基于國有企業“人才流失”的全過程招聘與配置研究

文/李默之

企業在發展，人才在進步，如今競爭白熱化的市場對企業提出了更高的要求，同時對人才的“誘惑”也越來越大。如何使企業在競爭激烈的市場中占得一席之地，在人才競爭激烈的浪潮中脫穎而出，是人力資源部門在人員的招聘與配置過程中必須考慮的問題，也是眾多企業管理者在市場經濟愈趨繁榮過程中所面臨的挑戰[1]。

一、國有企業人才流失與招聘配置

（一）人才流失的含義

人才流失，一般是指在企業經營發展具有重要或關鍵性作用的人員非企業意愿的流走。人員流走的原因是多方面的，如：個人原因、組織原因、環境原因等，根據不同企業情況和環境因素，造成人員流走的原因也不盡相同。

（二）招聘與配置

招聘是為了滿足企業正常經營，而根據企業人力資源規劃和崗位需求進行的吸收員工的過程，主要分為內部招聘和外部招聘，包括招聘、選拔、錄用等過程。

配置是將企業招聘到的合適的人才安排在適合的工作崗位上，主要有五種形式：人崗關系型、移動配置型、流動配置型、個人－崗位動態匹配型、個人與組織發展的匹配型。企業的招聘與配置也是人力資源模塊的重要組成部分[2]。

（三）人才流失與招聘配置的關聯性

一般企業人力資源部門會根據企業需求，對崗位實施劃分和管理，當企業出現人才流失的情況時，為了滿足企業經營需求，會組織一些招聘工作，以配置合適的人員進入崗位。如果新進人員綜合素質、勝任能力等方面與企業或崗位存在供需差異，企業將會進入人才陷阱。如果該人員長期就職于該崗位，企業將會進入人才陷阱循環。所以，在市場中如何招聘與配置合適的人才，是所有企業最為重視的問題，也是當企業出現“人才流失”情況時，亟須考慮和解決的問題[3]。

二、國有企業人才流失現狀分析

以筆者調研的F公司為例，該公司成立于1985年,是一家國有全資控股的制造型企業。企業在歷史發展過程中，曾遇到過瓶頸期，瓶頸期間導致部分人才流失。后因企業經營、管理、效益等綜合原因，人才流失逐年增加。至2020年新冠肺炎疫情暴發，人才流失較上一年度有所降低。

（一）人員離職情況

F公司目前共有244人，近三年共有49人離職，將F公司根據工作類型分為：管理、生產、銷售、技術四大類，離職人數占比由高到低，依次排序為：生產、技術、管理、銷售（如表1所示）。

表1 F公司2018年～2020年人員離職情況表

（二）離職人員學歷情況

根據公司目前離職人員學歷情況統計分析，排在前三的分別是：本科、大專、中技。其中，本科人員共有23人，占公司近三年離職總人數的46.94%；大專人員共有13人，占公司近三年離職總人數的26.53%；中技人員共有8人，占公司近三年離職總人數的16.23%（如表2所示）。

表2 近三年離職人員學歷情況表

（三）離職人員年齡分布

對公司離職人員的年齡進行了近三年的調查，根據年齡區間人數由高到低排序，依次為：35周歲以下、35周歲～44周歲、45周歲～54周歲、55周歲及以上的人員。

其中，35周歲以下的共有35人，占離職總人數的71.43%；35周歲～45周歲的共有13人，占離職總人數的30.7%；45周歲～54周歲的共有1人，占離職總人數的24.2%；55周歲及以上的共有0人，占離職總人數的0%。

（四）現有人員工齡分布

根據公司現有人員工齡年限統計情況分析，按照人數依次排序為：10年以下、10年～19年、30年以上、20年～30年。其中，10年以下人員共有142人，占公司總人數的58.2%；10年～19年人員共有50人，占公司總人數的20.5%；30年以上工齡的共有40人，占公司總人數的16.4%；20年～30年人員共有12人，占公司總人數的4.9%。

10年以下人員中，5年以下人員共有63人，占公司總人數的25.8%；5年～9年人員共有79人，占公司總人數的32.4%。

三、F公司人員流失存在的問題

（一）人員流動性不強，活力不足

根據亞太人力資源協會的統計分析，正常情況下，企業員工流失率應不高于18%，不低于8%，一般處于10%～15%屬于正常區間范圍。F公司人員流失率近三年均為6.46%，低于亞太人力資源協會統計分析的8%，說明F公司人員的流動性不強，可能存在人員活力不足的情況。長期人員活力不足將會對人員結構產生影響，制約企業發展。

（二）留住核心、關鍵人才的能力較弱

F公司技術人員和受教育較長時限人員的離職率較高，技術人員離職率占離職總人數的30.61%，本科人員離職率占到總人數的46.94%。企業高質量人才的流失，將影響企業在市場環境中的競爭力，限制企業向高精尖方向的發展。長期的高質量人才的供求不足，將導致企業進入“人才陷阱”循環。

（三）年輕勞動力流失，引發勞動力斷層

F公司生產崗位離職人員占所有離職人員的34.69%，45周歲以下離職人員占所有離職人員的97.96%。作為勞動力需求較為密集的企業，勞動力是企業的重要“資產”，而F公司年輕勞動力的大量流失，將對企業的生產經營帶來不良影響，引發企業在生產環節的效率和效能問題，增加未來企業在生產經營中出現勞動力斷層的風險[4]。

（四）勞動吸引力不足，企業發展受限

F公司目前的工齡分布呈“上下兩頭寬、中間窄”的“沙漏”形狀。工齡在20年～10年區間的人員占總人數的4.9%，30年以上人員占總人數的16.4%，這反映出企業勞動力逐漸步入了“老齡化”的階段，說明企業對年輕奮斗型員工吸引力不足的問題。企業“老齡化”問題的出現將影響企業生產經營效率，使企業發展和市場競爭力受限（工齡“沙漏”模型如圖1所示）。

圖1 工齡“沙漏”模型圖

四、人員的招聘與配置

企業的招聘與配置是人力資源管理中的六大模塊之一，企業為招聘與配置合適的人員，需保證招聘與配置環節全過程的公平性與適配性。本文主要從：招聘方案、任職要求、用人圖譜、有效信息、人員篩選、背景調查、試用期考核和人員配置等方面進行流程和方案的制定。

（一）制定專項招聘方案

企業在進行人力資源招聘規劃時，應根據企業實際情況，制定專項的招聘方案，確定招聘流程、招聘環節，明確企業需求、人員要求、人員選拔、崗位數量等。以F公司為例，需從激發企業人員活力，提高人才質量，引入年輕勞動力，調整年齡結構等多方面進行多維度考量，從而解決企業因人才流失產生人才結構性的問題。

（二）任職要求和人才圖譜

對企業招聘崗位的任職要求進行綜合分析，需要考慮參與者、崗位信息、崗位說明書和人力資源管理職能，結合企業情況，優化企業人才結構，設定企業用人圖譜。

1.任職要求分析。參與者對崗位提出要求，可使用定性或定量的方法收集信息；根據參與者的要求制定相關的職位目標、任務、職責等，經分析后描述形成崗位說明書。崗位說明書描述了成功完成所列工作職責所需要的素質特征，表明要招聘的人員類型，最后確認完成該崗位的任職者應具備的能力。

2.設定用人圖譜。對企業所有人才信息進行匯總分析，從多維度設定人才圖譜。人才圖譜可從崗位特性、人員信息、工作能力、管理能力、性格特點五個維度建立，根據企業發展需求和實際情況對崗位進行有針對性的配置。

以F公司為例，需在核心關鍵崗位、年輕勞動力、企業發展需求方面進行深層次研究分析，對企業需要的人才提出人才“畫像”，設定人才圖譜。當企業發生“人才流失”時，可盡快確定企業所需的用人圖譜，在招聘時確定人才與崗位的適配性。

（三）建立有效信息機制

企業在發展過程中，需“廣納賢才”，可采取多渠道方式發布招聘信息，例如：外部招聘、內部招聘、現場招聘、多平臺發布或聯系獵頭公司等。

外部招聘的有利于企業的發展和創新，引入外部“新鮮血液”，激發企業活力，能在一定程度上起到推廣宣傳企業的作用。內部招聘的優勢在于員工對企業文化、產品較為了解，調換崗位能激發員工的能動性。

現場招聘一般設置在當地的人才市場、人才交流會或高校等，可現場對應聘者有初步的了解，并進行人員篩選。多平臺網絡發布為現在最為便捷的簡歷投遞和人員篩選方式，范圍廣、費用低且便捷。獵頭公司可提供定向人才推薦，在節約大量時間的同時，也會獲得較高的傭金。

企業可根據自身的發展情況選擇最適合的信息發布渠道，建立有效的信息機制。

（四）嚴格人員的篩選流程

人員的篩選需重視面試環節的設計，并制定規范的選拔機制，如：面試問題、面試環節、選拔指標分析、選拔方法、實施過程、結果統計、匯報層級等。人才面試選拔環節是企業對人才的初步了解，對人才的綜合素質、反應力、知識儲備建立第一印象。

面試是企業和人才進行雙向選擇的過程。企業可通過專業面試選拔機制的設定，幫助辨別個人的綜合能力，即員工企業或崗位所需的綜合素質、知識掌握、專業技能等其他方面。人才也可通過企業對面試流程環節的設計判斷企業的綜合實力、專業度和對人才的重視程度。

通過嚴格的面試選拔機制，人力資源部可對員工進行個人能力辨別分析，并以此來衡量應聘者的能力，將其能力與工作所要求及企業所需要的能力進行對比。企業在招聘過程中應嚴格篩選程序，做到科學、規范、專業，并實現全過程的可控制、可監督。

（五）重視背景調查

背景調查是企業了解人才的重要環節之一，也是許多企業所忽略的環節。為保證招聘人員質量、節約企業成本、發揮人力資源從業者的專業性，人力資源部門需采用合法的方法對人才進行背景調查，包括但不限于教育背景、犯罪記錄、工作經驗、身份識別、證件真實性等方面。

針對善于“面試型”面試者，背景調查顯得尤為重要。通過背景調查，能對面試者的工作經歷、學習經歷、誠信度有初步的了解，大多數企業都很重視誠信，可與面試者簽訂誠信協議書，對企業價值觀和誠信要求盡到告知義務。

（六）重視試用期的考核

背景調查結束后，可對新進人才發送錄用通知書，安排其進入試用期的考核。試用期是招聘人員與企業雙向磨合和選擇的過程環節，通過試用期的考核，企業可以對不同崗位的新招人員特性有更全面的認識。試用期的考核形式主要有：培訓、授課、考試、評價等。企業可根據崗位要求，從任職要求和人才圖譜方面制定相應的試用期考核方案，從而確定其與崗位的適配度。

目前，常用的考核方式主要有：KPI、BSC、OKR和360等。企業人力資源部和其他相關部門可根據其崗位需求和部門需求，針對不同人員制定不同的考核方案，使用不同的考核方法。如銷售人員需側重于其親和力，會計人員需考察其謹慎性，技術人員需對專業性提出要求。當招聘人員考核通過后，可正式錄用，進行崗位配置。

（七）人員“精準”配置

根據配置的不同形式，招聘環節主要側重于人崗關系型配置。試用期結束后的考核，是根據不同人員的試用期考核結果，對所需要的人員綜合素質做出綜合分析與判斷，將符合錄用條件的人員配置到公司合適的崗位上，實現企業人力資源的有效招聘與人員“精準”配置計劃。

企業對崗位的人員配置需考慮其適配性，對崗位人員進行“精準”配置，將實現企業和人員的和諧、有序、持續的發展，在節約企業成本的同時，優化了企業人員結構，發揮人才作用，也提高了人員的有效利用率。

五、結語

F公司作為一家成立時間較早的老牌國有企業，現有的人員結構既體現了國企人員穩定的優勢，也反映出國有企業人員活力不足的問題。企業核心關鍵崗位和年輕勞動力的不斷流失，使企業逐漸進入“人才陷阱”的循環。所以，企業在發展推新的過程中，需要不斷地納新融合，在避免高質量人才和年輕勞動力流失的同時，重視對納新人才招聘管理的全過程，實現企業在人員崗位方面的“精準”配置。