構建勝任力模型的四種方法

文/曾雙喜

基于效率和效果維度的建模方法

市面上諸如快速建模、敏捷建模、工作坊建模等各種方法讓人眼花繚亂、目不暇接，這些方法之間到底有何異同點？其實，勝任力模型的構建歸根結底就是兩種方法，一是歸納法，二是演繹法。

歸納法是指通過訪談調研，甄別目標群體中高績效與一般績效者在工作中表現出的不同特質，挖掘并歸納出實現績效優異所需要的個人素質，進而形成勝任力模型。麥克利蘭當時就是使用這種技術進行建模的。歸納法的主要方法有工作情境分析、行為事件訪談、焦點小組訪談、問卷調研、模型編碼、數據統計分析等。

演繹法是一個邏輯推理的過程，它主要從企業核心價值觀和戰略目標等因素推導出目標群體所需要的素質特點，對這些素質整理加工后形成勝任力模型。演繹法主要有戰略文化演繹分析、高管訪談、頭腦風暴、專家小組討論、對標分析。

歸納法更多基于優秀人員的共性特征，比較適合技術、技能型人才；演繹法更多基于公司未來的發展要求，比較適合中高層管理人員。很多時候人們會將兩種方法結合起來使用。

筆者按照效率和效果兩個維度，將勝任力模型的構建方法劃分為四種：傳統建模，一般只采用歸納法；經典建模，通常歸納法與演繹法相結合，以歸納法為主；敏捷建模，一般只采用演繹法，比如卡片式建模；共創建模，以演繹法為主，兼有歸納法（見圖1）。

圖1 四種建模方式的對比

傳統建模采用歸納法，需要大量的行為事件訪談、問卷調研、數據分析，因此工作量比較大，時間周期長。一些傳統咨詢培訓機構、高校等學術機構開展研究時比較喜歡采用這一類方法。

經典建模則將歸納法與演繹法相結合，既立足現狀，又展望未來，當企業需要建立整個組織的勝任力模型體系（多序列多層級）時，經典建模方式可以帶來疊加效應。

敏捷建模本質上是一種演繹法，一般利用咨詢公司成熟的勝任力詞典庫，通過管理人員訪談和工作分析，梳理對目標人群的能力要求。敏捷建模的效率較高，但較為依賴咨詢顧問的經驗積累、能力素質詞典的質量和豐富性來把握模型的準確性，產出的成果比較通用，缺少企業特色。市面上常見的卡片式建模就屬于敏捷建模的范疇。

共創建模以戰略文化為導向，通過行為學習促動技術的引導，由建模對象自己來完成勝任力模型的構建，促成企業內部對人才標準的統一達成共識，還能加深員工對公司戰略與自身職責的理解，在確保效果的同時也兼顧了效率，適合針對關鍵崗位和關鍵層級，如營銷總監、中層管理者等的勝任力模型構建。

這幾種建模方法在建模時間、建模技術、適用情境、內部參與度、員工認可度、模型特色性、戰略支持性和成果落地性等方面具有明顯的差異（見表1）。

表1 四種勝任力模型構建方式的比較

績優與績差人員訪談的實踐難度

一些咨詢公司在幫助企業構建勝任力模型時，習慣的做法是分別訪談績優人員和績差人員，通過對比兩個群體的差異來提取素質指標。這種方法從理論上來說是可行的，麥克利蘭最初也采用了這種方法。但是在實際工作中，這并不是很好的方法，原因在于：

●很多企業難以滿足樣本量的條件

它要求至少有30 個以上的樣本量，但越是高級別的崗位，人數越少，中高層的崗位基本上只有一個人，即使一個層級，對于規模不大的企業來說，要找到30 個以上的績優人員，中層干部至少要150 人的規模。即使部分企業有足夠的訪談樣本，整個流程也需要大量的人力、財力和物力去支持，這從企業投入與回報的角度來說可能不令人滿意。

●要求建立完善的績效考核體系

如果沒有完善的績效考核體系，就很難區分出績優和績效普通群體。這使得選取正確的訪談對象，或在不同群體間進行比較等工作難以保證客觀性、準確性。

●績效是否優秀還受外界因素影響

外界因素包括宏觀經濟形勢、企業品牌、上級的指導等各個方面?？冃炐愕娜瞬灰姷脛偃嗡刭|高，績效普通的人也不見得勝任素質低。

●績優與績差沒必要進行對比

目前，網絡和書籍上的勝任力模型資料已非常豐富，一些企業管理咨詢機構更是擁有非常成熟的勝任力詞典庫，可以說，現在進行勝任力模型構建已不是零基礎，所以沒有必要非得對績優與績差人員進行差異性對比。此外，對績優人員與績差人員進行對比，只能歸納出現有優秀人員的共性特征，而沒有關注企業戰略和文化基礎之上未來對人才的素質要求。

●對績差人員的訪談難度非常大

大多數人都不喜歡隨意向別人描述自己失敗的事情，因此企業很難通過訪談挖掘出有效的行為事件。

總之，采用何種建模方法，要根據勝任力模型構建的目的、成果呈現形式、項目周期、費用預算、企業規模、資源等條件進行選擇。