國企改革，任期制與契約化“兩手抓”

文/肖作舉

經理層成員任期制和契約化管理改革，是國企改革三年行動的“標志性改革動作”，是國有企業三項制度改革的“牛鼻子”。《國企改革三年行動方案（2020—2022 年）》要求到2022 年，國有企業子企業全面推行經理層成員任期制和契約化管理，2021 年內要完成70%。甚至部分地方國企要求在2021 年底前就要100%完成任期制和契約化。

為什么任期制與契約化被如此重視，針對任期制與契約化需要規避哪些誤區，在實施任期制與契約化之前需要做好哪些配套機制，在推行任期制與契約化上需要遵循哪些操作步驟，在實施任期制與契約化管理中需要把握哪些核心關鍵點，筆者將針對以上問題進行詳細分析。

揭開任期制與契約化的神秘面紗

●什么是任期制與契約化

任期制和契約化管理，是指對企業經理層成員實行的，以固定任期和契約關系為基礎，根據合同或協議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任（或解聘）的管理方式。

●為什么推行任期制與契約化

任期制和契約化管理主要針對過去很多國有企業對經理層成員無任期、無契約、有契約但不具體、契約執行不嚴格等一系列突出問題，提出了更加符合市場化改革方向的規范性要求。

在過去很長一段時期內，國企干部都是采取任免制，長期保持干部身份，無論企業的業績優劣，都不會對國企干部產生太多的影響，通俗一點形容就是“干多干少一個樣，干與不干一個樣”，而任期制與契約化就能打破這種干部任用體制的保險箱，不合格的干部是可以讓其退出干部管理崗位的。

●任期制與契約化的適用范圍

任期制與契約化在以前只是小范圍試點，后來在雙百企業進行推廣，目前已在所有國企全面推廣。

針對的群體主要是經理層成員，也就是我們通常所理解的經營班子，不僅包含國企集團本部的經營班子，也包含其二級公司的經營班子。從具體崗位上來說，主要是指總經理（總裁、行長等）、副總經理（副總裁、副行長等）、財務負責人和公司章程規定的其他高級管理人員。

●契約化與任期制能帶來什么

任期制和契約化管理，通俗地來講，就是要打破“鐵交椅”、打破“大鍋飯”，按市場規律對經理層進行管理，立下軍令狀，明確責任制，干得好就獎勵，干不好就調整，實現職務能上能下、收入能增能減，強化“干好干壞不一樣”的導向，充分激發經理層成員的活力和創造力，提升企業市場化、現代化經營水平。

●與職業經理人制度有何區別

任期制和契約化管理、職業經理人制度都是我們經常聽到的概念，其實二者之間還是有一定區別的，主要體現在以下幾個方面：

●解決問題的導向

任期制和契約化管理主要針對過去很多國有企業對經理層成員無任期、無契約、有契約但不具體、契約執行不嚴格等一系列突出問題，提出了更加符合市場化改革方向的規范性要求。通過明確任職期限、到期重聘、簽訂并嚴格履行聘任協議和業績合同等契約、剛性考核和兌現等要求，強化經理層成員的責任、權利和義務對等。而職業經理人制度，是在任期制和契約化管理的基礎上，更加突出落實董事會選人用人權，更加強調市場化的選聘和退出，明確提出董事會依法選聘和管理職業經理人，黨組織在確定標準、規范程序、參與考察、推薦人選等方面把好關。

●選聘的來源

任期制與契約化沒有特別的要求，主要以內部為主，而職業經理人制度不僅有內部，還有外部市場化選聘，并明確提出職業經理人市場化選聘的標準、來源和程序。

●考核結果的影響

任期制與契約化突出強調考核結果不僅影響收入的“能增能減”，更要影響職務（崗位）的“能上能下”，確保發揮契約化管理的重要作用。而職業經理人在退出機制上更加徹底，明確提出在職業經理人解除（終止）聘任關系的同時，依法解除（終止）勞動關系。

●薪酬的兌現

任期制與契約化是逐步實現市場化薪酬，強調“業績升，薪酬升”，而職業經理人在薪酬方面強調“業績與薪酬雙對標”原則，由董事會與職業經理人根據一系列相關因素協商確定。

任期制與契約化的三大誤區解析

●誤區一：任期制與契約化就是變相漲薪

一些企業在推行任期制和契約化管理時，認為可以借機進行漲薪——這種觀點就背離了推行任期制和契約化管理機制的初衷。推行任期制與契約化，在薪酬的掛鉤方面，要與績效考核結果掛鉤，考核的結果會影響薪酬的高低。薪酬要結合企業經營業績情況、市場水平及內部分配政策等因素，堅持業績導向，按照增量業績貢獻決定薪酬分配原則，逐步實現市場化薪酬水平，重點形成強激勵、硬約束機制，進一步強化業績升、薪酬升；業績降、薪酬降。

●誤區二：任期制與契約化也就是走個形式

有些企業認為，任期制與契約化不過是簡單地簽份協議，走個形式，所有的規則還是跟以前一樣，以前是啥樣現在還是啥樣——這也是一種錯誤的認知。任期制和契約化是動真格的，任期制和契約化不是簡單的一份協議，而是一種責任，簽訂了協議就需要承擔相應的責任，如果考核不合格，是要真的從原來的崗位上下來的。

●誤區三：任期制與契約化的限制那么多，可以不參與

某家從事產權交易的地方國有集團企業，在推行任期制與契約化的過程中，經理層普遍不愿意簽署契約化的協議，認為簽了協議就要承擔責任，擔心未來位子不保。后來，集團人力資源部組織外部專家進行任期制與契約化的政策宣貫與培訓，詳細講解了任期制與契約化機制的必要性，以及其帶來的好處。大家理解了任期制與契約化的底層邏輯，心中的顧慮也沒有了。最后任期制與契約化在該集團順利實施。

任期制與契約化是國企改革對經理層成員管理上的要求，任期制與契約化是需要全面推行的，每家國企的符合任期制與契約化的經理層成員原則上都需要參與。

對于推行任期制與契約化的國企來講，前期需要開展政策的宣貫，打消經理層成員的顧慮和思想負擔。

任期制與契約化的四大配套機制

任期制與契約化的構建需要一定的基礎，基礎工作如果沒有做好，就容易導致任期制與契約化無法落地。

●治理結構要規范

作為國有企業，治理結構的規范主要是在“三會一層”的治理主體權責明確。各機構各司其職，根據權責分工，形成權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制。

黨委會保障國家利益最大化，保證黨的方針得到全面貫徹執行，企業重大事項及方向由黨委會進行決策，實行少數服從多數、個人服從組織的原則，由上級黨委任命或選舉產生。

董事會保障股東利益最大化，對重大事項享有決策權，實行少數服從多數、個人負責的原則，由股東任命產生。

監事會保障股東利益最大化，對重大事項享有監督權，實行集體與個人監督相結合的原則，由股東任命產生。

經理層由董事會確立業績指標，在一般事項上保證效率和執行力，實行個人決策和個人負責的原則，由董事會選聘產生。

●權責機制要清晰

權責清晰是契約化機制實施的前提和基本保障。為了避免在考核時出現互相推諉等現象，需要明確經理層成員的崗位職責及工作分工，合理劃分權責。

首先，從嚴掌握、合理確定并明確企業經理層成員的人數。

其次，規范崗位說明書。按照“一崗一責”原則建立崗位說明書。崗位說明書要對崗位信息、崗位目標、崗位職責、工作關系、工作條件、任職資格等內容進行清晰界定。經理層成員分工原則上任期內保持相對穩定。

最后，建立權責清單。通過制訂權責清單等方式，規范董事會（或控股股東）與經理層、總經理與其他經理層成員之間的權責關系，明確各自的職責。

●薪酬激勵機制要健全

薪酬機制是任期制與契約化中的一個重要抓手，任期制與契約化是需要通過薪酬機制來牽引的，但是有個前提是企業的薪酬激勵機制要基本健全，如果企業的薪酬激勵機制非常不合理，那么即使建立了任期制與契約化，也無法真正起到激勵作用。

健全薪酬激勵機制，首先，需要對經理層的職位價值進行評估；其次，對標市場的薪酬水平；再次，進行薪酬策略的設計（即確認薪酬采取的水平）；最后，設計薪酬的結構及薪酬的標準。

總之，薪酬激勵機制的構建需要綜合考慮職位價值、個人能力差異、績效表現差異、市場薪酬水平等四個因素進行設計。

●差異化的考核機制

某地方國有燃氣企業，在推行任期制與契約化機制的過程中，尤其是在制訂幾位副總經理的任期考核目標時，所有副總的考核指標都幾乎一模一樣的。原來該公司的所有高管經常輪換，沒有固定分管領域，所以對于各項指標相當于所有高管共同承擔，美其名曰“集體承擔公司目標”。

國有企業由于高管普遍不是市場化選聘的，都是組織上任命或者內部提拔的，考核機制上往往容易大鍋飯，比如大家的考核結果都差不多，甚至考核指標都大同小異。

任期制與契約化構建的五大步驟

任期制與契約化機制的構建需要遵循一定的操作步驟才能確保方案的真正落地，下面將對五個步驟進行詳細解析。

●制訂方案

任何國有企業都有自身的特點，所以在制訂任期制與契約化的方案時，應結合實際情況制訂工作方案，方案一般包括以下內容：企業基本情況、背景和目的、任期制管理的主要舉措、契約化管理的主要舉措、監督管理的主要舉措、組織保障和進度安排等。其中，任期制與契約化管理的主要舉措要和企業的基本情況吻合，要與企業推行任期制與契約化的目的保持一致，避免走形式。

●履行決策審批程序

企業在制訂任期制與契約化的方案后，需要按照“三重一大”決策機制，根據公司章程及其黨組織有關要求，履行相關決策審批程序。

●簽訂契約

在方案獲得決策審批之后，就是簽訂契約了。企業需要根據董事會建設情況實際，由董事會（或控股股東）與經理層成員簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書（年度和任期），依法依規建立契約關系，明確任期期限、崗位職責、權利義務、業績目標、薪酬待遇、退出規定、責任追究等內容。

對于已建立董事會的企業，一般由董事會授權董事長與總經理簽訂《年度經營業績責任書》和《任期經營業績責任書》，總經理與其他經理層成員簽訂《年度經營業績責任書》和《任期經營業績責任書》。

未建立董事會或董事會不健全的，可由控股股東代表與總經理簽訂《年度經營業績責任書》和《任期經營業績責任書》。總經理與其他經理層成員簽訂《年度經營業績責任書》和《任期經營業績責任書》。

●開展考核

簽訂完契約協議之后，需要嚴格按照契約約定開展年度和任期經營業績考核，強化剛性考核。

考核周期上，對于采取任期制和契約化管理的經理層成員，實行年度考核、任期考核“兩期考核”，堅持質量第一、效益優先原則，明確不同周期的考核定位和要求，突出高質量發展考核。任期（一般為三年）經營業績考核重點關注價值創造、中長期發展戰略、風險控制類內容，年度考核應有效分解和承接任期經營業績目標。

考核內容上，根據崗位職責及工作分工，按照定量與定性相結合、以定量為主的導向，實行“一人一崗、一崗一表”的個性化考核。

●結果應用

在考核結束后，企業依據年度和任期經營業績考核結果，結合綜合評價結果等確定薪酬，并根據考核結果決定聘任（或解聘），強化剛性兌現。

任期制與契約化的四大關鍵要點

任期制與契約化管理機制的構建有四大核心關鍵點需要把控。這四大核心關鍵點是每家國企在實施任期制與契約化管理時都需要重點關注的。

●實現任期管理的規范化、常態化

任期管理的規范化與常態化體現在兩個方面，即任期的期限和到期的重聘兩個方面。

從任期期限上來講，經理層成員的任期期限由董事會（或控股股東）確定，一般為兩到三年，可以根據實際情況適當延長。目前從國有企業開展任期制與契約化的實踐來看，普遍以三年作為一個任期。

從到期重聘上來講，經理層成員任期期滿后，應重新履行聘任程序并簽訂崗位聘任協議。未能續聘的，自然免職（解聘）,如有黨組織職務，原則上應一并免去。

●推動落實考核結果獎懲剛性兌現

某地方國資委要求所有直屬國企圍繞“三比四新”來制訂契約化目標，即比歷史、比規劃、比行業更高，并要求新業績、 新貢獻、新創新、新提升。

制訂考核目標一直是國企的一大難點，經理層成員任期制和契約化管理的目標值應科學合理、有一定挑戰性，一般根據企業發展戰略、經營預算、歷史數據、行業對標情況等進行設置。

●強化精準考核有效激勵

某地方國企在推行契約化薪酬的差異化方面，提出了一個導向，叫“獎的心動，罰的心痛”。實行經理層成員的考核結果強制分布，避免大鍋飯，將考核結果分為四檔，即優秀、良好、合格、不合格。優秀的比例不超過三分之一，優秀和良好的比例不超過三分之二。通過這種比例的限定，真正實現薪酬水平的差異化。

薪酬兌現方面有兩大特點，即激勵性和約束性。

首先，在激勵性方面始終堅持增量業績決定增量薪酬的導向，逐步向市場化的薪酬水平靠攏，對于業績的提升給予薪酬水平的適當提升，并加強激勵的力度，使得業績好與壞的差異性更大一些，避免做好做壞一個樣。

其次，在約束性方面堅持業績降的薪酬也要降，甚至企業還要建立薪酬追索扣回的制度，在規定期限內發現經理層成員給企業造成重大經濟損失或重大不良影響的，企業應將其相應期限內兌現的績效年薪、任期激勵部分或全部追回，并止付所有未支付部分。薪酬追索扣回規定同樣適用于離職的經理層成員。

●實現經理層成員職務“能上能下”

在強調考核的剛性退出上，要加強任期內考核和管理。考核結果決定經理層成員的位子。一方面，經考核認定不適宜繼續任職的，應當終止任期、免去現職。可以在任期內的管理機制上進行約定，比如出現年度考核成績不合格的，即可免去現有職務。另一方面，任期屆滿，不符合續聘條件的，應當退出所在崗位。真正做到任期制與契約化所倡導的職位“能上能下”。

任期制與契約化是一項系統工程，是國企經理層成員管理的必然趨勢，代表了國企改革的方向，需要所有的國企給予重視，抓住推行任期制與契約化的核心關鍵，注意實施中的誤區，按照任期制與契約化的操作步驟與指引進行推行。