企業業財融合過程中存在的問題研究

許佳

業財融合是在全球經濟一體化、市場競爭激烈化，信息系統高速發展等因素的共同推動下，將業務和財務融合，在財務管理實踐領域中產生的一種新的管理模式。該模式下，財會人員要從傳統的財務記賬職能往管理服務職能方向轉型，在企業的業務協同、內部控制、戰略決策等方面提供更為有效的管理、支持和服務，促進業務與財務的一體化。本文對國內企業業財融合的困境進行了深入分析，并提出了有針對性的對策建議。希望可以提升企業的經濟效益，實現企業的業務流程、財務會計流程和內控流程的有機統一。

一、引言

近年來，國內經濟發展迅速，改革開放需要調動各方面的積極性和創造性。企業的經營環境不斷變化，科學技術不斷進步，各種商業模式持續創新，在日益完善的市場競爭環境中，企業面臨著更大的經營壓力。這些都對財務部門提出了更高的要求，財會人員要從傳統的財務記賬職能往管理服務職能方向轉型，在企業的業務協同、內部控制、戰略決策等方面提供更為有效的管理、支持和服務，促進業務與財務的一體化，提升企業的效率與效益，實現企業的業務流程、財務會計流程和內控流程的有機統一。在此背景下，業財融合的提出順應了時代變遷的要求。

二、企業業財融合存在的問題

（一）業財融合過程中缺乏全員意識

過去，財務部門的主要工作是財務數據的收集與核算、簡單的分析、以及財務報表、預算報告的編制。財務部門會參與業務流程的審核，但基本都是處于后端，很少主動走在業務的前端。財務人員習慣對企業過去的經濟業務進行歸納與總結，缺乏主動性和前瞻性，更缺乏經營決策和業務管理的能力，并且還沒有意識到傳統會計的過時。因此，在過去傳統的財務會計理念下，業務信息很難及時、準確地向管理層反饋，傳統的財務部門也不擅長對業務發表專業的財務意見，這就阻礙了企業業財融合的實現。

（二）缺乏高素質懂業財融合的專業人才

財務BP需要將業務和財務有效地融合并落實，這就給財務BP提出了較高的要求，如扎實的財務基礎，優秀的分析能力，熟練的信息化系統操作能力，突出的溝通協調能力，完備的內控風險意識以及一定的管理能力。一般來說，財務BP的人選更適合在財務部門或業務部門內進行選拔，但是從上述的條件來看，這個崗位的要求是高度綜合性的。一個高素質的財務BP確實非常難能可貴的，企業要做到知人善用、人盡其才。

（三）企業組織架構的設計不適應業財融合的需求

在組織架構上，財務BP這個職位一般歸屬于財務部門，但是由于大部分人缺乏業財融合的意識，財務BP常常容易回到財務核算的老路上去，做一個數據搬運工，缺乏一定的獨立性。這就導致財務BP還是站在財務的視角，忽視了業財融合中更重要的是服務業務，必須站在公司業務的前線。財務BP這個職位的級別在公司里沒有達到中層管理人員以上，沒有話語權，不受重視，也會導致業財融合的失敗。

（四）企業缺乏有效的信息共享平臺

有些企業基礎薄弱或為了節省成本，沒有ERP、OA這樣的辦公系統。還有些企業在經營發展過程中的不同階段，先后上馬了一些信息系統。但是由于缺乏統一的規劃，在后續經營發展過程中，信息系統雖然都具備，但是過于獨立，缺乏統一的標準，內部信息沒有連通。缺乏信息共享平臺會制約企業實現業財融合，最常見的就是造成業務部門的數據信息無法及時、準確地傳遞到財務部門。企業各部門在業務上沒有相互聯系，信息上不溝通、不共享，業務的進展信息在傳遞中脫節，拖延了企業業財融合的進程。

三、企業業財融合存在問題的對策建議

（一）從管理層開始重視業財融合，自上而下推行

在企業高層中，需要有懂財務的領導，自上而下，逐步改善企業“重業務、輕財務”的傳統思想。業財融合不僅僅是財務BP一個人的奮斗目標，人力部門可以定期持續地組織全員參加相關的財務培訓，特別需要企業高層以及業務人員的積極參與，以此來增強企業內部全員的財務基礎知識。在培訓中可側重基礎的財務知識，業務中常涉及的稅務問題，以及業務經營成果如何進行財務分析，強調在業務談判中的底線內容。業務人員懂財務知識，商務洽談時做到心中有本賬。

在日常工作中，需加強財務部門和其他部門的互動，增進部門間的交流，讓其他部門理解財務，財務部門了解其他部門的業務，推動財務向業務前端管理轉移。

財務人員應該不斷提高對自身素質的要求，要有不斷學習的進取心，要意識到現代企業發展對財務人員有了新的要求，財務人員要有主動轉型適應企業發展的意愿，提高參與決策的意識。從企業角度來看，需要對財務人員進行產品和業務的相關培訓，幫助財務人員更深入了解產品特點、業務流程、市場行情等情況。財務人員對業務有了全新的認識，對業務情況更加敏感，在分析經營指標時更加準確和客觀，敏感度也會提高。除此之外，財務人員還可以主動查閱企業的采購合同、銷售合同，分析企業各類合同背后的經濟活動本質，了解企業的供需市場情況。

財務部門內部要統一思想，認識到財務部門既有管理監督職能，也要有服務意識。企業的發展，需要各部門擰成一股力量，財務部門不僅僅是按章辦事，也要站在業務的前沿，有主人翁意識，提出有利于推動業務可持續發展的意見。在制度范圍內支持業務的發展，如果發現經營中有越線或內控風險的情況，應及時提醒和控制。

（二）強化人才梯隊建設

業務融合想要成功，人才的選拔和培養是其是否能夠順利運作的關鍵。合適的業財融合人才是一個復合型人才，需要具備以下特質：有扎實的專業素養，這包括財務和業務兩個層面;有大局觀和前瞻眼光，以戰略為導向看清企業未來的發展方向;有良好的溝通能力，可以準確傳遞信息，并能匯總信息得到分析的素材;有較強的數據敏感度和信息處理能力，能夠幫助企業及時分析數據來獲取準確的決策依據。

這樣高要求的人才選拔可以從以下幾方面入手：第一，可以先從企業內部出發，在業務部門和財務部門開展競聘，或者將專業技能突出、工作狀態優秀的員工列出一個清單，再進行篩選。然后對篩選出的人員進行重點培訓和培養。再將這些人員進行崗位輪換，使其了解各部門的工作流程和業務，逐步建立大局觀意識。第二，企業還可以通過對外招聘的方式來選取人才。通過不斷招聘優秀的人才來提升企業員工整體素質。第三，企業選取培養了適合的人才后，還應關注這些人才的穩定性，除了薪資福利方面的獎勵，還應給予適當的榮譽獎勵，提升員工的幸福感、歸屬感。通過以上方式，可以更好地幫助企業實現業財融合。

（三）調整公司組織架構

管理層和人力部門應定期根據經營戰略目標調整企業的組織架構，優化各部門的資源配置。要進行業財融合，在公司的組織架構中就應該設置相應的財務BP部門或在財務部設置跟財務核算平行的財務BP經理崗位。單獨設置財務BP部門時，可根據企業規模設置部門人員，財務BP部門與其他部門屬于同一級別的獨立部門。如在財務部門下設置財務BP團隊，財務BP經理崗位的級別應與財務經理一樣，都向分管財務的副總或總監匯報工作。讓財務BP從核算中跳脫出來，不能被用成核算財務。

對于集團公司，可考慮成立財務中心。財務中心專門從事核算業務，進行日常賬務處理。各下屬子公司中的財務部門就是個財務BP團隊，專門從事全面預算管理、內部控制、支持業務發展等工作。

（四）建立適合企業業財融合的信息化平臺

企業應順應大數據時代的要求，意識到現代企業的業財融合已不僅是業務和財務的融合，更要求財務、業務、信息技術“三位一體”的融合。對于信息化基礎薄弱的企業來說，首先要考慮的是解決信息化平臺的問題。建立專門的業財融合平臺有很多種方式，企業需要選擇符合自身實際情況的信息化系統。對于零基礎的企業來說，需要篩選一下優先級，制定計劃，逐步完善信息化系統。對于已經有了部門信息化系統的企業，應該請專業的公司幫忙規劃整合各部門的系統，按照公司制度、流程統一信息化平臺，保留合適的，升級落后的，去除不適合的系統。

完成這些信息化升級改造的任務，都應該以公司制度、業務流程為基礎。第一，健全企業經營管理信息建設體系，確保業務流程上各節點的相互關聯，業務節點均需留痕，業務可跟蹤至財務，財務可追溯到業務。第二，將企業制度和業務流程融入信息化系統中，提升制度和流程在經營中的控制力和執行力。第三，分解業務的各項預算指標、財務指標，并進行細化量化，信息化系統中做到提前預警。第四，建立業務與財務指標的變動連貫性，利用信息化的系統自動計算分析，前端輸入業務數據，后端即可輸出相關數據，省時、準確又高效。第五，在信息化系統的建設中需注意各流程權限的設置，確保業務信息的保密。高效全面的企業數據信息系統的建設不是一朝一夕就可以完成的，也不能生搬硬套其他企業的系統。他需要在工作中不斷發現、不斷調整，經過持續的優化完善、多次升級后，才能形成適合企業發展的數據信息系統。

四、結語

隨著企業現代化進程步伐的不斷加快，業財融合的重要性越來越被企業家們所重視，它是確保企業健康發展，實現經營戰略目標的一個關鍵措施。不過，業財融合由于自身的復雜性和系統性，使企業在實施業財融合的過程中存在著不少矛盾和問題，高層和財務部門也有著很多困惑。這些困難要求企業及時應對和反思，并花費精力進行分析和解決，從管理層開始推動業務與財務工作的深度融合，調動全員業財融合的積極性，財務人員更應有進步的思想來做出自身的改變，推動企業的健康可持續發展。

（作者單位：上海物聯網有限公司）