站內外協同指揮，儲氣庫少人高效

馮媛

摘 要：隨著東河注氣的規模不斷擴大，儲氣庫建設有序推進，以東河工業園區為試點，對井站一體化管理模式進行實踐與探索。通過科學系統的管理方法，打造以開發部儲氣庫為主體、聯合站和作業區相互促進的新發展格局，形成東河注氣探索可復制、可推廣的制度模式。

關鍵詞：井站一體化;儲氣庫;少人高效;提質增效

東河工業園區過去采取“采油作業區+處理站”模式，生產組織效率太低，耗費了大量的人力和物力。在嚴格控制用工總量和提質增效的前提下，迫切需要探索新的勞動組織管理模式，提高生產組織效率。

一、井站一體化管理模式發展的必然趨勢

（一）井站一體化管理模式推進的背景

1. 工業園區點多面廣。東河工業園區是一個集采油、油氣分離、集輸、注水、注氣、變配電等為一體的現代化油田。

2. 注氣開發初見成效。碎屑巖注天然氣輔助重力驅開發試驗自2014年投注以來初見成效，2018年入選了中國石油十大科技進展，成為中國石油內部提高采收率優勢發展項目。隨著注氣開發的深入，從油藏、采油、單井集輸、地面處理工藝都發生了不同程度的變化。

3. 儲氣庫建設迫在眉睫。2019年東河油田進入注氣工業化階段，按照油田儲氣庫戰略部署，結合戰略儲氣庫工業化試驗地面工程方案建設，2021年底一次性建成更高規模儲氣庫。

（二）現有管理模式存在的問題

1. 生產組織效率低。東一聯合站與東河采油作業區屬于同級別的兩個基層生產作業單元，生產管理制度與標準不統一，開發部下達生產指令時，需分別向兩個部門重復下達指令，兩部門間生產溝通較為生澀，生產組織中出現問題需生產辦公室進行統一協調，造成生產效率過低。

2. 基層架構不匹配。油田注氣取得成效以后出現諸多技術和管理上的不適應，凸顯基層作業單元管理力量和技術力量的缺失，基層作業單元目前的管理和操作架構層級多，低水平的專業分割度大，專業技術隊伍的專業技術水平被拉低。

3. 經營管理不系統。經營預算及核算不專業，沒有以經營目標為主要管理對象，導致經營活動的方向不準確。基層作業單元也沒有以成本核算為主要對象，基層作業單元的成本控制、合同運作、運維方式造成人工成本等管理不系統不深入不全面。

（三）井站一體化管理模式推進的意義

井站一體化主要是指將原來獨立的采油作業區與處理站以某種標準進行整合，行程單一的主體，以達到多系統在同一個管理模式下舒暢運行的目的。井站一體化管理模式區別于傳統的站內、站外管理模式主要體現在3個方面：①本質上是一種集約化的管理模式;②打破了傳統站內、站外的壁壘;③實現了組織機構扁平化、生產經營一體化。

二、井站一體化管理模式改革的實施舉措

（一）以機構調整為基礎。

將目前的東河采油作業區和東一聯合站整合成一個基層作業單元，按照工業園區進行統一管理，圍繞“精干適度、權責統一、協同高效”的原則，建成精準管控全過程、風險防控全方位、基礎管理標準化的井站一體化運行中心，實現“統一直管、自主經營、成本核算、園區統籌”。

1. 打造一支全面管控的管理團隊。

科學系統的設置管理崗配置，根據原有管理人員進行整合配置，管理崗位由原來的4個增加至5個，總編制定員由原來16人縮減至10人。

2. 錘煉一支精通站內站外的核心技術力量。

堅持甲方為主這一主線，乙方技術人員協助甲方完成各項工作。大學生相互培養，將甲方大學生和塔運司大學生一同納入培養計劃，油氣并舉，油氣一同學習，達到人才儲備和培養的目的。

（二）以建章立制為根本

1. 制定階段。在采油作業區、東一聯合站原有“崗位說明書”、“崗位管理手冊”及“崗位操作手冊”的基礎上，對規章制度、運行程序、操作規程進行統一規范。

2. 診斷階段。結合改革后實際運行中的實際問題，借助崗位責任制大檢查，對生產管理、績效考核等各項規章制度的科學性、適配性進行全面診斷，通過座談、調研等方式收集整改意見。

3. 改進階段。通過崗位責任制大檢查發現、反饋的問題，組織專人進行“頭腦風暴”，并進行推演、修訂。修訂完成后組織各層級管理崗人員、專業技術人員及運維操作人員進行重新宣貫，確保各類制度的科學性、可行性。

（三）以設施完善為保障

對關鍵部位實現遠程操作，優化用工數量，支持精細管理，從而提升生產綜合管理能力和水平。2020年建成數字化油田，到2025年，逐步實現智慧油田。

三、井站一體化管理模式探索的實施效果

（一）有效盤活人力資源

原編制定員130人，實施井站一體化管理模式后，比原管理模式的人員配置節約33人。

（二）員工綜合素質得以提高

實施井站一體化管理模式后，在井站工藝更復雜、設備更多與專業知識、技術水平要求更高的新形勢下，要求員工不再單單掌握站內或站外、地上或地下的生產技能，除熟練掌握油藏采油知識和技能外，還必須學習掌握地面工藝、管道保護、巡線等知識和技能。

（三）工作積極性明顯提升

通過實施井站一體化管理模式后，井站員工配置得到了相應的“優化”、由之前的“點”調整成了“面”，改變了以前員工單調枯燥的生活，員工“快樂指數”明顯上升，工作積極性明顯提高，更加符合“和諧東河、效益東河”的宗旨。

（四）生產組織更加高效

井站一體化管理模式實施后，通過專業化管理、標準化操作、信息化應用，有效降低了員工的勞動強度，大幅提升了生產組織效率，原本需要生產辦公室重復協調組織的生產指令，現在園區內部進行合理、高效的溝通。

四、結束語

實踐證明，井站一體化管理模式的實施，有效緩解了生產規模的快速發展與人力資源相對緊缺的矛盾，提高了管理水平，初步實現了少人高效、提質增效的目的。下一步開發部將根據井站一體化實施以來，表現出的崗位需求“一超多強”的復合型人才與員工實際能力素質不匹配這一主要矛盾，展開深入研究，構建一套科學系統、可操作性強的矩陣式培訓管理體系，為井站一體化管理模式持續高效推進提供有力保障。

參考文獻：

[1] 陳寅飛《油氣企業中心井站管理模式的實踐與探索》

[2] 肖先順《川渝氣區中心井站管理模式》