人的問題，還是規則的問題

文/張俊

作者單位 南京誠合益企業管理咨詢有限公司

今天給大家講兩個小案例，通過這兩個案例跟大家分享一個看問題的視角：當公司內部發現點狀問題的時候，我們要先去扒一扒現象背后有什么，然后再從多方面考慮問題的解決方案。

案例1：他們的加班費為什么多年居高

前幾天，跟一位HRBP 朋友吳君聊天，他給我講了一件他的煩心事。他們公司是個集研發、生產、銷售于一體的公司，倉儲中心是整個供應鏈環節中除了車間之外的最大部門，下面又分為原料倉管理、輔料倉管理、成品包裝、成品入庫、成品出庫五個小團隊。

前段時間HR 在統計報表時發現了一個奇怪的現象，原料倉里面有兩名員工的加班工資長期居高不下，旺季如此，淡季也是如此。更奇怪的是，其中一位老員工張三近幾年曾到好幾個團隊輪崗，可無論他在哪個團隊，他每月甚至每年的加班費金額都在部門里面排前幾位。

吳先生雖覺得這種情況明顯不正常，但也沒有立即下結論，而是決定私下調研，看看到底是員工的問題、工作安排的問題，還是部門負責人不作為的問題。

調研之后，結果更是嚇他一跳：不僅個人存在問題，整個團隊似乎也開始受到影響了！

對于個別人加班費高的現象，其他同事雖然嘴上不說，但私底下還是有意見的。他們覺得張三可能是想多賺點錢吧，所以每天晚上總是要找個理由去加幾小時的班，而且雷打不動。所謂理由無非就是要跟車間對接啦、萬一車間有什么臨時需求啦等等，實際上多數時候就是坐在倉庫玩手機消磨時間而已。

后來有些人也開始耍小聰明，白天能偷懶就盡量偷懶，遺漏個什么或者動作慢一點也沒關系，反正晚上有人要加班。如此一來，車間負責領料的人也開始有意見了。

“看起來是一件不起眼的小事，但是確實令人心煩。你有什么好的建議嗎？”吳君把問題甩給了我。

在回答之前，我反問道：“你打算怎么辦，是不是想出了一些辦法？”結果他還真采取了一些措施。

“首先，我想到的是要嚴懲不貸，開掉這個員工，同時通報批評，殺雞儆猴！可是問題來了，公司沒有他嚴重違反規章制度的有效證據，我們不能單方面解除合同，如果以其他方式解除的話也得付一筆經濟補償金，所以此路不通。

我又想了第二個方案，找他的部門負責人溝通，這種事情部門負責人是要負首要責任的。我建議他在審批員工加班申請的時候，要嚴格管控加班時間，不能隨隨便便大筆一揮全都批準。當然，這個方案我嘗試過了，和部門負責人溝通時他滿口都是‘好好好、行行行’，但實際效果并不明顯。

后來我發飆了，上個月公司績效復盤會，我直接拿出一個各生產相關部門的人效數據表，借著這個表格把倉儲中心的問題也提了一遍，當時我明顯看到倉儲負責人的臉色有點變化。但事后我又很后悔，因為我只講了問題，并沒有給出好的建議。作為業務伙伴，我不能只要求對方解決問題呀。”

好像漏了一個關鍵點

“你幫我分析分析，到底是人的問題，還是公司的規則出了問題？我到底該怎么辦？”

“猴子”又跳到了我肩上。

我又重新確認了一下：“這件事的核心在于，張三天天加班，拿了很多加班費但沒干多少活兒，從而讓你發現了他的做法正在侵蝕團隊，致使團隊效率低下？”

“是的，就是這樣！”

“你的目的是杜絕這種問題發生，最好能讓大家關注工作效率？”

“是的！”

“那么，我注意到幾個關鍵點：員工能力還可以，就是老加班，想多賺點錢。既然工作能力沒問題，那就是‘想多賺點錢’有問題了。可是作為打工人，哪個員工不想多賺點錢呢？只是這個人用錯了方法罷了。而且，就算解決了張三的問題，未來會不會還有李四、王五呢？所以，我們是不是可以從‘錢到底該怎么發’的角度去考慮這個問題呢？”

吳先生覺得這是個解決問題的新思路。于是我們一起探討了一些舉措：

★把計時工資改成計件工資，讓員工的收入與產出和效率相關。

★能個人完成工作的小組，計件工資最好計算到個人，比如每個人打了多少包、發了多少貨、大件還是小件，分別確定單價。當然，倉庫也有很多工作需要多人配合，那就可以設計團隊計件，再根據小團隊內每個人的貢獻進行分配。

★至于加班費，建議取消每月發放，如果確有必要，則以安排調休為主，并要求部門負責人監督每個團隊負責人，每周根據工作需要提前排班，安排好輪休。

聊完之后吳君感嘆道：“果然是當局者迷。這次我先按照這個方案進行改革，再結合績效復盤會、平時的工作交流與跟進，應該能解決這個問題。到那時如果這個人還這樣，那就真是人的問題了。”

當然，我的建議不一定正確，但是通過這個小案例我們可以發現，不同類型崗位，其價值創造、價值衡量方式不同，應明確差異化的激勵邏輯，其激勵策略自然也應有所不同（見表1）。據此我們可以再將思維發散開，尋找有效的解決方案，比如楊三角理論中提到的能力、思維模式、治理方式；影響者模型提到的個人、他人、系統的能力和意愿，等等。

表1 不同類型崗位的激勵策略

案例2：老板害怕周例會

提到協作，我們很容易想到人和人之間的配合、團隊和團隊之間的配合、公司和公司之間的配合等等,總之就是協調與配合。其實大多數企業都或多或少存在內部協作不暢的問題，比如互聯網公司里常年“相愛相殺”的產品經理與工程師，電商公司里的運營人員與設計人員，貿易公司里的銷售人員與采購員，等等。

近期我在咨詢項目中遇到A 公司的王老板，他提到一個令他頭痛的問題：公司內部協作難。

“特別是每周的周例會，一上午的會議基本上全程都在推諉扯皮，最終解決不了任何問題。一開始，總是我去拍板說這個問題怎么解決、誰來負責，久而久之，會上的問題是少了，但私底下的問題卻多了。甚至我聽到了一些聲音說‘老板瞎指揮，提出問題的人總是要承擔更多責任’！

后來，我不決策了，覺得還是要把職責分工弄清楚。于是我請了專業顧問來幫我們梳理部門職責和主要流程。兩個月之后，職責和流程看著是清清楚楚、明明白白了，可時間一久，又冒出了各種各樣的小問題，而且都是新出現的問題。你也知道，我們電商行業靈活性強，變化快，不可能所有事情都是一板一眼有規矩可循的。

所以我覺得，還是人的問題。這些主管大多是我從基層一步步提拔上來的，可能他們還是格局不夠，一路走來已經跟不上公司的發展要求了。所以我也引進了幾個外部主管，然而沒過多久，這些人也被同化了。

現在我這么說吧，我都害怕開周例會了，每周我都想找個理由不參加，感覺真是浪費時間，同時心也很累……”

看上去對的結論不一定是最后結論

在調研過程中，不用我們咨詢人員特意提問，就收到了一些問題反饋：流程不適用了也不優化、溝通很費勁、某些部門能推脫則推脫、基層員工流失率高……

進一步分析發現，所有問題集中起來可以分為三個層面。

●表象問題：人員流失和協作不暢

圖1 某公司調研診斷報告

80%以上的被調研對象都提到了這些問題，比如財務部覺得數據部系統維護得不好，數據部覺得產品部信息錄入不規范，產品部覺得運營部需求下得太慢沒給他們留出足夠的時間，運營部覺得財務報表出得慢他們預估不準……然后，類似的死循環或者無解問題越來越多，導致一部分員工受不了，只能選擇離開。

●第二層問題：職責不清晰和流程沒優化

雖然A 公司也請專業人士為其梳理了部門職責和流程，可電商行業變化很快，如果流程一成不變的話，慢慢又會變得不適用，這也導致上述表象問題的重復發生。

●深層問題：戰略澄清的問題

至于職責和流程為什么不及時優化，一部分主管反映，一方面是他們沒有養成良好的職業習慣；另一方面是他們對公司戰略目標和方向的理解不一致，流程優化根本做不下去。舉個例子：關于新品開發流程的優化，運營部認為自己是業務端，要為業績負責，產品開發應該以業務需求為主，所以新品開發流程應該從需求開始，這一點，產品開發部應該無條件滿足。但是產品開發部是怎么想的呢？他們認為，公司是做品牌經營的，產品的品類、風格應該符合品牌調性，不能運營部門想要什么就開發什么，所以產品開發要聽品牌兼產品副總的。

除了這些，還有一個嚴重的問題，就是這些管理者連公司的年度目標都不清楚，不知道當年要達到多少營業額，不知道主要是搶市場還是沖利潤，更不知道公司未來兩三年的大方向是什么，所以工作全憑自己的理解和慣性推動，走一步看一步。

所以，A 公司協作不暢到底是人的問題，還是規則的問題？逆推之，協作不暢是職責和流程問題，而職責和流程沒有更新是大家不知道怎么更新，之所以不知道怎么更新是因為不清楚公司的導向。因此，A 公司的問題并不是人的問題，真正的根源在于戰略沒有得到澄清。再直白點講，是目標管理從頂層就出了問題——大家頭腦中根本沒有目標。

目標管理≈績效管理≈企業管理

在績效管理中，無論是關鍵績效指標法（KPI），還是目標與關鍵成果法（OKR），其目的都是在做目標管理和績效改進，而企業的核心目標就是通過不斷地迭代和改進，來促進長遠目標的達成。

所有的績效管理流程，基本上都是遵循PDCA 循環去執行的，而A 公司的問題就在于連計劃都沒厘清、沒講明白，就開始執行和實施了。說到這里，不能不感慨：在大多數失敗的案例中，真正的問題并不是經營者心中沒有戰略，而是執行時過于笨拙。這可能包括：

大目標很單一，天天喊著要做幾個億，卻沒有清晰的作戰路徑和作戰指導方向；目標很豐富，除了財務指標之外還有一些諸如提高團隊能力、增加產品競爭力這樣的目標，但卻沒有明確的衡量方式和標準；雖然有了衡量標準，但所有的工作都由高層驅動，中層沒有承擔推動的責任，只是一個大的執行人；雖然經營者想清楚了目標、標準和路徑，也放手讓中層去做，可是中層并沒有真正接受、理解且認可老板的思路，只站在本位上看問題。

所以，我給的建議是，先從梳理戰略目標和實現路徑開始，再優化職責和流程，進而匹配對應的薪酬和績效規則，最終做到權、責、利的對等。當然，這些舉措是對等、動態的，需要不斷地更新和優化，以匹配公司的發展現狀。