“經營之道”就是一系列假設

文/彭信之

自2019 年以來，中國企業在經營上遇到了種種困難，經歷了生死徘徊、血與火之歌。相比新冠肺炎疫情對全球化趨勢的改寫，中美貿易戰、限電、漲價、缺芯、暴雪似乎只是目光所及的困難。

不過，如果我們足夠理性，縱覽過去一百年里各種疫情對人類社會的沖擊，嚴重的當屬1918 年的西班牙大流感，那次疫情導致大量年輕勞動力死亡，但即便如此，經濟增速也在疫情消退后重新回到潛在增長趨勢。

不僅如此，人類在一次次應對疫情過程中逐漸總結出了較為完整的政策框架，如提高信息公開透明度、采取及時隔離措施、搭建疫情風險評估工具和框架、完善監控體系和增加公眾防控意識、鼓勵藥企研發新的抗病毒藥物和疫苗、增加藥品儲備等等。

疫情除了促進公共衛生體系和公共決策機制的發展，也促進了眾多行業的變革。比如，2003 年的非典促進了電子商務、電子支付、信息網絡、醫藥健康等行業的發展；2013 年和2016 年的禽流感則帶動了冷鏈物流、電商生鮮、規模化養殖的崛起。而這一次在新冠肺炎疫情的沖擊下，新零售電商、視頻網站、在線教育、大數據等行業迎來新的機遇。據此我得出一個結論，短期內社會經濟波動會很大，但從長期看，發展的趨勢不可更改，甚至會推動一個更現代化的中國出現。

但這只是大的趨勢，對于企業來說，面對的是一個個具體的問題，這時候又要如何化被動為主動呢？一件非常重要的事情就是重新思考自己的“經營之道”。

所謂經營之道，就是企業經營一系列的假設。彼得·德魯克在其著作《巨變時代的管理》中提出以下觀點：“這些假設決定了組織的行為，規定了組織就做什么和不做什么的決策，確定了組織認為什么結果才是有意義的結果。這些假設涉及市場、確定客戶和競爭對手、他們的價值觀和行為。它們涉及技術和技術動態、涉及公司的優勢與劣勢，還涉及公司獲得什么樣的回報。”

所以，在2021 年行將結束之際，我們在總結中除了要關注經營的具體數據、面對的具體困難，更應該關注外部趨勢是否隨著疫情的改變而發生了扭轉，并深刻理解這些趨勢對企業經營所代表的意義，從而重新審視自己的經營之道，讓未來的發展路徑更加清晰。

從微軟的故事說起

要理解經營之道，我們可以先聽聽微軟的故事。

1981 年，微軟的使命是“讓每家每戶每個辦公桌都有一臺電腦”。這在早期是一個激動人心的目標，激發了微軟團隊的斗志。因為那個時候個人電腦時代才剛剛露出曙光，而操作系統阻礙了絕大多數的客戶，微軟因此發展出一項核心能力——友好且兼容所有個人電腦的操作系統。但到了21 世紀的移動互聯時代，這項使命很明顯已經過時了。

2014 年，薩提亞·納德拉接任史蒂夫·鮑爾默，成為微軟歷史上第三任首席執行官。薩提亞所處的環境是云端和人工智能時代，他為此調整微軟的主要經營策略，重點從操作系統轉向移動和云端，將企業使命重新定義為“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”，并就此進行了一系列業務調整：停止了Windows Phone業務，收購領英和游戲《我的世界》；放低姿態，與安卓、iOS 合作，Office等產品實現跨平臺流動，并搬上云端，還將人工智能融入全線產品；聯合蘋果、谷歌等昔日對手，開發新技術。

微軟由此重回巔峰時代，市值突破萬億美元。

通過微軟的案例，我們可以發現，經營之道由三個部分構成。

●組織對其所處環境的假設，即社會及其結構、市場、客戶和技術

在微軟的案例中，從1981 年到2013 年，整個社會環境已經發生天翻地覆的變化，但微軟還是守著一項過時的使命，對環境等的一系列誤判導致其相繼錯過了搜索引擎、移動互聯、社交媒體等重要機會，僅僅依靠windows 系統續命。

●經營之道需要有關于組織具體使命的假設

1981 年微軟的使命“讓每家每戶每個辦公桌都有一臺電腦”是非常先進的，也體現了對行業、對市場的清晰判斷，薩提亞·納德拉在接受《今日美國》采訪時稱：“我在1992 年加入微軟，當時都在討論讓每個家庭都用上電腦的使命，而在90年代末，我們就已經達成這一目標，至少在發達國家如此。所以這個公司使命一直讓我困擾，顯然一個長期的公司使命和短期的暫時目標有些搞混了?！睋Q句話來說，納德拉認為，蓋茨為微軟未來發展定的長期目標是可以并且已經完成了的，這個使命并未考慮在目標達成之后微軟接下來的前進方向。而在2000 年之后，微軟在前首席執行官史蒂夫·鮑爾默的帶領下，是以維持在PC 行業的主導地位而非繼續創新為前進方向的。

●經營之道需要有關于完成組織使命所需要的核心能力的假設

微軟有一種傳統，即注重利潤豐厚的軟件開發，不愿涉足風險較大的硬件業務。在公司成立之初，這種做法起到了很大作用，也為企業帶來了成功，然而其后很長一段時間，這種傳統導致微軟無法研發出緊密整合、設計獨特的產品；另外微軟公司對反壟斷問題也不無擔憂，對時機的把握也不夠精確，例如推出網絡電視的時機過早，推出音樂播放器的時機卻太晚，這導致微軟形成了一種混亂的企業文化，一些規模較大的團隊不斷蠶食新興團隊，不屑于新興團隊的努力，并與他們在資源方面展開不正當競爭，甚至威脅他們退出。過去十年間，微軟負責音樂、電子書、手機、互聯網、搜索和平板電腦的高管紛紛離職，絕非一種巧合。

如今，微軟重新塑造了自己的核心競爭力——人力資本和微軟文化。對內，微軟不再僅僅依賴最賺錢的核心產品，而是積極開拓新產品線；對外，微軟拋棄了霸道的作風，用開放的心態面對合作者和消費者；同時，微軟還能積極配合監管部門，而不是采取對抗的態度。

全新的經營之道幫助微軟實現了快速增長，僅以云業務為例，包括華為、聯想等眾多企業成為微軟的客戶。現在，微軟七成以上的利潤是云計算和Office 業務，Windows 已不再是核心位置。2021年11 月3 日，截至美股周二收盤，微軟市值首次突破2.5 萬億美元，成為全球市值最高的公司。

經營之道必須接受市場的檢驗

通過微軟的案例我們可以知道，經營之道由三個假設所構成，這三個假設必須符合實際情況并且保持一致，才能產生合力。我們還需要讓組織中的所有人都知道和了解經營之道。其中關于環境的假設規定了組織付出后的回報，關于使命的假設規定了什么是組織認為有意義的結果，關于核心能力的假設規定了組織為了保持領先地位，必須在哪些方面脫穎而出。

經營之道必須接受市場的檢驗，如果組織的經營之道跟不上時代的發展，那么組織的第一反應幾乎總是停留在“保護自己”的層面。面對挑戰，它們往往選擇逃避，假裝什么也沒有發生過，下一個反應就是試圖采取臨時性的補救措施對付過去。但是，臨時性的補救措施根本就沒有用。相反，當經營之道首次顯現出跟不上時代發展的跡象時，我們就應該開始重新思考、重新提出哪些有關環境、使命和核心能力的假設能夠最準確地反映現實，但我們需要一個顯而易見的事實為前提，即我們的前輩傳播給我們的、伴隨我們成長的假設不再滿足我們的需要。

我們需要在這樣的關口針對每個產品、服務、政策和銷售渠道提出以下疑問：如果我們還沒有進入這個行業，考慮到這個行業的現狀，我們還會進入該行業嗎？事實上，通過質疑公認的政策和程序，組織會迫使自己思考自己的經營之道，檢驗自己的假設，問自己：為什么這個經營之道不管用了？難道是因為我們做錯事了嗎？

沒有系統化的放棄策略，組織就會疲于奔命，就會把最好的資源浪費在不應該做或應該不再做的事情上。因此，在市場、技術和核心能力發生變化時，它就會缺乏抓住機會所需要的資源，更沒有辦法跟上外部的變化、做出正確的應對。

以柯達為例，早在1975 年，柯達就發明了第一臺數碼相機。管理層知道膠卷總有一天會消失，但是不知道什么時候會發生。膠卷一直都是柯達的搖錢樹，其制作成本只有40—50 美分，但卻能賣4 美元，所以柯達很難拋棄高利潤的膠卷業務。而富士則徹底拋棄歷史包袱，不留戀過去的技術與輝煌，徹底向醫藥產品進軍、推出化妝品產品、做高性能材料等，甚至連數碼技術市場都不再作為重點。為了更好地研究新技術的變化及應用，富士還專門設立了信息技術研究所及創新戰略研究所。

柯達痛定思痛，重新梳理自己的經營之道，發現自己最大的競爭力在于三門科學的交叉優勢：材料科學、數碼影像科學和沉淀方法。在這三個行業，柯達都是世界上當之無愧的領導者之一，所以柯達轉型成為一家印刷公司，致力于為變革中的傳統印刷企業提供最新數碼印刷的機器、技術，并為它們在新的商業印刷領域提供市場營銷等解決方案。

這聽起來是不是很簡單？是的，德魯克的思維方式通常都不是復雜的，它們只是常識，但做起來卻不容易——要形成一個清晰、始終一致和行之有效的經營之道，組織通常需要經歷多年的辛勤耕耘、思考和實驗。

如果在上述三個假設方面能做到始終保持一致，組織應該能夠保持清醒狀態，并能夠迅速改變自己和自己的經營之道，這樣才能提高整個組織的免疫力，不做無謂的掙扎，不因無知陷入危險的境地，既有以不變應萬變的“經營之道”，又可以隨著外部世界的變化隨時進化。正如老子所說：“陸行不遇兕虎，入軍不被甲兵，兕無所投其角，虎無所用其爪，兵無所容其刃，夫何故？以其無死也?！?/p>

反思經營之道的契機

一般來說，需要對經營之道進行反思的情況有以下四種：

●設定的目標已經有效達成

經營之道總是會跟不上時代的發展，所以實現目標不是慶祝的理由，而是重新思考并再次出發的理由。微軟的案例就是如此，當所有人的桌子都已經擺上了一臺電腦的時候，經營之道的三個假設就已經全部過時了。

●組織的發展速度太快

對于任何在相當短的時間內規模翻了一番或兩番的組織來說，它的經營之道必定跟不上它的發展。如果談到中國發展速度最快的企業，一定要說一下瑞幸咖啡。

瑞幸咖啡從誕生到上市僅用了17 個月，創下史上最快紀錄，上市市值近50 億美金，成為2019 年以來在納斯達克IPO 融資規模最大的亞洲公司。然而就在此時，瑞幸遭遇了渾水公司的做空。

發展速度太快就好像一輛不斷將油門踩到底的汽車，一路狂奔，自2017 年10 月瑞幸開設第一家門店開始，招股書顯示，它在短短一年半的時間，就已在中國28 個城市開設了2370 家直營店。在同年5 月，瑞幸在納斯達克敲鐘上市時，就已經擴張到3000 家門店，而截至2018 財年末，入華20 多年的星巴克在中國的直營門店也才到3521家。能在疫情的信息海洋中冒出頭，一度成為業界關注焦點的東西不多，渾水做空瑞幸咖啡算是其中之一，渾水公司重點指出瑞幸咖啡的商業模式存在缺陷，對核心功能咖啡需求的主張是錯誤的，同時指出瑞幸咖啡弱競爭及經營模式存在風險，在非咖啡產品方面缺乏核心競爭力等。

幸運的是，瑞幸公司利用這樣的契機進行了自我反思，這是一個很重要的警告：過快的發展速度正對企業更深層次的假設、政策和習慣提出了挑戰。組織如不能重新考慮有關環境、使命和核心能力的問題，繼續保持健康的狀態幾乎是不可能的。而在命運多舛的2020 年，瑞幸的店鋪擴張速度與過去兩年基本相同，開新店并不意味著瑞幸的盲目擴張。許多用戶不需要坐在商店里喝咖啡，瑞幸敏銳地捕捉到了這一特點,調整了以往“燒錢式”的營銷模式，調整經營方針，放慢開店的速度，不再大規模地擴店，同時關停一些盈利較差的門店。

●競爭對手出人意料地取得成功

這屬于警告信號。對待這種情況，要像對待一個60 歲第一次得了“輕微”心臟病的老人一樣高度重視。同時，這種新情況又會給我們帶來機會。想想看2003 年非典之前的京東、阿里，和非典之后的京東、阿里，同行們紛紛步入嚴冬，劉強東則順勢把中關村的實體店鋪搬到了線上，馬云順勢創立了淘寶。今天，實體店空蕩蕩，但像盒馬鮮生、叮咚買菜、每日優鮮這樣的平臺，每天稍微晚一點都搶不到青菜，這些都是行業發出的信號。

●自己或競爭對手遭遇始料不及的失敗

這也是一種警告信號。始料不及的失敗可以參見火鍋龍頭企業海底撈。海底撈“將在2021 年底之前關停300 家門店”的消息之所以令外界嘩然，是因為這個數字相當于2019 年全年海底撈的新開門店數，也相當于目前海底撈門店總數的20%。這表明，海底撈對新冠肺炎疫情的恢復速度出現了誤判，及時踩剎車是非常重要的戰略選擇。

新冠肺炎疫情不屬于以上四種情況中的任何一種，它屬于完全特殊的外部事件、整個人類的災難，但卻會帶來人類思維方式的轉變，因此組織對經營之道的調整就更是迫在眉睫。從宏觀經濟來看，需求和生產都會出現驟降，投資、消費、出口均會受到明顯沖擊，其中餐飲、旅游、電影、交通運輸、教育培訓等行業首當其沖，而民企、小微企業、彈性薪酬制員工、農民工等受損程度更大。但從長期來看，政府治理將更加透明，生產生活業態將朝著智能化、線上化發展，風險中醞釀機遇，或將催生新的業態。從經營的視角來看，企業經營者首先需要回答以下問題：所在行業、經濟結構的趨勢是否會出現變化，出現怎樣的變化？它們如何影響我們的企業？這些毋庸置疑的事實對于企業來說意味著什么？它們創造出什么樣的機會？有什么威脅？在企業的組織和經營方式，我們的目標、產品、服務和政策等方面，要求做出什么樣的變革？在這些變化的影響下，可能出現什么樣的變革，什么樣的變革是有利的？在行業和市場結構、基本價值觀以及科技方面，什么樣的變革已經發生，但還沒有釋放出全部的影響力？

可以肯定的是，新冠肺炎疫情的發生已經形成一種“結構化的趨勢”。誰利用好這一趨勢，誰就必然取得成功。要在短期內與趨勢競爭是非常困難的，而長期與趨勢競爭幾乎是沒有希望的。所以企業要做的不是與趨勢競爭，而是靠近它、研究它、追隨它。這需要企業與高管團隊就三個假設進行充分的論證，除了上面談到的問題之外，還應該思考：我們究竟擅長做什么？在什么方面做得好？換句話說，哪些實力使公司具有競爭力？這些實力應用在哪些方面？公司需要在哪些方面改進或提升現有實力？需要獲得哪些方面的新實力？實際上，只有實力與已經發生的變化和變革相互匹配，企業才能提出真正的行動計劃，才能將意想不到的變化轉變為優勢，如此，外界的變化才不再是威脅，而是成為機會。

經營永遠處于一個趨向平衡的過程中，完美的“正常”并不存在，我們要做的只有不斷突破舊有的慣性。企業應該借由這樣的反思重構組織的經營之道，為下一波經濟復蘇做好充分的準備。