知識管理，給人才一個最佳位置

文/張珺 白冰

作者單位 1.國網江蘇省電力有限公司物資分公司

2.國網江蘇省電力有限公司南京供電分公司

年終歲尾，一年一度的“劫數”又觸動了一些企業主敏感的神經。年終獎發放完畢后，一般都是跳槽的高峰期。核心人才自然被頭部企業大量“收割”。一些企業很難避開“劫數”，更可怕的是，每年的“劫數”后，往往要半年左右，企業的運營才能恢復原有水平。許多企業正處于初生期，這階段為了搶占市場份額，在營銷上四處出擊，全力接單，根本不可能考慮內部資源（人才）是否跟得上。此時，員工頻繁往返于各個項目，基本上是各自為戰。而一旦有員工流失，項目就基本癱瘓，新人要接替工作，又只有從頭學起，如此一來，復原期自然過長。因此說，保留核心人才，企業時不我待。

傳統培養人才的誤區

“十四五”規劃中提出“堅持創新驅動發展，全面塑造發展新優勢”“加快數字化發展，建設數字新中國”等理念，多次提及科技創新、新型產業、數字經濟等關鍵詞，這意味著我國已逐漸邁入知識經濟時代。

在知識經濟時代背景下，傳統人力資源培養方式——師徒制，逐漸暴露出弊端，縱觀產業升級調整趨勢和勞動力素質變化，筆者認為知識管理應成為現代人力資源管理的題中之義。

在大工廠時代，師徒制發揮著積極作用。新人進廠后，由資深師傅口傳手授，逐漸掌握崗位技能，成為一名合格的工人。現如今，不僅制造業，其他行業也不同程度沿用了師徒制這一“傳幫帶”形式。師徒結對不僅能夠幫助徒弟快速掌握崗位技能，還能帶領徒弟盡快融入企業環境。在技術性較強的行業，口傳手授的師徒制不失為最佳的教學途徑，但它也存在先天的缺陷。

師傅作為知識保有者，掌握豐富的顯性知識和隱性知識，在知識存量方面具有先天優勢；徒弟入職伊始，對工作尚不熟悉，在知識存量方面處于劣勢，依賴于師傅的單向教學。如果自身“帶徒”意愿不強，師傅將傾向于僅僅完成組織安排的教學任務，不會主動將個人沉淀的經驗、技巧等高價值的隱性知識教授給徒弟。企業的師徒制一般由組織為新人挑選師傅，并以契約形式明確雙方權責。在實踐中，師傅多有自己的本職工作，帶徒弟為一份“兼職”。況且，大多數師傅并非培訓師出身，在為徒弟定制系統培養計劃方面力有不逮，教學內容主要源于真實的工作場景。誠然，“干中學”不失為一種有效的學習方式，但是每天“東一榔頭，西一棒槌”，獲取的知識呈點狀分布，知識之間難以建立聯系，只能等待徒弟頓悟，將零散的知識點繪就成一張知識網。

向知識管理借力

新時代勞動者具有較好的教育背景及自學能力，企業可綜合考慮崗位工作特點、員工綜合素質、人力資源培養成本、不同培養方式的成效差異等因素，應結合實際確定是否引入知識管理。知識管理是對知識及其有關事物的管理過程，可以分為知識獲取、知識整合、知識共享和知識應用四個環節，具有傳統師徒制不可比擬的優越性。

●知識資源可及性高

實行知識管理的企業多數建立了內部知識庫，知識庫存儲了海量學習資源，面向企業員工開放。員工可系統自學崗位知識、通用技能、規章制度等“必修”知識，并可根據自身興趣，了解其他部門業務知識、外部行業發展情況等“選修”知識。

●網狀學習

知識管理以崗位、部門、專業等字段為存儲維度，每一存儲維度下均可系統學習相關知識，從崗位微觀角度出發，逐漸擴展至部門、專業等宏觀角度，避免員工囿于事務性工作，提高員工頂層設計能力。在分類存儲的基礎上，采用標簽管理，同一知識有多個標簽，通過標簽關鍵詞，可搜索到其他部門、其他專業的相關知識，增加知識點之間的連接，達到觸類旁通的網狀學習。

●做學習的主人

知識管理體系下，新員工主要靠自學獲得崗位所需知識、技能，自學模式確定了員工是學習的唯一主體，個體對學習的質量和效果負責。公司定期以經驗分享沙龍、流程建議征集、創新成果發布等形式檢驗學習成果，并建立學習情況的定期考核及反饋機制，促進員工強化學習的主人翁意識，不斷增強自我學習的內生動力，加快企業知識資源的迭代創新。

●降低人力成本

知識管理在降低人力成本方面具有先天優勢。知識庫建立后，員工學習以自學為主，對教師資源的需求大大減少，避免了重復性的人力成本支出，并且隨著知識受眾的增加，員工學習的邊際成本還將不斷遞減。

打造知識型企業

●員工定位

在知識管理中，員工可同時扮演知識的生產者、使用者、傳播者等多重角色。根據學習金字塔理論，教學是自我學習的最佳方法。在實行知識管理的企業中，應將“知識產出”作為所有員工的一項工作任務，使其在工作中加入“第三視角”，這有利于員工自覺將零亂的信息輸出為有邏輯的知識，將個人經驗、方法提煉為普遍規律，以便教授他人。在實行知識管理的企業中，需營造尊重知識、提倡學習、鼓勵分享的文化氛圍，員工在內化既有知識基礎上，不斷迭代創新，生產新知識并回饋他人，從而形成一個互惠互利的企業知識生態圈。

●顯性知識規范化

企業顯性知識包括內外部的研究報告、標準規范、程序文檔和數據等，但大量顯性知識由于缺乏專人管理和部門聯通，分布零散，難成體系。建立企業知識庫，需要對企業現有知識進行結構化管理，建立存儲規則，規定統一范式，并對入庫資料嚴格把關。在建立崗位、部門、行業等結構性存儲字段的同時，支持智能搜索，方便員工快速鎖定目標資源。此外，企業應加強知識庫自身的系統兼容性，實現與企業OA、ERP 等系統的貫通，支持原有系統特定內容一鍵上傳，提高知識入庫效率。針對積極上傳知識的員工，企業可給予一定的物質和精神獎勵，實現系統優化和員工成長的雙向互贏，進一步提升員工的獲得感和幸福感。

●隱性知識顯性化

隱性知識包括隱藏在人的大腦中的和隱含在企業業務中還沒有被發現的知識或經驗。隱性知識顯性化即知識編碼的過程，這將為企業知識資本帶來新增量。隱性知識顯性化難度較大，需培育員工常態化輸出知識的習慣，并由組織提供方法和工具。常見方法有制作工作流程手冊、編寫經典案例、提交合理化建議、分享工作經驗等。企業在促進知識顯性化的同時，要注重保護員工知識產權，原創知識需明確創作人，免除員工后顧之憂。

●知識共享和應用

企業耗費人力、物力建立的知識庫，如何才能讓員工愿意使用？筆者認為應從知識庫資源的稀缺性、準確性、實用性等方面發力。知識庫立足于企業發展需求，存儲知識應以內部原創為主，避免大量引入外部低價值資源，保證庫內資源高稀缺性；知識入庫需經過嚴格審核，確保知識準確性，讓員工放心使用；知識庫資源應側重于存儲員工普遍反映的痛點、難點，真正解決員工工作中的問題，提高實用性。知識庫存儲內容的稀缺性、準確性、實用性越高，員工越會主動選擇在該平臺學習；與此同時，“流量”增多，員工更有意愿在該平臺分享知識，提高“曝光率”，從而形成正向循環。

所謂的知識管理，并非師徒制唱罷，知識管理登臺。在技能工種教學、職業生涯規劃、企業文化教育等方面，師徒制的口傳手授要比自主學習更加生動、有效。企業應綜合評估所在行業對知識要素的依賴程度、勞動力整體素質、公司信息化基礎建設水平等因素，選擇適合自身發展的人力資源培養方式，從而充分發揮人力資源潛力，最終在市場競爭中獲得優勢。