“六大標準”鑒別高績效中層

文/賈昌榮

2019 年年初，王先生通過招聘平臺加盟某醫藥公司，任職行政部經理，主要負責文秘、日常接待、檔案管理、后勤保障等工作。行政部作為企業窗口部門，工作上平衡左右、協同上下、溝通內外，工作業務“雜”得很。接下來的一年里，王先生以企業為家，忙得上下翻飛。可以說，年終歲尾是很多中層經理期盼的日子，王先生也不例外。很簡單，公司將要進行績效考核并兌現績效工資與獎金，或許還有升職為行政總監的機會。

王先生自覺這一年來干得不錯，但是主管行政工作的公司副總經理劉總找他談話后，王先生的頭上卻被潑了一盆涼水，可謂透心涼。原來，劉總在找他談話時，首先肯定了他這一年的工作，從工作態度到工作精神都值得表揚，做到了以企業為家，兢兢業業，無私奉獻。然而，劉總提出了幾個令王先生頭冒冷汗的問題：第一，你工作不注意方法，協調平行部門工作時，其他職能部門的中層經理都頗有微詞，甚至強烈不滿，并向公司高層投訴；第二，部門費用支出嚴重超標。每個部門都是有費用考核的，行政部在過去的一年里雖然辦了很多事，但辦事成本太高，并且有些成本是可以壓縮甚至可以不發生的……隨后，劉總給王先生的綜合評價是：基本勝任崗位要求，可以留任，但應加強業務學習并提升工作績效。

王先生內心有些接受不了，劉總分明是在說自己工作績效平平，僅給了一個勉強及格的分數。心存不滿之余，王先生也很疑惑：作為中層干部，我到底哪點沒做到位？

現實中，很多中層經理都有著和王先生相類似的經歷，也有著同樣的困惑。每一個人都有自戀情結，但自戀情結卻常常會害了自己和團隊。研究表明，中層經理作為管理者有一點點自戀很常見，自戀者也有一定優點，即自戀者比其他人會投入更多精力去不斷完善自身技能并投入工作之中。但是，當自戀者的自戀過了頭，團隊就會面臨一些問題。首先，自戀型管理者有時會覺得自己比團隊更重要，自己的個人品牌勝過公司的品牌。其次，自戀型管理者更注重地位，比其他人更看重權力和成就。這是極其危險的事情，結果造就的是一個內卷化的四分五裂的團隊。

現實中，能夠真正做到高績效的中層經理并不多！在高績效理念下，強調功勞而非苦勞，強調質量而非數量，強調全局而非局部，強調整體而非個體，強調投入產出比（ROI）而非單純評價產出。這為那些覺得自己工作忙、做得多、干得苦的中層經理敲響了警鐘，一定要把工作做到點子上。高績效理念強調效率、效益、效能，而非勞碌的過程與工作數量的簡單累積。

中層經理是否真正地做到了工作高績效，可以按下面“六項標準”來評價，見圖1。

圖1 高績效“六項標準”

標準一：多——輸出價值貢獻多

很多中層經理都覺得自己為企業忙上忙下，甚至成為“工作狂”，為企業做了大量的工作，但企業卻不買賬。然而，工作忙或者工作做得多并不等于高績效。工作忙，不一定忙到了點子上；工作做得多，也未必完成任務。需要強調的是，這里的“多”是為企業輸出的價值貢獻多，要注意這里的“價值”兩個字，如果中層經理做了大量的無用功，實際上是在幫企業的倒忙，更不用說高績效了。企業要支付工資給中層經理，中層經理做無用功相當于企業在“賠錢”。因此，中層經理要在工作時間內，做盡可能多而有益的事情，以最大限度地接近、完成甚至超越預期工作目標。如果中層經理在工作時間內，浪費時間、精力、能力，增加了資源消耗，就是在扯企業的后腿。可見，工作忙和工作做得多，未必是貢獻，還可能提高企業的管理成本。

管理者的工作貢獻體現在三個層面，即管理層面、經營層面與職業層面，見圖2。

圖2 管理者貢獻的“三個層面”

根據員工對企業的貢獻度不同，可把員工分為特別貢獻員工、突出貢獻員工與一般貢獻員工。然而，做出何種程度的貢獻與員工個人能力及努力程度有關，但中層經理在企業里“打短工”卻不受企業歡迎，具備能力的中層經理長期扎根企業并為企業做貢獻才是雇主的最愛，因為中層經理是支撐企業的“四梁八柱”，是企業組織穩定的基石。如果是一個中層經理或者高層經理跳槽，公司會受到更大的影響。

一般來說，核心人才流失，聘用新人至少要有1—2 個月的招聘期、3 個月的適應期，以及6 個月的融入期。此外，還要有相當于4 個月工資的招聘費用和超過40%的失敗率。知名財經雜志《財富》研究發現，員工離職后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪的150%，如果離開的是管理人員則代價更高。最糟糕的是，員工離職會誘發一系列連鎖效應。據權威機構估算，一個員工離職大約會使3 個員工產生離職的想法。照此計算，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在暗地里找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在“騎驢找馬”。

標準二：快——完成任務高效率

所謂“快”，即高效率，能夠在最恰當的時間內完成工作目標。讀者或許會問，為什么是“最恰當的時間”而不是“最快的時間”？這個簡單的問題里面卻蘊涵著不簡單的道理：提前去落實并完成工作任務，不一定是優勢、機會與效益，相反卻可能會是劣勢、風險與成本。因此，中層經理應該在工作期限內，選擇最有利的時機來達成工作目標。

電視連續劇《生死線》中有這樣一個情節：沽寧城的日軍已經被中國軍隊包圍，但是為了百姓安全又不能向日軍開炮。在這種情況下，中國軍隊的指揮官下令停止進攻。用這位指揮官的話說，就是要尋找一個能夠有效降低傷亡并能徹底圍殲日軍的最佳機會。就此事而言，這位指揮官做的并沒有什么錯。因為在圍殲敵人這一目標下，必須選擇一條機會最大而風險最小的攻擊策略。否則，殺敵一千而自傷八百，那還算什么勝利？在戰爭中，以最小的生命代價、最少的物資消耗、在不影響大局而又得到上峰許可的時間內拿下敵人，這就是效益，這就是勝利，這就是成功。

為了使工作富有效率，中層經理必須從最終工作的產出（工作成果）出發，而不是從投入出發，就失去了產出（工作成果）這個中心與目標。毋庸置疑，技能、信息和知識都是工具，而應用什么工具、什么時候應用以及為了什么目的去應用，則始終必須要由產出（工作成果）來決定。同時，中層經理還要認識到，有高效率的員工才有高績效的團隊，高效率不能僅僅立足自身本職工作，所有團隊成員都要做到高效率。這就要求中層經理挖空心思地進行整體、綜合考慮，想盡一切辦法提升員工的工作效率。其中，提升員工體驗是一個很好的做法。韓國的一家電子商務公司將固定座位上并排坐的員工的工作效率與輪換座位的員工的工作效率進行了對比，發現輪換座位的員工比固定座位員工的工作效率高出接近45%還有，主動思考時間管理，找出對自己和組織最重要的工作，放下或創造性地外包剩下的工作。有專家針對來自不同公司的15 位管理者使用了這個干預方法，結果發現，他們花在低價值工作上的時間出現顯著降低：在一周內，他們的案頭工作時間平均減少6 小時，會議時間平均減少2 小時。例如，作為斯堪的納維亞地區IF 保險公司的經理洛塔·萊蒂寧為了獲得更多時間支持她所在的團隊，丟掉了開會的習慣和很多行政性任務。結果，在3 周時間內，洛塔團隊的銷售額增長了5%。

標準三：好——實現目標有質量

所謂“好”，即工作質量高，能夠保質保量地完成工作目標。工作質量主要有三層含義：第一層含義是嚴格遵守工作標準，諸如遵守管理流程、崗位制度、工藝流程等企業標準；第二層含義是工作成果合格，符合企業要求甚至高于企業要求；第三層含義是工作成果能夠為企業創造價值與效益。

在企業里，所有中層經理服務的真正對象不是企業老板或股東，而是市場上的客戶。工作成果究竟是否高質量，要由客戶來給打分與評定。舉個例子來說，研發部門開發了一種新產品，最終投產上市。在企業內部，大家都非常看好這種新產品，并且對產品質量也很滿意。但是，新產品上市后，市場卻并不買賬。結果，企業消耗了大量的人、財、物，新產品卻在上市后無人問津。在這種情況下，就不能說研發部經理的工作質量高。當然，工作質量與中層經理內在所掌握的技術、經驗、知識水平，以及機器設備、工藝水平、工作環境等多種因素有關，而并非僅與中層經理的個人素質與能力有關。

知名財經雜志《哈佛商業評論》根據專家數十年的研究，認為成功人士能實現其想要的目標，并不只是因為他們是誰，而是因為他們做了什么。每個人都會有自己的想法，若覺得某個想法有價值，就應持續對其進行優化，始終如一地堅持，直至實現目標。實現目標最需要的是執著工作，做備用計劃會降低對目標的渴望，從而影響預期結果實現。目標就是工作的指南針！而目標包括工作目標與管理目標，管理目標就是進行團隊目標分解與落實。中層經理還要將優先考慮事項轉化為其他人行動的目標，并為員工創造相應的激勵機制。把企業目標層層分解為可操作的工作目標的工具，再把量化后的目標層層分解至每個人，并將其完成情況作為績效考評的依據。否則，員工工作就會迷失方向或失去動力。蓋洛普公司的調查顯示，85%的員工并未全身心地投入工作當中。如果員工發揮自身優勢時，他們全身心投入工作的可能性是平時的6 倍，獲得卓越生活品質的可能性是平時的3 倍。

標準四：省——工作過程精益化

在很多中層經理的意識里，精益就是“省”，通過最大化節省創造效益，即能夠以最低的成本費用完成工作任務并實現工作目標。在企業里，人人都是利潤的創造者。創造利潤不一定是直接“生產利潤”，還可以通過降低成本費用來實現。省到就是賺到，節約成本費用也就是為企業增加效益，這沒錯！傳統精益管理思維是以最小的資源成本投入，獲取最大的經濟效益，創造最多的價值，包括人力成本、設備成本、資金投入、材料成本、時間成本和場地成本等。但在很多中層經理的意識里，精益思想被簡單地理解為消除浪費，表現為在生產經營管理過程中提倡節約、提高效率、零庫存、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求“正確地做事”，是一種片面的、危險的視角。而現在的精益思想，不僅要關注消除浪費，同時還以創造價值為目標“做正確的事”。也就是說，精益思想就是在創造價值的目標下，不斷地消除浪費、減少消耗、降低成本。

實際上，中層經理帶領部門員工完成每一項工作任務或達成工作目標，都要面臨著不同的路徑與抉擇。不過，有時成本費用最低的工作路徑未必就是最佳的工作路徑。試想一下，如果某一條工作路徑，需要增加工作投入，但可以獲得更大的產出或者更為長遠的效益，增加成本費用又有什么不可以的呢？這也是一種“省”，并且是一種“大省”。筆者認為，應對精益管理理念進行延伸，即“增加投入，獲取大產出”。這是工作精益化理念的另一層含義，中層經理要予以深刻認識與深度把握。

標準五：盈——工作結果效益化

“盈”是指中層經理通過工作要能為企業創造效益，包括經濟效益與社會效益。在企業里，每個人都應是價值的創造者，以及利潤的貢獻者,唯有創造價值才能生存。中層經理作為管理者，必須承擔起四大責任：為股東創造利潤、為社會謀求就業、為員工謀求福利、為消費者謀求品質。其中，最重要的是第一項——創造利潤，支持高管工作并讓企業有發展。實際上，效益只是中層經理工作績效的重要體現，并不是中層經理工作績效的全部。但是，中層經理的工作成果往往可以直接或間接地體現為企業效益。

從效益角度，中層經理要注意把握三個關鍵點：一是績效的經濟性，表現為在投入水平一定時成本最低，或者利用現有資金，獲得最大化收益和最佳比例的投入產出比；二是績效的效率性，表現為管理活動的產出同所消耗的人力、財力和物力等要素之間的比率較高；三是績效的效益性，表現為產出質量高，滿足各種社會力量及市場力量的期望。

另外，中層經理更應做基層員工創造價值與貢獻利潤的直接推手。在科技行業有一個不同尋常的現象，即很多科技公司往往能夠以非常少的員工創造非常高的營收。英國公司MVF Global 的分析師通過提取包含全球各行業的前100 大公司（按營收計算）的數據，計算出了每位員工每年能為公司帶來的營收。結果顯示，全球100 大公司平均每位員工一年創造的營收高達驚人的130 萬美元。我們所熟悉的蘋果公司在該榜單中名列前茅，蘋果公司擁有98000 名員工，公司年營收1828 億美元，平均每位員工每年貢獻營收186.5306萬美元。

標準六：和——工作開展和諧化

工作和諧強調上下暢通、左右和睦、內外友好，即中層經理與上司、下屬溝通順暢，關系融洽，與平行部門互相支持、互助共處，對外合作友好長久。見圖3。

圖3 工作和諧“三大內涵”

企業由多職能部門構成，每一個部門都不是孤立存在的，必須依賴于其他部門配合才能正常運轉，并協同其他部門共同完成生產、經營與管理循環。正因如此，任何一個中層經理的工作績效都離不開其他部門、高層經理及部門內部團隊成員的支持。并且，很多工作的開展還都需要外部合作伙伴的支持。可以說，內耗與沖突是組織最大的無形成本，所以，只有中層經理在企業內外建立了良好而和諧的工作關系，內外合作成本才能最低，效率才能更高。因為這些都與中層經理的工作績效密切相關，并且和諧的工作關系構成了中層經理工作績效評價的軟指標。

尤其值得中層經理重視的是上下級關系和諧，但很多中層經理高高在上而忘乎所以，對下屬員工指手畫腳，容易造成人才流失。人才留職管理對中層經理來說至關重要，不能讓高潛員工或優秀員工流失。然而，很多中層經理嫉賢妒能、排擠人才，打壓下屬成長。研究顯示，新員工入職6 個月離職，多半與直接上級領導有關。聰明的中層經理要了解下屬的優勢，并讓他的優勢與崗位職責匹配，為企業發揮最大效用，并讓員工感受到他的存在價值。中層經理要扮演教練的角色，有義務與責任發掘潛能和優勢并培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。另外，如果一個團隊入職1 年內員工離職較多，也常常是他們的直接上級的原因所致。

不過，工作和諧并不否定工作意見上的相悖。“和而不同”相反卻可能促使團隊產生意想不到的績效。史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克在風格與個性方面非常不匹配，但他們卻依舊在一起合作，因為喬布斯是一位富有遠見的推銷員，而沃茲尼亞克是一位具有發明天賦的人才，他們的組合才成就了蘋果公司，才有了《2021 年胡潤世界500 強》榜單世界第一名的位置。中層經理要打造任務沖突且關系和諧型團隊，即圍繞一個共同的任務目標，各抒己見、各展所長、勇于爭辯，才能有效創新，形成最佳方案并創造最佳戰果。當部門團隊享受彼此迎合、彼此妥協的虛假和諧時，反而導致團隊成員才能得不到最大化發揮，這種虛假和諧是團隊的毒瘤。總之，只要戰略一致、目標統一，就不怕不同員工之間在路線、戰術與策略上意見相左，這種沖突反而可以為團隊注入活力，并提升團隊戰斗力。