甚至破壞企業的技術創新。在管理實踐中，通常有三種情況會表現出這種限制規律：其一，企業組織的資源總量有限，而商業模式創新與技術創新競爭這些資源時，很多短視眼光的中小企業會優先開發新的商業模式以獲得暫時性的高額回報；其二，商業模式創新能力弱，不能為企業帶來足夠的回報，也就缺乏動力、資源與能力去實施技術創新；其三，商業模式創新與技術創新的方向不一致，使得企業的商業模式無法將技術創新的成果及時轉化為經濟效益[15]。當然，在大多數情況下，好的商業模式也能夠支撐和帶動技術創新的發展：其一，通過商業模式能夠將新技術和新產品更好地推向市場并產生經濟價值，而這些經濟價值又能反哺到技術創新活動中，強化技術創新的資源投入能力；其二，好的商業模式能夠為企業生產的產品提供更多的附加值，使得技術創新與商業模式創新在組織績效實現過程中達到交互效果；其三，前瞻性的商業模式創新能夠為技術創新活動指引方向，從而提高技術創新的靶向性與價值性[33]。因此，商業模式創新對技術創新的影響也存在著兩面性，外生型成長的企業組織在轉型前，應該先要做好商業模式的開發與布局，才能更好地引導和支持技術創新與產品開發。

總而言之，由組織性格激發知識資源，由商業模式創新引導技術創新，都存在著合理的邏輯與路徑，這預示著外生型成長的企業組織向可持續成長模式轉型的可行性；但是，知識資源的開發與技術創新的推動又都是有條件的，需要以積極的組織性格和良好的商業模式為前提。然而，在當今比較浮躁和無序的互聯網經濟環境中，大多數的中小企業都難以保證這兩個前提條件，這應該是它們大多都轉型失敗的根本原因。

四、雙軌制轉型的案例分析

從案例代表性與數據可獲得性出發，本文選擇海爾集團和小米公司進行雙軌制轉型的案例分析。其中，海爾集團從典型的傳統制造企業起步，持續創新與發展，目前既已成長為全球大型家電第一品牌也已轉型為面向全社會孵化創客的平臺，是內生型成長轉型為可持續成長的企業代表；小米公司起步于典型的移動互聯網公司，從“饑餓營銷”到入圍“2020 全球百強創新名單”，見證了它從商業模式創新向技術創新轉型的歷程，是外生型成長轉型為可持續成長的企業代表。本研究的案例資料主要是二手數據，包括海爾和小米的官網披露材料、作為上市公司披露的材料、以海爾和小米為案例的學術論文以及張瑞敏和雷軍的演講與訪談稿等。文本分析與內容分析是本案例研究采用的方法工具，案例分析中所列舉的例證經過了三角校正。

（一）海爾：內生型成長的轉型之路

海爾集團創立于1984 年，起步是一家集體小廠。在創業之初，海爾就走的是技術創新驅動發展之路。在家電供不應求的20 世紀80 年代，海爾沒有像很多同行小企業一樣抓住時機擴大規模，而是一方面在引進國外先進技術與設備的基礎上加強模仿創新，另一方面主打核心產品、嚴抓產品質量[34]。在這一階段，海爾在管理經驗、技術、人才、文化等方面都有了超越同行的積累。

海爾集團是中國較早意識到技術創新重要性并著力于打造技術創新體系的企業。1998 年，海爾集團聯合海外28 家具有一流技術水平的公司組建了海爾中央研究院，使得它擁有了10 個國際一流水平的超前技術實驗室和11 個超前技術研究所，并在國內外迅速成立了48 個科研開發實體[35]。通過這些戰略舉措，海爾逐步走上了合作創新、自主創新的道路，開始掌握核心技術與前沿技術，并開發出了具有自主品牌的核心產品，例如無氟冰箱、變頻冰箱等[36]。通過組建研發機構和吸引研發人才推動技術創新，而通過技術創新海爾又積累了越來越多的專利技術和自主知識產權。在海爾，每一項技術創新方案都被要求至少申請一項專利，即實現專利申請率100%[37]。知識資源與技術創新的互動循環，為海爾集團早期的內生型成長提供了驅動力。

隨著產品質量持續改進以及自主知識產權產品的開發，海爾開始專注于文化、品牌和企業形象建設。在早期，海爾之所以能在家電行業后來居上，得益于海爾員工追求卓越的精神和“迅速反應、馬上行動”的工作作風。20 世紀90 年代，海爾集團一系列成功的兼并動作，正是得益于它能夠為“休克魚”輸入海爾文化。以“激活休克魚”為案例，海爾總裁張瑞敏還進入了哈佛大學的課堂，為海爾文化做了系統歸納與強勢推廣[38]。在品牌建設上，也取得了諸多成效：1996 年，海爾獲美國優質科學協會頒發的“五星鉆石獎”；1997 年，海爾參加世界家電博覽會，開始在國際市場嶄露頭角；2000 年，歐洲GFK公司將海爾作為單列品牌列入信息目錄，享受只有世界著名大公司和國際知名品牌才具有的資格；2001 年，海爾被授予“全國質量管理獎”，這是我國最高等級的質量榮譽，而且據《中國最有價值品牌研究報告》估計，海爾的品牌價值已達到436 億元，家電行業第一[39]。此外，海爾的企業形象也在發展過程中逐漸確立與升級：1998 年，英國《金融時報》評選“亞太地區最具信譽的企業”，海爾集團位列第七；2000 年，海爾被《財富》雜志集團評選為“全球最佳運營公司”；2003 年，張瑞敏被《財富》雜志評選為“美國以外全球最具影響力的25 名商業領袖”[39]。通過企業內部文化和外部品牌與形象建設，海爾集團逐漸孕育出了具有自身特色的組織性格——它烙印著海爾集團一步步發展的軌跡，凝聚著海爾集團的管理智慧與核心價值觀，反映著海爾集團的技術成長與戰略演進。此時，技術知識與組織性格，成為了支撐海爾集團進一步成長的兩股力量。

在2005 年之前，海爾集團一直延續著技術創新驅動下的高質量、自主品牌產品戰略。在該戰略的支持下，海爾集團積累了較為豐富的成功發展經驗，但也逐漸開始遭遇發展的瓶頸問題。幸運的是，海爾總裁張瑞敏是一位既善于總結又善于創新的人，由此海爾開啟了新的創新之路。2005 年，在全球海爾經理人年會上，張瑞敏首次提出了“人單合一”的管理理念，這是海爾集團將商業模式創新、管理模式創新與企業文化創新融于一體的管理智慧，由此誕生了獨屬于海爾的經營哲學[40]。在21 世紀的前10 余年，海爾集團始終堅持這種全面的創新戰略，在創新過程中謀求循序漸進的轉型升級。根據海爾總裁楊綿綿在“2009 海爾管理創新研討會”上的演講，海爾集團一直在謀求“轉變、轉型、轉化”，即從“企業信息化”向“信息化的企業”轉變、從制造業向服務業轉型以及向人單合一的雙贏文化轉化[39]。10余年的探索，海爾集團開啟了由“單條腿走路”向“多條腿走路”的全新發展階段，這一階段的特點是：知識資源儲備更為豐富，知識結構更為多樣化——開始積累大量的商業知識、管理技術、文化制度建設經驗等；創新戰略與創新體系逐漸成形并完善，在技術創新之外還引入了管理創新、商業模式創新、文化創新、組織創新等創新形式，這些創新行動與技術創新相得益彰，為海爾集團技術創新戰略的成功提供了保障[35]。在多樣化創新的發展模式下，海爾集團的可持續成長能力在進一步提升。正如2009 年10 月《財富》（中文版）在其刊發的文章《“全能冠軍”如何達到世界級》中所評價的那樣：“（海爾作為）世界級的企業做到了圍繞客戶不斷創新，以持續提升產品與服務的競爭力”[41]。

2010 年，北京大學胡泳教授在《中歐商業評論》發表封面文章，指出“海爾當前的頭等挑戰是打造有競爭力的商業模式”，而海爾的“人單合一雙贏”模式，也只是“開始有了一點感覺”[42]。同年，張瑞敏與清華大學經濟管理學院全球領導力項目負責人桑頓教授進行交流，而交流達成的共識之一就是“互聯網時代，企業要把網絡的發展融入企業發展之中”[39]。自此，掀開了海爾集團積極擁抱互聯網技術以謀求商業模式轉型的新篇章。拉開這次商業模式轉型序幕的，正是海爾集團內部的一次技術變革：發布標準化接口，轉型模塊化生產[43]。推進這次商業模式轉型歷程的，是早已在海爾集團頗具成效的“人單合一商業模式”以及互聯網技術和平臺經濟所賦予的時代機遇。海爾集團實施商業模式創新的舉措包括：（1）為實現“人單合一雙贏”而實施的“自主經營體”創新實踐，重新定義了海爾與員工、客戶之間的角色與關系，加速了海爾在“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的轉型，支撐海爾成功打造“共創共贏生態圈”；（2）海爾集團與阿里巴巴達成戰略合作，聯手打造全新的家電及大件商品的物流配送、安裝服務等整套體系及標準，且對全社會開放；（3）將日日順商城打造成物流與采購的綜合服務平臺、商業模式創新示范基地以及知名的電子商務物流服務商與跨境電商；（4）打造全開放智慧生活平臺海爾“U+”，上線用戶交互定制平臺和模塊商資源平臺，推進智能制造系統COSMO 的建設等[44]。早在2013 年，《福布斯》中文版就以《消弭邊界》為題對海爾的商業模式創新做出過中肯的帶有預測性質的評價：“面對制造業與互聯網之間的巨大鴻溝，張瑞敏試圖消弭其邊界，將制造業企業互聯網化”[45]。

在海爾集團10 余年的發展歷程中，商業模式創新開始逐漸成為主導企業成長的關鍵力量。但是，海爾集團圍繞互聯網平臺與客戶個性化需求而實施的商業模式創新，與大多數互聯網企業、電商企業又有著本質上的不同：其一，它以技術創新為基礎，在商業模式創新的背后是核心技術開發與生產經營體系升級；其二，它以產品創新為帶動，在商業模式轉型的同時，自主創新的產品與服務也在不斷升級。商業模式創新，不僅在引導與帶動技術創新，而且也在持續豐富海爾的知識資源（包括人才、技術、產品、制度等）和優化海爾的組織性格（體現為文化、品牌、形象、核心價值觀等）。正是這種技術創新與商業模式創新耦合的雙引擎模式，驅動了海爾集團在互聯網時代的可持續成長。

（二）小米：外生型成長的轉型之路

小米公司誕生于2010 年，是一家專注于智能硬件和電子產品研發的移動互聯網公司。從這個戰略定位上就能看出，創業期的小米公司實質上就是一家互聯網企業，它的生存與發展高度依賴于互聯網平臺和商業模式創新。小米公司在商業模式創新方面有著與生俱來的能力和優勢：（1）它在手機行業起步很晚，但卻敏銳地抓住市場機會，采取電商銷售模式直面消費需求，用“互聯網思維”做手機；（2）它首創了適應于互聯網經濟的商業模式——“硬件+新零售+互聯網服務”，利用硬件吸引流量，采用新零售連接客戶，通過互聯網服務實現盈利；（3）它將互聯網思維引入新產品開發流程，首創了吸引發燒友參與而開發和改進手機操作系統的開放式創新模式，并引領性開發了開放式創新平臺MIUI；（4）它踐行了“網絡直銷”與“饑餓營銷”等模式，通過獨特的營銷推廣手段實現了互聯網平臺上客戶資源的快速積累；（5）通過“粉絲周年慶典”“米粉節”等形式，小米公司還引領了中國“粉絲經濟”的發展[46]。

不同于大多數互聯網企業缺乏新意的模仿與跟隨行動，小米商業模式的成功，取決于它性格上的獨特性與舉措上的首創性。首先，小米公司選擇了一種非常獨特的客戶定位，即具有青春活力的、對新技術與新奇體驗有需求的、參與感很強的個性化客戶，并通過在企業文化、產品以及產品的生產與供應渠道中嵌入滿足這些需求的獨特性來建立起企業形象與產品辨識度，進而帶來價值增值；其次，小米公司善于抓住互聯網情境中個性化客戶的獨特消費心理，由此采取了針對性的產品開發模式（開放式創新）和市場營銷策略（饑餓營銷），而新模式與新策略的成功實施，實則受到小米公司自身組織性格（真誠、熱愛的核心價值觀以及和用戶交朋友、做用戶心中最酷公司的戰略愿景等）的主導。

在經歷了由商業模式創新帶來的幾年時間的爆炸式增長之后，小米公司與大多數互聯網企業類似，也遭遇了可持續發展的瓶頸。2014 年，中國智能手機市場萎縮21%，智能消費市場趨于飽和。這種情況下，小米手機在低端市場難以盈利，而在高端市場卻缺乏競爭力[47]。面對這種問題，小米公司創始人雷軍做出了兩個方面的努力。第一，大力推進技術創新。小米公司不僅通過MIUI 平臺吸引大量發燒友參與技術改進與產品創新，而且與500 家世界頂級合作商深度合作，打造小米開放式創新的生態鏈[46]。通過持續的技術創新，小米公司取得了大量的專利技術，實現了相對豐裕的知識資源積累。截至2019 年，小米專利申請量超過33 000 件，發明專利申請占比近90%，在AI 領域專利位居全球互聯網企業第一陣營[48]。第二，大力推進產品研發。近年來，小米公司不僅在手機產品上開發了小米、紅米等品牌系列，而且還以AIoT（AI 賦能、萬物互聯）的理念，開發了包括筆記本、路由、家電、插線板等以小米手機作為連接點的生態鏈產品體系，甚至還介入了互娛、云服務、互聯網金融等業務，大大優化了小米公司的產品結構，增強了小米公司的盈利能力與抗風險能力[49]。

在以商業模式創新為引擎的外生型成長之后，及時引入技術創新，是小米公司沒有成為互聯網泡沫企業而轉型為真正具有競爭力的創新型科技企業的關鍵。2019 年，小米首次登上《財富》雜志世界500 強榜單，成為繼阿里、騰訊和京東之后第4 家登榜的中國互聯網企業。作為以互聯網經濟起家的小米公司，通過在商業模式創新引擎基礎上增配技術創新引擎，成功驅動了其從外生型成長模式向可持續成長模式的轉型，印證了雷軍那句“在風口上，稍微長出一個小翅膀，就能飛得更高”的預言。

五、雙軌制轉型的策略

在中國經濟由高速發展向高質量發展轉型的同時，我國企業也面臨著轉型升級的挑戰。知識經濟、互聯網經濟、共享經濟等各種新興經濟模式的并存發展，既為我國大、中、小企業提供了更大的發展空間與更多的成長機會，但也同時增加了它們的競爭壓力。本研究從支撐企業組織可持續發展的動力系統出發，總結歸納了我國企業轉型發展的兩種邏輯和路徑，并由此提出了中國企業的雙軌制轉型理論，對于企業的可持續成長具有重要的理論啟示意義。根據本研究所形成的理論觀點，我們可以為中國企業的雙軌制轉型提出如下策略：

（1）知識資源開發策略。響應國家供給側改革與高質量發展戰略的關鍵著力點，是要增強企業組織的知識資源開發能力和新產品中的知識內蘊力。雖然平臺經濟一度為缺乏知識含量的產品提供了輸出渠道，但是，隨著市場制度完善和消費者理性回歸，唯有能夠輸出技術與知識的企業組織才能保持產品的核心競爭力。企業轉型所需的知識資源，既可以通過緩慢的技術創新、人才培養、網絡與制度建設等行動來自主開發，也可以學習小米公司的發展模式，通過開放式創新與聯合創新等方式從外部獲得并內化積累。建立完善的知識管理體系與技術創新平臺，有利于知識資源開發策略的制度化與常態化，從而更能夠保障策略實施的成功。在互聯網企業、新經濟組織的轉型過程中，尤為需要重視知識資源開發策略，而實施這種策略的主要障礙在于企業需要理性認知互聯網技術與共享經濟理念帶來的泡沫繁榮，以長遠眼光來審視和布局知識資源開發行為。

（2）組織性格培育策略。組織性格是企業在組織、產品、文化、品牌、形象等各方面產生與競爭對手相區別的辨識度的成因，是企業差異化競爭優勢的根本來源。在互聯網經濟中稍微具有知名度的企業，都是塑造組織性格的能手，這一點非常值得那些一心進行技術攻關的高技術企業以及那些仍舊掌握核心技術的傳統制造企業學習。組織性格的培育，可以從內、外兩方面入手：對內，要加強個性化新產品開發和組織文化建設，以此加大企業在產品與文化上的異質性；對外，需要在準確的市場定位基礎上，通過特色經營，打造企業的產品品牌、市場美譽和良好形象，讓顧客以及社會公眾感知到企業的鮮明個性。組織性格的培育，需要虛實結合：虛，就是要加強宣傳，例如，小米在饑餓營銷、粉絲慶典等行動中的宣傳策略就極有利于小米公司的組織性格外顯化；實，就是要增強修養，讓組織性格內蘊到企業的產品與品牌中去，為顧客切實帶來差異化體驗的同時強化企業的魅力。

（3）技術創新升級策略。技術創新，是所有企業“飛得更高”所需的“翅膀”，缺乏技術創新能力的企業難以支撐其可持續發展。技術創新是一種高投入高風險的活動，受資源約束或風險規避心理影響，很多中小企業都會對它產生抗拒。然而，實際上，有很多種技術創新升級策略可供企業組織選擇，例如：適合于知識與技術基礎扎實且資金實力雄厚的大中型企業的自主創新策略；適合于技術能力一般但資金較殷實的中型企業的聯合創新或協同創新策略；適合于互聯網企業的開放式創新策略；適合于技術與資金實力均較為薄弱的中小企業的模仿創新策略等。企業組織完全可以選擇、組合并動態調整它們的技術創新策略，由此謀求企業對核心技術掌控的從無到有、從有到強。在技術創新升級策略實施時，要注意兩點：其一，人才與知識資源是技術創新的基礎，企業組織要大力加強人才引進與知識學習；其二，商業模式創新能夠輔助實現技術創新成果的價值轉化，企業的技術創新體系中需融入市場與商業模式開發的理念。

（4）商業模式轉型策略。在平臺經濟、共享經濟等環境中，商業模式能夠為企業組織帶來競爭優勢，而且即便那些掌握核心技術與產品的企業，如果未能建立起適應市場需求的商業模式，也可能同樣難以在競爭中獲勝。過分專注于技術的高技術企業或者傳統制造企業，都亟需實施商業模式轉型策略。有效的商業模式創新，應該會是從顧客的個性化需求出發，對企業的產品、終端、品牌、渠道、價格、盈利模式、營銷策略、供應鏈等全方位進行重新定義與設計，實現商業行動方案的全新升級。目前，中國大多數企業的商業模式轉型策略，基本都是利用了互聯網思維——大數據、零距離、趨透明、慧分享、便操作、惠眾生。擁抱互聯網、發展平臺經濟，從新穎性和高效率兩方面為更多顧客提供更具附加值的產品與服務，是互聯網環境中商業模式創新的基本原則。在實施商業模式創新策略時，也要注意兩點：其一，商業模式的新穎性，不能盲目跟隨，關鍵在于引領，新型商業模式帶來的競爭優勢往往難以在不同企業之間多次復制與長久維持；其二，新的商業模式通常需要有新技術與新產品作為支撐，否則，不能為顧客切實帶來附加價值的商業模式很容易被淘汰，而且也容易被競爭對手所復制或取代。

（5）雙動力雙引擎發展策略。加強知識資源開發、組織性格培育、技術創新升級以及商業模式轉型，歸根結底就是要實施企業可持續發展的雙動力雙引擎策略。按照丁伯根法則，每個獨立的目標需要有至少一個策略工具來驅動實現，企業組織要實現生存與發展的雙重目標，或者說需要同時維持企業的內生增長與外部競爭性發展，因此，無論從哪個視角出發企業都需要兩種以上的驅動工具。雙動力雙引擎發展策略，就是這樣一種兼顧內部、外部、當下、長遠等多重發展目標而提出的組合工具。實施雙動力雙引擎發展策略，需要企業組織做到兩點：其一，加強知識資源與組織性格的協同治理，通過引導二者的相互促進和相互轉化機制來謀求企業組織在管理上的知性魅力；其二，加強技術創新與商業模式創新二元耦合的創新體系，以技術創新支撐商業模式創新，以商業模式創新推動技術創新發展，在技術創新與商業模式創新的交互作用中達成動態平衡與協同演化。企業組織的可持續成長過程，本質上也是企業二元創新系統的演化變遷過程。當然，由于企業轉型前的初始狀態與約束條件不同，它們可以選擇不同的轉型邏輯與路徑，這也是雙軌制轉型理論的核心觀點；然而，殊途同歸，轉型成功后它們的最終狀態會是一致的，正如《模仿的技術：企業如何從山寨到創新》中所陳述的那樣，“成功的企業都是相似的”[50]。