用數字價值賦能績效管理

文/馬同華

在各種突發的災難面前，許多沒有應變之策的企業瀕臨倒閉，有的直接宣告破產。讓人惋惜的是，當危機到來時，企業無法挑戰這樣的變局。而另外一部分企業，也注定不會一帆風順，但是它們能危中尋機，順勢而為。加快信息化建設成為企業應對危機的救命稻草，這種在動蕩中被重視起來的企業數字化管理進程，在企業數字化管理場景中，時刻發生著變化，最先變的是企業人力資源管理，而人力資源管理最應該變的應是績效管理。

管理創新——數字化時代

數字是古代印度人在生產和實踐中創造出來的，是一種用來表示數的書寫符號。從數字到數字技術，在于當所有事物被量化為數字，并且通過這些數字，整理、歸納和分析，最終成為一個個數據，并通過數據獲得想要的結果時，數字產生價值而變成一種數字技術。

數字技術驅動著企業管理變革，商業模式也跟隨著無周期地發生著迭代，數字技術帶動數字經濟蓬勃發展，數字經濟創造新的客戶價值，管理創新迎來了“數字化時代”。數字化時代有三個鮮明特征：一切皆可編程、萬物均要互聯、大數據驅動業務。由此推動企業數字化進程加快，信息平臺建設加速，數據共享更加開放，技術人才數字素養不斷提高。

在推動企業管理變革的過程中，企業績效管理原本是將企業戰略目標、部門管理目標及個人奮斗目標層層聯動進行績效考核的工具，但數字化時代，這種層級聯動模式變得更加快捷高效，以客戶為中心的業務流程再造，加快了組織的數字化轉型步伐，大數據時時分析并呈現工作結果，詢問式溝通被網絡溝通新模式替代，使得面對面溝通的情感體驗機會變得越來越少，績效考核的激勵因素在績效管理過程中使用越來越頻繁，目標只有一個，那就是如何實現企業的財務效能和人力資源效能兩個核心戰略目標。

績效管理——變與不變

要說績效管理的“變”，先從“不變”說起。 首先是績效管理不會變，績效管理很長一段時間在企業管理過程中，仍然是評價組織管理和個人績效好壞的手段，體現著以人為本的思想，在人力資源管理中處于核心地位。

其次是KPI 不會變，作為績效管理的核心KPI，是卓越績效管理中最重要的環節，同樣也不會消失，只是隨著企業數字化轉型，關鍵KPI 在卓越績效PDCA 管理閉環中，更加量化，對改善管理，實現經營目標，作用越來越大。

再次是績效考核的形式不會變，企業實現戰略目標的有效途徑是績效管理，績效管理的核心是績效考核，考核的目的是實現戰略目標，通過團隊協作和自我管理的績效考核體系，所建立的一套可實現按月、按季、按年適時考核管控的模式。盡管績效考核除了KPI 以外，還可能加上一些其他考核工具，比如KPI+PBC，但在相當長的企業管理周期中，績效考核這種形式還會存在。如這張績效考核表所示：

在這張考核表中，不僅增加了重點工作，而且增加了價值觀維度考核，相關權重可根據不同職位做調整。

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績效管理的變，首先是戰略的調整與變化，當企業年度規劃調整時，績效管理考核指標與目標就會隨之調整，然后再層層解碼，這是企業發展帶來增長的變化；其次是績效工具的變化，隨著績效管理的實踐，績效考核工具也越來越多，企業根據不同業態和經營場景可選擇不同的考核工具，這也符合VUCA 時代特征。

變革實踐——知行合一

著名管理大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中強調，“管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯而在于成果；其唯一權威就是實踐”。企業績效管理理念體系，也是管理的一種實踐，理論和實踐是相互影響相互促進的，績效管理作為一種實踐，就要因經營環境及要求的改變而進行變革。

●績效管理的組織變革實踐

首先談績效管理的組織變革，績效管理推動組織變革，組織變革是目的，績效管理是手段，組織為何要變革？組織又如何變革？ 當企業經營方向、經營規模、經營范圍及經營環境發生變化時，組織就要適時進行調整，保證經營目標有組織去承接，有責任人去執行，有績效管理去考核并確保能實現。

進行組織變革有多種形式，一種是每年底根據企業年度戰略規劃而進行的下一年度的組織規劃；一種是在一個年度規劃內，因經營情況或環境因素等原因而進行的組織結構局部調整；一種是在一個年度規劃內，因業務新增或業務取消而進行的組織重組；另外一種是組織矩陣式管理的變化。組織機構調整時有時會調整領導者，領導者的思路與領導風格影響著績效考核工作，特別是在規章制度不健全、領導權力過大的公司更是如此，戰略調整對績效管理工作也有著決定性影響。比如組織矩陣式績效考核模式：

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在這張權重分配表中，可根據直線和虛線領導的職責進行權重調整，關于設定直線上級領導權重，則要視直線領導管控需要而定。

●績效管理的體系變革實踐

戰略決定組織，組織決定執行戰略的人，績效管理體系應隨著戰略與組織的變化而變化。

當組織確定后,要全面審視并重新修改原績效考核管理辦法,配套績效考核管理體系。績效管理體系變革可分為考核周期的變革、考核權重的變革和考核流程的變革。考核周期的變革是指月度考核、季度考核和年度考核的調整，原月度考核的對象因職級不同或崗位不同可適當調整考核周期，變為季度考核，或某一個指標采用季度指標，其他指標采用月度指標等。考核權重的變革是指，當某一指標連續三個月以上都有達成的情況下，權重要怎樣下調。考核流程的變革是指定量指標能一次審核的不需要第二人審核，定性指標有提供證明材料的兩人審核即可。

●績效管理的應用變革實踐

所有考核，都須應用，只有應用，才能實現閉環。績效管理的應用，首先是績效考核結果的應用，很長一段時間，被考核人員的認知是考核就是扣工資，以至于對績效考核非常反感，作為管理者，總在平衡績效扣多少分的問題。新的績效管理趨勢，首先是如何激發組織活力，提高組織績效，使被考核者與考核者換位；其次是激活組織人才，提高組織人效，使個體考核與團隊考核融合；最后是增加正向激勵，提高發展動力，使組織更加關注年度績效。

企業管理就是績效管理，沒有績效的管理都是無效管理，但也未必有了績效管理，企業就一定有績效。任何管理思想的變化，都一定是經營環境發生了變化，這跟管理者高深的理論和豐富的經驗關聯不大，主要在于實踐，在于在變化的環境中改善自己，尋找新的生存與發展機會。