淺談如何做好建設(shè)工程項目成本控制

郭利萍

【摘? 要】隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的建設(shè)工程項目出現(xiàn)在人們的視野中，建筑市場的競爭愈演愈烈，工程項目利潤空間逐漸縮小。因此，建設(shè)工程項目成本控制的重要性日益凸顯。論文介紹了建設(shè)工程項目成本控制需要遵循的原則，分析了建設(shè)工程項目成本管理存在的問題，探討了建設(shè)工程項目成本控制的措施。

【Abstract】With the rapid development of economy， more and more construction engineering projects appear in people's view， the competition in the construction market becomes more and more intense， and the profit margin of engineering projects gradually shrinks. Therefore， the importance of cost control of construction engineering projects has become increasingly prominent. The paper introduces the principles that need to be followed for cost control of construction engineering projects， analyzes the problems existing in cost management of construction engineering projects， and discusses the measures for cost control of construction engineering projects.

【關(guān)鍵詞】成本控制;管理;措施;目標(biāo);風(fēng)險

【Keywords】cost control; management; measures; objectives; risks

【中圖分類號】TU723.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）02-0158-02

1 建設(shè)工程項目成本控制存在的問題

1.1 目標(biāo)管理問題

①部分工程項目根本沒有成本控制的總目標(biāo)，有的雖有成本總目標(biāo)，但沒有分解目標(biāo)，成本控制執(zhí)行措施與目標(biāo)無關(guān)聯(lián)性，因而使項目成本處于失控狀態(tài)。②項目管理人員缺乏成本目標(biāo)管理意識。項目管理人員關(guān)注工程實體比關(guān)注成本花費的時間更多，在關(guān)注實體質(zhì)量、施工安全、工程進度的同時，沒有注重由此帶來的成本變化。項目管理人員重視按時完成合同工期以維持良好信譽，而忽視了為趕工期造成的成本增加。工程項目在質(zhì)量和進度方面雖有保障，實現(xiàn)了質(zhì)量目標(biāo)和工期目標(biāo)，但由此帶來的成本代價不容忽視。

1.2 成本控制措施實施不力

①組織方面：項目管理人員成本意識淡薄，項目成本控制機制不夠完善，材料超額采購，收發(fā)制度形同虛設(shè)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。②技術(shù)方面：施工平面布置沒有章法，部署混亂，施工安排不合理，施工設(shè)備利用率不高，不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源。③合同方面：總包合同履約缺陷多，缺少分包策劃，分包模式不配套，分包工程存在漏洞，部分工序交叉重復(fù)計價。④經(jīng)濟方面：債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時，資金回收慢。項目由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購材料過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。

1.3 風(fēng)險防控體系不健全

①風(fēng)險防控意識不強。大多數(shù)項目管理人員認(rèn)為做好本職工作即可，忽略了工程項目各風(fēng)險管控環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性。②管理風(fēng)險、結(jié)算風(fēng)險等，沒有在對應(yīng)的階段識別出來，導(dǎo)致措施跟不上，錯過了最佳時段。③風(fēng)險應(yīng)對措施不力。有些工程項目已經(jīng)識別出風(fēng)險點，但是制定的措施沒有針對性，實施后對成本管控沒有效果，如變更簽證原始資料不齊全導(dǎo)致拖延竣工結(jié)算。

2 建設(shè)工程項目成本控制遵循的原則

2.1 目標(biāo)管理原則

目標(biāo)應(yīng)自上而下管理，每一個工程項目都必須有明確的成本目標(biāo)，每一位施工企業(yè)管理人員都必須有明確的工作目標(biāo)。德魯克認(rèn)為，不是有了工作才有了目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作，企業(yè)經(jīng)營任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。施工企業(yè)在成本方面的經(jīng)營目標(biāo)一般由項目部來實施，因此，需要把目標(biāo)管理的重點放在項目部，以項目為中心開展目標(biāo)管理，將成本控制目標(biāo)分解落實到每一位管理人員。

2.2 開源節(jié)流原則

工程項目為避免虧損并獲得一定收益，就必須在“開源”和“節(jié)流”方面采取相應(yīng)措施。在成本控制中想要落實這個原則，一是施工企業(yè)在“開源”方面必須加大“二次經(jīng)營”的力度，“節(jié)流”方面需要控制成本的不必要支出，重點關(guān)注關(guān)鍵的大筆成本費用;二是施工企業(yè)需要進行三算對比，將收入、責(zé)任成本、實際成本定期進行對比，確保收大于支;三是施工企業(yè)需要加強對成本的事前控制，加強成本策劃，及時準(zhǔn)確歸集收入和成本，將成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。

2.3 權(quán)責(zé)結(jié)合原則

按照《企業(yè)會計準(zhǔn)則》中權(quán)責(zé)發(fā)生制要求，權(quán)利和責(zé)任的形成，決定了收入和費用歸屬期，項目管理人員在施工過程中更要管理好自身的權(quán)利和責(zé)任，把權(quán)利關(guān)進制度的籠子，把崗位職責(zé)落實為自身的責(zé)任，既有權(quán)利又有義務(wù)做好成本控制工作，及時確認(rèn)收入、歸集成本。為了使成本控制發(fā)揮有效的作用，收到預(yù)期的效果，就必須遵循權(quán)責(zé)結(jié)合原則。

3 建設(shè)工程項目成本控制的措施

3.1 以目標(biāo)管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)管理

3.1.1 從資源導(dǎo)向到目標(biāo)導(dǎo)向

責(zé)任清楚、分工合理，是制定企業(yè)各部門、員工目標(biāo)的前提。在制定目標(biāo)時，一線員工和領(lǐng)導(dǎo)要暢所欲言，各抒己見，充分體現(xiàn)民主，這樣才能使個體目標(biāo)與公司總體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，促進總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

將管理思維從“資源導(dǎo)向”向“目標(biāo)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，通過簽訂目標(biāo)責(zé)任書、目標(biāo)承諾等方式進行項目管理，通過績效考核，讓項目管理人員認(rèn)識到目標(biāo)的偏差，對發(fā)現(xiàn)“不作為”的行為進行督導(dǎo)，在同一目標(biāo)上建立溝通，分解目標(biāo)，落實到人，為實現(xiàn)目標(biāo)及時提供資源支撐，共同降本增效。

3.1.2 從外部控制到參與管理

動機激發(fā)理論認(rèn)為：人的積極性是與需要相聯(lián)系，是由人的動機推進的。德魯克目標(biāo)管理就是遵循這一原理，根據(jù)人們的需要設(shè)置目標(biāo)，使組織目標(biāo)和個人需要盡可能結(jié)合，以激發(fā)動機，引導(dǎo)人們的行為，去完成整體的組織目標(biāo)。因此，在實踐中應(yīng)該充分信任下屬員工，經(jīng)常傾聽他們的意見，實行“參與管理”，激發(fā)員工工作的內(nèi)驅(qū)力，增強責(zé)任感，以便實行“自我控制”和“自主管理”。管理人員的任務(wù)在于發(fā)揮他們的工作潛力，并把存在于他們中的智慧和創(chuàng)造力發(fā)掘出來。

3.1.3 知人善用打造優(yōu)秀團隊

目標(biāo)管理的精髓是需要共同的責(zé)任感，依靠團隊建設(shè)。因此，加強團隊建設(shè)，培養(yǎng)優(yōu)秀的項目參與者，選用一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理是建設(shè)工程管理體系中的關(guān)鍵一環(huán)，合格的項目經(jīng)理應(yīng)能全面負(fù)責(zé)項目組織和項目管理，負(fù)責(zé)工程質(zhì)量、安全、進度、文明施工等管理工作，組建項目團隊，明確崗位職責(zé)和流程，對團隊成員進行績效考核。對于其他成本參與人員，應(yīng)職責(zé)分工明確。

3.2 實施施工全過程成本控制

①組織措施：主要控制材料費。在項目成本中，材料所占比例達(dá)到60%～70%，材料的盈利與否是決定項目效益的關(guān)鍵，在材料管理職能分工、工作流程上，涉及材料采購、供應(yīng)、現(xiàn)場管理、工程結(jié)算、財務(wù)核算等各個環(huán)節(jié)，材料的管理是成本管控最重要的工作之一。企業(yè)層面的集中采購為項目材料費控制提供了一個重要管理手段，集中采購、集中支付，為項目部減少了很多管理環(huán)節(jié)，剩下最重要的是現(xiàn)場管理，現(xiàn)場管理主要在組織方面，材料管理制度、材料結(jié)算制度等需要有責(zé)任心的管理人員嚴(yán)格落實。

②技術(shù)措施：主要控制措施費和機械費，合理進行施工部署，做好不同階段的平面圖布置，主要把握兩個要素：數(shù)量、時間。周轉(zhuǎn)材料和大型機械的最大進場量關(guān)鍵由策劃和技術(shù)方案確定，故應(yīng)進行多方案比選;時間由工期而定，合理的進度計劃和資源配置計劃能為工期提供強有力的保障。

③合同措施：主要控制人工費用和外部分包費用，分包策劃是避免人工費用和外部分包費用超出目標(biāo)的關(guān)鍵措施。目前，在“放管服”的大環(huán)境下，包工包料的合法分包越來越多，因此，外部分包費用管控非常必要，設(shè)置紅線管控措施，增強管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和責(zé)任心。分包管理通過合同約定和履約落實，能達(dá)到成本管控的目的。

④經(jīng)濟措施：主要可以控制間接費用。一是資金和資源的調(diào)配合理可以大大降低現(xiàn)場管理費，如資金合理投入、資源按計劃落實、工期提前、降低管理人員工資及其他支出;二是強化資金策劃，合理的資金策劃能為資源落實和分供方管理帶來很大的優(yōu)越性，實時掌握資金缺口能促進成本管控，降低資金成本;三是績效獎懲可以激勵項目管理人員的干勁，充分發(fā)揮人員能動性和潛力，在落實崗位職責(zé)的同時，降低了溝通成本和管理成本。

⑤風(fēng)險防控措施：要嚴(yán)防安全和質(zhì)量風(fēng)險，積極應(yīng)對環(huán)保風(fēng)險，把握成本管控的合規(guī)性，強化財務(wù)風(fēng)險管控，施工企業(yè)只有將項目管理風(fēng)險降到最小，成本控制才得到了有力的保障。

3.3 加強成本控制的標(biāo)準(zhǔn)化管理

德魯克提出：“管理就是原則?！表椖抗芾砣藛T應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行項目成本管理制度，廉潔文化進項目，嚴(yán)格自律，不濫用職權(quán)干擾成本核算工作。從事成本核算的人員對在施工過程中發(fā)生的成本變更，應(yīng)及時辦理相關(guān)手續(xù)，向相關(guān)部門上報和審核，進而控制成本。建設(shè)工程項目結(jié)束通過項目審計，對施工企業(yè)項目成本管理存在的普遍性問題，進行經(jīng)驗教訓(xùn)的宣貫，讓最佳實踐得到傳播，讓失敗教訓(xùn)得到借鑒。

4 結(jié)語

德魯克認(rèn)為：“集中資源于成果是最好和最有效的成本控制方法?！逼髽I(yè)是個整體，有效的成本控制是個系統(tǒng)，好的成本控制必須著眼于整個企業(yè)、著眼全局，必須觀察企業(yè)中的每一個成果區(qū)，在全面了解信息后，作出明智的決策。作為施工企業(yè)，只有認(rèn)真做好項目管理策劃，科學(xué)組織策劃實施落地，遵循成本控制的原則，認(rèn)真分析成本管理中的問題，并采取有效的解決措施，才能在保證質(zhì)量、安全與工期的基礎(chǔ)上，取得較為理想的經(jīng)濟效益和社會效益。當(dāng)然，在控制成本的過程中也要注意不能以犧牲戰(zhàn)略、浪費發(fā)展機會為代價。聚焦機會，聚焦成果，才是真正重要的成本管理。

【參考文獻】

【1】羅斌.建設(shè)工程成本控制及優(yōu)化研究[J].建筑與預(yù)算，2016（02）：38-42.

【2】德魯克“目標(biāo)管理”：企業(yè)解決問題的能力，取決于目標(biāo)管理的水平[J].北方牧業(yè)，2019（08）：30-31.