淺談國有企業營運資金管理

韓月霞

摘要：營運資金是流動資產和流動負債的差額，是企業可以用來周轉的流動資金凈額。企業在生產經營的各個環節都離不開資金的周轉，它掌握著整個企業的健康運行的命脈，對企業的資金運營管理至關重要，增進對營運資金的管理就是創造價值，營運資金為王的理念已經融入到企業運營的各個方面。資金的健康運行，一方面可以提高企業的資金使用效率，避免資金的浪費;另一方面，可以增加企業的營運能力，避免企業不能償還到期債務，防范各類資金風險。營運資金的健康、科學、高效的運行決定著企業的生存狀況和盈利水平，某種程度上營運資金的健康運行比利潤更重要。國有企業由于其特殊的地位和經濟體制，國家對于國企的營運資金監管力度較為寬松，很大一部分依賴于內部風險管控;資金的籌措來源和方式比較單一。營運資金管理如果失去控制，將會帶來資金鏈的斷裂，從而可能引發致命的危險。文章對關鍵的國有企業進行分析，發現營運資金管理理念落后、管理效率低、庫存壓力大、缺乏科學體系等方面的問題，提出在理念上提高認識、存貨上加強管理、加強現金預算及科學性等解決措施。

關鍵詞：國有企業;營運資金管理;問題;措施

一、營運資金管理概述

（一）企業營運資金管理的概念

營運資金即凈運營資本，是企業的流動資產總額（主要包含貨幣資金、存貨、應收賬款、可轉讓債券等）減去流動負債（應付賬款、短期借款等）總額后的凈額。營運資金是企業可以用來周轉的流動資金凈額，其營運資金來源很靈活，既可以通過長期籌資方式解決，也可以通過短期籌資方式解決，是衡量一個企業短期償債能力的標準，是企業財務管理的重要部分。

（二）企業營運資金管理的重要性

營運資金是公司運營的“血液”掌握著公司命脈，對公司的健康運營至關重要。營運資金過大，變現能力強的，說明企業的資產沒有得到有效的利用，會導致資源的浪費和資產經營的低效率，折射出的是企業針對上訴問題管控力度的缺失。反之，營運資金額度小，變現能力不強，償債風險偏高。

二、國有企業營運資金管理存在的問題

國有企業營運資金的管理包含對流動資產、流動負債的管理，涉及到生產、經營的方方面面。涉及面廣、管理有難度，存在不足在所難免。通過對典型的國有企業營運資金管理現狀進行分析，不足主要存在以下幾個方面。

（一）缺乏科學的管理意識，理念傳統、方法單一

傳統的國有企業營運資金管理主要根據營運資金的內容出發，主要分析流動資產、流動負債的各項指標管理，方法只是簡單的運用單一公式指標，流動資產的重點管理在于提高資金的占用率和使用效率，降低壞賬成本、存貨成本等潛在成本。流動負債的管理重點在于提高企業的短期償債能力，把財務風險控制在一個合理的水平。然而，這種管理理念缺乏對企業戰略的高度的思考，未能很好地分析企業外部的環境因素和內部能力資源，忽視了資金運營管理與企業經營活動的結合。

另一方面，國企作為國民經濟的支柱，近年來在風險管控方面比較欠缺。如企業發展太快、資金不足;企業項目事前未進行充分可行性分析，虧損項目未能及時止損，外匯風險流動性風險、利率風險管理、交易對手風險、資金杠桿過大引發資金風險等都存在于國企的經營活動中。

（二）營運資金的運行效率低

國有企業的營運資金管理包含對應收應付賬款的信用管理、最佳存貨的持有量管理等。當前，大多數國有企業營運資金效率較低，不良資產占比較大：首先，對市場的認識不夠，盲目生產產品使得變現能力差、流動資金周轉速度慢、應收賬款壓力較大，應付資金壓力倍增，容易導致營運資金短缺風險。企業為了實現利潤或是使收入達標，可能會采用多種的賒銷方式，收入指標達到了，但是可能造成利潤偏少或應收賬款金額巨大。其次，公司外部融資成本高，融資結構單一，資金需求巨大，短期的還本付息需求直接影響了對正常的經營支出，容易形成惡性循環，這對國有企業產生了及其深遠的影響，公司的內部管理仍需進一步加強，企業缺少戰略規劃，缺乏對新業務的發掘力度。再次，國有企業運營成本大，項目利潤率偏低，成本管理不到位，導致企業的成本始終無法有效降低，資金支出額度較大。

（三）資金管理較為松散，缺乏科學體系

國企管理者對企業資金的時間價值和資金結構沒有足夠的科學認識。首先，在已有資金不能合理安排，沒有制定最佳的資金持有量，大量資金沉淀在銀行賬戶，資金管理隨意性較大。其次，對于籌資的管理渠道主要是銀行貸款、保理，籌資方式單一化。再次，短期借款總額巨大，財務費用居高不下，影響企業利潤，對于籌資帶來的風險沒有相關預測。最后，賬戶分散，監管不到位，出現違規拆借，違規擔保等問題。

（四）庫存管理流于形式、存貨積壓力大

存貨是企業為生產經營的過程中所耗用的材料、低值易耗品等，占用了企業大部分的流動資金，是企業資產的重要組成部分。存貨的有效管理直接關系到企業的資金利用效率，尤其是國有企業，存貨的積壓超儲，造成資金成本高、資金周轉遲緩，很容易形成存貨的貶值產生巨大的浪費。雖然近些年，國有企業在管理方式方面有了很大的提高，但是對存貨的管理還是存在不足：首先，在生產過程中的監控力度不夠，庫存原料保管不力，損壞浪費嚴重，造成生產成本居高不下。其次，管理流于形式。由于國企的材料種類繁多、數量較大。在出入庫比較頻繁的情況下，對于出入庫材料的檢驗、明細的制作、庫房的清查等具體的執行過程中工作不細致，存貨盤虧金額巨大，僅增值稅進項稅額轉出一項，就讓企業難以承受，甚至出現監守自盜的情況。最后，原材料采購計劃、過程存在不足。在原料采購方面，國有企業需要的數量大、種類多，依靠采購員個人的意愿比較嚴重，一定程度上缺乏科學的計劃和流程審批。雖然國有企業也會采取一定的招標形式，但由于所需物料一般都會有固定的供應商，所以在招標過程中，供應商哄抬標底，陪同中標的現象屢見不鮮。

三、加強國有企業營運資金管理的措施

營運資金關系到企業的整個經濟活動的運轉，管理難度大，管理績效很難評價。總的來說，加強營運資金的管理就是加快流動資產的周轉速度，利用企業的信用、財務杠桿等降低資金占用。針對以上問題，國有企業可以從以下幾個方面來加強改進。

（一）加強國有企業營運資金科學的理念和意識

首先，制定科學的理念。科學的理念來自于國有企業從上至下的認識，上至高層管理者，下至各個部門，都應該對營運資金的重要性和關鍵性有個正確的認知，形成營運資金健康運行科學管理的意識。其次，加強資金的籌措管理，保持足夠的短期償債能力。再次，從風險性和盈利性方面，安排項目資金。在簽訂合同的時候，注意付款的條件，盡量減少預付款的支付比例，減少資金的墊付金額。對于已支付的預付款項，根據合同要求及時關注的貨物的入庫及發票的報銷。最后，企業進行兩金壓降。國有企業要加大對應收賬款的催收力度，催收責任具體落實到個人，做到每筆款項都有專人負責、跟蹤、監督。催款結果與績效考核相掛鉤，從而減少應收賬款的壓力，還要延長應付賬款的賬期，使用多種支付方式，可以使用增加支票、承兌匯票的付款方式，充分利用現金浮游量的時間優勢，即“企付銀未付”。國有企業應最大限度地減少營運資金的投入，即應收賬款、應付賬款和存貨的資金占用量，這樣會使企業的現金流增加，節約成本再投資，以促進企業的增長。

（二）加強企業的存貨管理

首先，國有企業應建立健全存貨管理制度，對于貨物的請購、出入庫、收付款、保管等設置科學嚴謹的流程，分工明確、責任到人，對于專人專崗績效考核，加大審查審核力度，以確保存貨管理制度落到實處。嚴格規定存貨的購進、發出方法、盤存方法與制度，不得隨意變更。其次，國有企業可利用ABC庫存管理法，根據企業的全年平均耗用價值對存貨進行分類管理。重點關注品種少，價值較高，占用資金多的A類存貨，經常對此類存貨經常盤點檢查;科學地管理B類存貨的經濟批量和定額，保證正常供給;并對那些對于品種、需用量都多但價值比較低的C類存貨在定貨數量和定貨時間上加以控制，集中采購，保持最佳持有量，保證資金不被積壓實現高速周轉獲取最大利潤。再次，加大企業的信息化建設，引進BPM、ERP等專業的管理軟件。對存貨的購入、入庫、領用、商務報銷、財務付款等環節，做到全程實時跟蹤管理，對庫存的管理進行深層次挖掘。最后，對報廢的庫存商品，加大審核力度，追其原因是銷售部門營銷不利，還是采購部門商品采購失誤，或是保管部門保管不利，然后根據結果進行流程或制度上的整改。

（三）加強企業的資金預算管理

企業的資金運營要達到最優，除了通過優化每個運營項目，更應該從企業全盤的角度來考慮資金占用比和資金的籌措管理，把資金的運用和籌措維持在一個合理的比例，并增強流動資產的變現能力，這些都離不開企業生產經營活動資金的提前預算管理。

首先，資金的預算管理是屬于企業的財務預算管理的范疇，它與企業的日常經營預算、重大的或不經常發生的專門決策預算構成企業的全面預算管理。通過企業的預算管理，確立收益、費用等預期，確定績效標準，把現金收支與預算管理相結合。每一筆收支都有計劃，必要的時候，要做到日資金收支要與月資金計劃、周資金計劃相匹配。通過嚴格監控預算的實施執行力度，把控重大項目的執行差異，提高預警與應對水平。其次，通過資金的預算管理，可以防止資金鏈斷裂，對于企業的閑置資金可以用來積極開拓商品的經營活動，或是參與金融市場的各項投資，提高資金的使用效率。

（四）加強資金管理的科學性

首先，基于企業價值鏈對營運資金管理進行優化。以價值鏈為角度，對企業的營運資金進行分類，分為采購渠道的營運資金、生產渠道的營運資金、營銷渠道的營運資金，方便企業從供應鏈、渠道、客戶三個角度對企業的內、外部價值鏈的營運資金管理進行梳理優化。對于采購環節的資金占用企業應該選擇合適的供應商;生產環節是價值鏈上的關鍵環節，企業控制好此環節的資金周轉可以幫助企業價值鏈上整體資金的周轉效率，最好按需生產，減少存貨量;銷售環節國有企業應該采用適合的銷售方式，選擇良好信用的客戶，避免造成成品的擠壓和應收賬期過長。從企業外部價值鏈來看，價值鏈資金管理是與企業的上、下游建立良好的合作關系。企業與上游供應商之間建立良好的合作，就能縮短企業的采購周期，加快采購環節的資金周轉，企業也能及時做好籌資融資準備。選擇信用良好的下游客戶，努力與客戶維持良好的溝通，對其賒銷商品，可以擴大商品的銷售量，保證貨款的回收。

（五）加強對營運資金的風險管理

首先，國有企業進行資金集中管理。加強國有集團企業的營運資金的集中管理，即在保證分子公司高度的自主前提下將資金歸集到集團總部，在總部設立專職機構，實施統一的調度、運用、管理和監控，使企業的戰略目標與資金集中管理合二為一。將營運資金的管理制度、流程設計與集團的日常經營活動結合起來，盤活資金存量，避免存款貸款額度雙高，提高營運資金的使用效率，增強企業的整體實力，最終實現企業集團的戰略目標。營運資金的集中管理具體可分為對分子公司的銀行賬戶、資金、結算、籌資、風險進行集中統一的監控和管理。對資金的使用進行事前評估、事中監控、事后評價，加強了內控，減少了風險，實現了企業集權與分權的高度統一。企業的自身資產在各分子公司之間進行調用，降低了融資成本，緩解了國內資本市場對企業的融資約束。其次，對于重大資金計劃實施，專項資金、專項管控、專項審計。對于業務資金帶來的稅務風險、匯率風險、需要謹慎對待，有效回避。

四、結語

營運資金的管理關乎企業的命脈，是實現企業在激烈的競爭中健康發展的重要手段。對于營運資金進行有效的管理，國內外很多專家進行了大量的探討和研究，但是由于行業的殊異性和復雜性，績效評價等效果不明顯，本文重前人研究的基礎上，繼續探討，希望能對運營資本在企業的生產經營在供產銷各環節中順利進行、有效銜接做出自己的貢獻。建議國企管理者們強化資金管理進一步保證資金安全，國有企業需要根據企業的實際情況，因時制宜、因地制宜選擇適合自己的資金管理方法，提高運營資金的管理水平，使企業的營運資金與經營戰略相結合，實現經濟效益的最大化。

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【作者單位：航天信息系統工程（北京）有限公司】