國有資本投資公司改革研究

[摘要]黨的十八屆三中全會提出以管資本為主加強國有資產監管，支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司。國務院國資委已先后確定三批19家央企作為國有資本投資公司試點企業。試點企業不斷深化改革，釋放經營活力，前兩批試點央企的盈利水平高于中央企業平均增幅。在新一輪國企改革背景下，本課題展開研究。

在國資國企改革縱深發展的背景下，本課題以南方電網公司為例，創新性地構建了國有資本投資公司改革試點模型，從功能定位、產業布局、治理結構、管控模式、資本運作、選人用人、監督體系和黨的建設等多方面深入研究國有資本投資公司，為國有企業改革轉型提供參考，本課題為國有企業探索優化經營機制，提高國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力和深化國企改革提供了借鑒。

[關鍵詞]國有資本;改革;運營模式

一、研究背景

以2013年十八屆三中全會為起點，國資國企改革主要內容是提出完善國有資產管理體制，以管資本為主加強國有資產監管，改革國有資本授權經營機制，支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司。

改組組建國有資本投資公司作為綜合改革試點舉措，既是推動國資監管從管資產到管資本轉變的改革，也是國企自身功能定位和管控體制機制的改革，是涉及國資國企兩個層面的綜合性改革。為此，國務院國資委出臺了系列配套支持政策。

2019年11月，劉鶴副總理在國務院國有企業改革領導小組第三次會議上強調，未來三年是國企改革關鍵的歷史階段，要研究制定國有企業改革三年行動方案，明確提出改革的目標、時間表、路線圖。公司必須緊抓時間窗口，主動改革。

為適應國資國企改革要求，研究探索公司下一步深化改革具體路徑，支撐公司改革發展，課題組以國有資本投資公司改革為研究對象，采用文獻研究、案例研究、面談、問卷等研究方法，對國有資本投資公司改革的政策內涵、政策紅利，試點成效和借鑒啟示進行深入研究，并在對標分析基礎上提出了充分利用國有資本投資公司改革政策促進公司改革轉型的建議。

二、國際經驗

國有企業的存在是一種世界性的經濟現象，并不是社會主義國家獨有，資本主義國家也有國有企業。本章梳理了具有代表意義的國有企業改革模式，包括對國有企業進行私有化改革的英美模式，建立國家參股局管控國有企業和完善企業內部治理結構并舉的法國模式，帶有明顯國有資本投資運營特征的新加坡淡馬錫模式，總結共性特點，分析借鑒意義。

（一）英美模式

英國是資本主義國家中最早出現國有經濟的國家。20世紀70年代末，英國經濟進入“滯脹”時期。此時，國有企業的問題開始暴露，國企效率低下、經營不善。撒切爾夫人執政期間，開始了以國有企業私有化為核心內容的改革。英國政府通過企業公開上市、整體出售給私人企業、職工內部持股等方式，分批出售國有企業的股票，同時放松對企業的各種管制，輔之以減稅政策，給企業創造更好的市場環境，鼓勵企業自由競爭。通過私有化的改革，英國的國有經濟大規模收縮。私有化改革促進了企業效率的提高，減少了虧損，政府通過出售國企增加了收入，降低了財政負擔。

美國是市場經濟最發達的國家之一，從其國有企業發展趨勢看，美國的國企不論是數量還是規模都一直在不斷減少。美國的國有企業主要分布在郵政、公路等基礎產業、社會公益性產業以及高新技術領域的新興行業中。美國國有企業改革的主要途徑是使其私有化，從而達到降低企業成本，提高企業效率，促進市場競爭的目的。但近年，美國國有企業改革的趨勢是以非所有權轉讓方式為主，例如特許經營、簽訂管理合同、放松管制等。

可以看出，英美模式的私有化改革都是在國有企業效率低下、出現虧損、政府負擔過重的弊端情形下開展的。由于社會體制的原因，英美兩個國家普遍采用私有化、減少對企業的干預手段來促進企業參與到市場競爭中，提高效率。

（二）法國模式

在歐美國家當中，法國國有經濟在國民經濟中占比較高。從20世紀60年代開始，法國國有企業經歷了3個階段，分別為“行政管理”“合同化管理”和“國家股東管理”。法國政府對國有企業的管控模式和我國有很多相似之處。

1.高度管制，以“行政管理”為主

該階段，國家在立法層面規定了多項國有企業經營中需要事先申請行政審批的事項。相關審批事項有些出現在設立企業的規定中，有些通過統一的法規來要求。在行政審批之外，國家通過行使否決權或設立負責專門事項的監管機構來對企業營銷、購置不動產、工資以及投資等事項進行專項控制。相關監管機構向國有企業派駐代表。然而實踐證明，政府過深的介入往往阻礙了企業決策效率和經營業績的提高。

2.簽訂“計劃合同”，用指標管控國有企業

20世紀60年代末，法國政府對國有企業采取了“合同化管理”模式。經濟、財政和工業部與國有企業所屬行業主管部門代表國家作為合同甲方與國有企業管理層簽訂“計劃合同”，以此確定政府與企業之間的權利義務關系。國家不再干預具體企業具體的經營。

該模式帶來了兩個主要問題，一是企業有了更多的自主權，但法國國有企業的內部治理機制亦存在缺陷，如企業一把手“人治”問題，董事會決議“以和為貴”，缺少真正的爭論等;二是國家股東職能不明確和多頭管理，使得國家缺乏對國有資產整體經營戰略的清晰認識，造成對重要問題的不利決策。

3.成立國家參股局專職管理國有企業，優化公司治理機制提高決策能力

為了解決上述問題，21世紀初，法國成立了國家參股局，專門負責管理國家投資。國家繼續與企業簽訂計劃書，但不再涉及具體的經營目標，更多的是類似于對企業發展規劃戰略的確認書。

法國政府對國有企業內部治理機制也進行了完善。法國國有企業的法人治理結構多采用董事會領導下的總經理負責制。經過改革，法國構建起了以國家股東管理為主、其他管理相輔的新型國資經營管理體制，在實現了國有資產保值增值的基礎上，更好地促進了企業重大戰略決策與社會公共利益的協調以及國有資本優化布局和國家經濟戰略性調整。

2013年，國家參股局明確提出新的國有資本投資管理理念，政府認為國有資本投資此前領域較為分散，今后更應該為實現國家經濟、工業和社會戰略服務。

當今，法國國有資本逐漸從商業競爭領域退出，在自然壟斷行業則得到更多發展，如交通、基礎設施等重要的公共服務領域，能源、國防、航空等有關國防和國家安全的戰略性領域。同時，國家將公共服務職能通過須嚴格遵守責任的委托合同委托給企業承擔，而不論其資本構成結構如何。

此外，國家股東也從戰略的高度，通過投資金融領域來扶持中小企業的創新與發展，以實現國家宏觀經濟的良性運行。通過這些管理手段的運用，國家在尊重市場經濟規律的同時，也實現了對經濟發展的宏觀調控與引導。

（三）淡馬錫模式

新加坡淡馬錫控股（私人）有限公司（以下簡稱“淡馬錫”）作為國有資本經營績效的典范，其投資理念、公司治理、風險防控模式有很多值得借鑒之處，但并不能一味地生搬硬套。

1.淡馬錫的發展歷程

1974年，新加坡政府成立了淡馬錫。政府作為政策制定者，淡馬錫則承擔商業化股東和資產所有者的權責。

成立初期，淡馬錫是一個標準的國有資本投資公司，接管由35家企業組成、總值3.54億新元的投資組合，主要目標是培育新加坡主要產業、振興經濟。到21世紀初期，淡馬錫除了監督管理政府關聯企業，同時也作為機構投資者，將“國家”的資金投資于國內外企業，特別加大了亞洲市場的投資來獲取收益?，F在的淡馬錫是集資本投資公司和主權財富基金于一身，以國際化經營為主、以財務投資者定位、投資資產龐雜的獨特投資運營模式。在2018年10月，主權財富基金研究所發布了最新數據，淡馬錫以3750億美元的資產在全球排名第九。

截至2019年3月31日，淡馬錫投資組合凈值為3130億新元，自成立以來的股東總回報率為15%。淡馬錫投資行業分布領域排名前四的是金融服務（25%）、電信、媒體與科技（20%）、消費與房地產（17%）、交通與工業（16%）;投資地理區域主要是新加坡和中國（兩者之和占52%）;所持資產中，非上市資產占到42%、流動資產及持股比例低于20%的上市資產占到36%，上市大型資產（持股比例≥50%）的占到12%，其他為持股比例在20%至49%的上市大型資產。

2.“淡馬錫模式”的特點

（1）建立了較為明確的“政企分開”原則

《新加坡憲法》規定，淡馬錫有憲法責任保護公司過去所累積的儲備金，即在當屆政府就職之前所積累的儲備金。當不動用所累積的儲備金時，新加坡政府實行“政企分開”的原則，不參與淡馬錫的投資或商業決策。

（2）經營偏重追求財務回報，授權董事會審批具體經營事項

首先，淡馬錫把承擔公共服務功能的法定機構從總公司剝離。保留的國聯公司遵循市場效益原則，以利潤最大化為目標，采取專業化的管理方式進行經營，不受政府特殊照顧，完全不具有行政色彩，主要任務是使國有資產增值。

第二，淡馬錫旗下的公司不能從政府那里獲得津貼或者信貸支持，完全以商業考量進行自主和獨立管理。淡馬錫建立了較為完善的公司治理架構，董事會每季度召開一次會議，董事會下設執行委員會、審計委員會、領袖培育與薪酬委員會，每個執行委員會主席均由一名獨立于管理層的非執行董事擔任，其中審計委員會均由獨立董事組成。

第三，在淡馬錫旗下公司治理方面，淡馬錫也堅持不介入其日常經營決策的原則。作為積極的股東，淡馬錫相信使其投資組合產生卓越和可靠回報的最好方法是建立高素質、多元化、國際化的董事會，由董事會領導下屬公司的管理層和員工。

（3）投資在聚焦的同時致力創造可持續的長期回報

淡馬錫圍繞“轉型中的經濟體、增長中的中產階級、顯著的比較優勢、新興的龍頭企業”四大主題開展投資活動，所采取的投資策略是經受住短期市場波動，專注于創造可持續的長期回報。

淡馬錫投資以投資組合為主。截至2019年3月31日，淡馬錫投資組合占投資比例的81%。投資組合以股權為主，包括私募股權基金等非上市資產。在投資時，淡馬錫并不會預先設定集中投資的界限或目標值，因此，其投資組合年度回報預期波動幅度較大，個別年份會產生負回報的風險。但正因如此，長期正回報的比例更高。

（4）建立了較為完善的風險控制措施

作為投資公司，淡馬錫保有投資組合的靈活性、保持一定資金杠桿比例和資產流動性;建立了機構風險管理框架，設定了不同的風險容忍度，包括名譽風險、資金流動性風險、總體投資組合長期持續虧損風險等。為了使運營風險最小化，淡馬錫將風險管理納入流程之中，例如投資提案必須由兩支團隊提交投資委員會審核。

此外，為盡可能掌握企業風險狀況，淡馬錫風險管理部每月定期對公司總體風險進行回顧。淡馬錫不為投資公司的責任和義務提供財務擔保，并構建了問責制，在授權與守則之間取得動態的平衡。

（5）以共享收益與損失的薪酬激勵模式激發員工與企業共發展

淡馬錫的薪酬框架是建立在公司發展的基礎之上，激勵員工以資產所有者的角度思考與行事，與股東共享收益、共擔損失。例如，在基本薪酬的基礎上，設置了年度現金績效的短期激勵、財務增值績效儲備的中期激勵和投資共享計劃的長期激勵。當財務增值為負數時，中長期激勵結余將會回撥，以實踐共享收益、共擔損失，從而兼顧短期業績與長期價值創造。

3.對國有企業向國有資本投資公司轉型的啟示

（1）堅持問題導向

上述西方國家對國有企業改革的模式各有不同，不論是私有化、完善政府和企業的管控關系，還是建立國有資本投資運營公司，其目的都是為了提高國有企業經營效率和效益。在研究轉型過程中，首先要必須在對政策研判的基礎上，找準當前存在的問題，結合實際，開展工作，不能為了改革而改革。

（2）堅持回歸企業本質，建立與管控文化相適應的授放權機制

由董事會對決定企業經營發展的若干重大事項進行決策，并承擔相應責任;被監管企業以董事會治理為核心，按照市場原則獨立運營，這是法國模式和淡馬錫模式的重要特點。淡馬錫模式自由度更大，因為新加坡有嚴苛的法律體系，國有資產流失問題并不嚴重。就我國目前情況看，過度放權會帶來內部人控制問題，因此讓企業回歸本質的同時要承擔相應責任，不能無限放權。

（3）堅持科學的內部治理管控機制

在向國有資本投資公司轉型的過程中，建立運轉高效的治理機制才能有效應對市場風險。法國派駐國家代表管控國有企業，但又從法律上防止“一權獨大”。淡馬錫支持投資組合公司建立具有豐富商業經驗的高水平、多元化人才所組成的董事會;構建了投資組合風險管理框架，建立了風險管理機制;謹慎管理資金杠桿比例和資產流動性。這些都是保障國有資本有效運營的措施。

（4）堅持有進有退

法國在國有企業改革過程中，逐漸退出了處于充分競爭商業領域的產業范疇，更加聚焦基礎性、戰略性產業和扶持中小企業的發展。而淡馬錫靈活根據投資策略進行股權的進人和退出。2018年財年中，淡馬錫的投資額為240億新元，售出額為280億新元。我國對國有資本投資公司的定位是推動產業結構調整與布局優化，更多的是戰略性投資，不適合頻繁的進退，但對涉及落后和不具備競爭優勢產業的，應堅決退出。

三、歷史演進

從改革開放1978年至今，從產權管理與公司治理兩個方面出發，我國經歷了四輪國企改革，每一輪國企改革都有自己的目標與任務。

（一）前三輪國有企業改革的基本情況

（1）探索階段——推動破除“政企合一”“政資不分”問題

從1978年實行改革開放開始，到1992年提出建立社會主義市場經濟體制，這14年是我國經濟體制由計劃經濟向市場經濟轉軌的探索階段，也是我國國有企業改革的探索階段。這一階段的國有企業改革重點在于擴大企業自主權和提出“兩權分離”思想。

在改革開放初期，受原有計劃經濟體制影響，黨政企不分，導致管理混亂，經濟效益低下。1984年10月，黨的十二屆三中全會通過的《中共中央關于經濟體制改革的決定》明確指出“（國有企業）所有權同經營權是可以適當分開的”“要使企業真正成為相對獨立的經濟實體，成為自主經營、自負盈虧的社會主義商品生產者和經營者，具有自我改造和自我發展的能力，成為具有一定權利和義務的法人”。從1987年開始，承包責任制成為國有企業的主要經營方式。

1988年，國務院頒布了《關于投資管理體制的近期改革方案》，6家能源、交通等行業的國家投資公司改組成立，負責為對口行業的國企提供貸款作為建設資金，一些省市級投資公司也隨之成立。這是我國國企改革歷程中對國有投資公司的最初探索。

在國企改革的探索階段，破除計劃經濟體制下出現的“政企合一”“政資不分”問題是改革的重點。改革使國有企業獲得了更高的經營自主權和更強的激勵，也使得國企改革的基本原則和思想得以確立。

值得注意的是，這一階段的國企改革存在著一些較為突出的問題：一是沒有確定國家所有權的代表機構，依然存在著行政干預過重、國有資產管理效率較低的問題;二是初設的國有投資公司只是代理政府從事投資計劃工作，實際資金由國有投資公司劃撥給建設銀行，再由建設銀行向國企發放貸款，沒有真正起到國有投資公司的作用。

（2）建設階段——通過產權改革探索建立現代企業制度及國資授權經營體制

1992年至2001年是我國國企改革的初級建設階段，這一階段國企改革的重點在于建立現代企業制度和國有資產管理體制，國有投資控股公司也在這一階段建立、發展。

1993年，黨的十四屆三中全會通過了《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，提出在國有企業建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度改革目標。

1994年，六家國有投資公司合并為國家開發銀行。之后，國家開發投資公司成立，負責管理部分國有小企業股權和債權，一些地方性國有投資公司也相繼成立。這標志著真正意義上的國有投資公司的產生。

1999年，黨的十五屆四中全會通過《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》，提出國有企業要進行公司制改革。

在國企改革的建設階段，國企改革得到了制度上的保障。國有企業的現代企業制度初步建立，經營機制也開始轉換。隨著國有資產管理體制概念的提出，政府和企業的新型關系開始形成，政企分開得到了進一步落實，國有資本的活力逐漸被激發。但由于在這一階段，國有資產出資人缺位問題沒有得到根本性的解決，因此在國有企業日常運營中依然出現了出資方分散、產權模糊的問題。

（3）國資監管階段——設立國資委明確國有資產出資人制度

2002年，黨的十六大提出要建立“所有者權益，權利、義務和責任相統一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制”。2003年4月，國務院國有資產監督管理委員會成立，結束了國有企業管理中的“九龍治水”格局，建立起管資產與管人、管事相統一的國有資產出資人制度。

國有投資公司方面，國資委成為國有投資公司的出資人后，國有投資公司在資金規模和數量上均不斷增長，投資領域從原先的傳統行業擴大到多個行業和領域，逐漸成為了促進國有資產保值增值的中堅力量。

設立國資委代表國家行使所有權權利統一和厘清了國有企業的產權主體。在這一階段，國有投資公司也進行了改革，進入了新的發展階段，國有企業加快推進股份制改革，圍繞做強做大主業，積極開展整合重組，改制分離輔業。但在股份制改革過程中，仍伴隨著國有資產流失、壟斷行業進入壁壘嚴重，國企“行政化”經營色彩嚴重等問題。

（二）新一輪國有企業改革

2013年11月，十八屆三中全會通過《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》這一綱領性文件，明確了新一輪國企改革的方向和對國資監管體系的要求，提出“以管資本為主加強國有資產監管，改革國有資本授權經營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司”。

2014年7月，國資委開展了央企“四項改革”試點計劃，選取數家央企分別組建了國有資本投資公司試點、發展混合所有制經濟試點、高管選聘考核和薪酬管理職權試點、派駐紀檢組試點。

2015年9月，中共中央、國務院發布了《關于深化國有企業改革的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），此后出臺了多個相關的配套文件，形成了“1+N”的國企改革政策體系。新一輪國企改革的頂層設計基本完成。

本輪國企改革在前期成果的基礎上，從企業、國有經濟、國家經濟社會三個角度出發，旨在推動企業自身高質量發展，提升國有經濟活力、控制力、影響力、抗風險能力，促進經濟社會持續健康發展。

國企改革縱深推進，其改革的深度和廣度與以往相比都有所增加，國企改革以一種更具有系統性、整體性的方式再次提速?！肮苜Y本”為進一步完善我國國有資產管理體制指明了方向，對于我國實現國有資產保值增值、提高國有資本運營效率和防止國有資本流失具有重要作用。

總而言之，每一輪改革的實踐證明，不論具體方式是什么，國企改革主要圍繞“建立現代企業制度”和“從行政走向市場”兩個角度開展，目的都是為了推動國有企業自身高質量發展，鞏固、改善與發展社會主義公有制，從而促進經濟社會持續健康發展。

四、政策內涵

（一）國有資本投資公司改革試點是本輪國資國企改革重要舉措，發揮聚合示范作用

2013年，十八屆三中全會作出《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，提出通過支持國有企業改組為國有資本投資公司，推動國資監管職能從以管資產向管資本為主轉變。改革目標主要體現在如下兩個方面：

在國資改革層面，要按照國有資產監管機構授予出資人職責和政府直接授予出資人職責兩種模式開展試點，形成“政府-國資委-國有資本投資公司”和“政府-國有資本投資公司”的兩類管理鏈條。國資監管向管資本職能轉變的重要改革，更加強調國資監管部門對國有資本的整體宏觀調控作用，讓企業回歸市場，發揮國有經濟主導作用，促進國民經濟持續健康發展。

在國企改革層面，試點企業要致力于建立國有資本市場化專業平臺，通過開展投資融資、產業培育和資本運作等，發揮投資引導和結構調整作用，推動國有資本向關系國家安全、國民經濟命脈和國計民生的重要行業和關鍵領域、重點基礎設施集中，培育一批具有核心競爭力和自主創新能力的優勢產業;通過改革創新，優化管控模式，建立中長期激勵機制，國有資本投資運營模式日趨成熟，企業依法自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的獨立市場主體地位進一步增強，企業發展質量與效益有效提升。

2019年，國務院國資委提出將國有資本投資公司試點作為改革的“綜合試驗區”，除承擔本身改革任務外，符合條件的企業可優先同時開展其他改革試點工作，充分發揮各項改革工作的綜合效應。

2020年，國務院國資委將繼續加大對國有資本投資公司試點企業的授權力度，完善以管資本為主的國有資產監管體制。國有資本投資公司改革試點工作具備本輪國資國企改革最鮮明特征，將發揮本輪改革的聚合示范效應。

（二）國有資本投資公司改革試點的主要任務

國有資本投資公司改革試點工作要堅持黨的領導、體制創新、優化布局、強化監督四個原則。

1.授權機制上

對采用國有資產監管機構授予出資人職責模式的，國有資產監管機構按照“一企一策”原則，制定監管清單和責任清單，依法落實國有資本投資公司董事會職權;國有資產監管機構負責對國有資本投資公司進行考核和評價，向本級人民政府報告，重點說明所監管國有資本投資公司貫徹國家戰略目標、國有資產保值增值等情況。對采用政府直接授予出資人職責模式的，國有資本投資公司根據政府授權自主開展國有資本運作，定期向政府報告;政府直接對國有資本投資公司進行考核和評價。

2.治理結構上

國有資本投資公司不設股東會，要按照中國特色現代國有企業制度的要求設立黨組織、董事會、經理層，建立健全權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制，發揮黨組織的領導作用、董事會的決策作用、經理層的經營管理作用。

3.運營模式上

國有資本投資公司主要改革試點的任務主要包括以下幾個方面：

一是產業布局和投資運營模式上，對內部產業進行調整優化，對所出資企業分板塊專業化管理，提升戰略性核心業務的管控能力，退出落后和不具備競爭優勢的產業;立足主業，主動參與推動央企產業重組整合;系統布局，積極培育前瞻性戰略性新興產業;圍繞國家戰略和國有資本布局的總體安排，明確具體資本運作方式、風險管控措施和資本回報目標。

二是組織架構上，要按照市場化、規范化、專業化的管理導向，建立職責清晰、精簡高效、運行專業的管控模式，加大向所出資企業授權放權，優化總部職能定位，集團總部不從事具體生產經營活動。

三是二級單位履職行權方面，應積極推動所持股企業建立規范、完善的法人治理結構，并通過股東大會表決、委派董事和監事等方式行使股東權利，形成以資本為紐帶的投資與被投資關系，委派的董事、監事要依法履職行權，不干預所持股企業日常經營。

四是選人用人機制上，要建立派出董事、監事候選人員庫，由董事會下設的提名委員會提出差額適任人選，報董事會審議、任命;建立職業經理人制度，統籌用好各類中長期激勵措施，推動三項制度改革。

五是財務監管上，國有資本投資公司應當加強公司財務管理，防范財務風險，提高運營效率。

六是收益管理方面，國有資本投資公司應按照有關法律法規和公司章程，對所持股企業的利潤分配進行審議表決，及時收取分紅，并依規上交國有資本收益和使用管理留存收益。

七是考核監督機制上，國有資本投資公司應建立以戰略目標和財務效益為主的管控模式，整合監督力量，提升監督效能。

申請開展國有資本投資公司改革試點的企業，要瞄準以上目標任務進行改革轉型。

五、實踐情況

國有資本投資公司目前已分三批共19家央企開展了改革試點工作，取得了突出的改革成效。

（一）三批央企改革試點基本情況

國有資本投資公司改革試點工作自2014年拉開序幕，國務院國資委將中糧集團和國投集團2家企業列為第一批國有資本投資公司試點企業。國務院國資委共下放了18項改革職權，涉及資產配置、薪酬分配和市場化用人等各方面。試點企業以18項授權為切入點和突破口，多角度探索企業功能定位轉變、優化產業布局、提升資本運營能力，推動監督與放權匹配等方面的改革。

2016年，第二批國有資本投資公司改革試點啟動，新增神華集團、寶武集團、五礦集團等6家試點央企。相比第一批試點，第二批具有以下三個特點：

一是試點涉及能源、鋼鐵、礦產資源、基礎工程建設、金融貿易、地產產業，為央企中產業具有代表性且體量占比較大，為不同產業的企業轉型提供了有指導意義的、值得借鑒的經驗。

二是轉型模式逐漸成熟，第二批試點企業更加明確了要以投資融資、產業培育和資本運作作為主要經營手段，強調企業集團總部在戰略管控和資本運作上的職能定位轉變，在市場化體制機制上進行了更加深入力度更大的探索。

三是為政策制定提供了實踐參考。在兩批試點企業探索的基礎上，2018年7月國務院發布了《關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》（以下簡稱《實施意見》），該政策在國有資本投資公司的功能定位、組建方式、授權機制、運行模式等方面提出了明確要求，也為試點企業進一步深化完善轉型工作提供政策指引，形成良性循環。

2018年末，國務院國資委啟動第三批國有資本投資公司試點工作，新增南光集團、中航工業集團、國家電投、中鋁集團、中廣核集團等11家試點央企。

第三批試點工作有三個特點，一是在《實施意見》指導下，有據可依，有例可查，制度化、系統化地開展改革;二是對現有轉型模式實施應用的進一步驗證;三是改革成效為各項國企改革政策制定提供了更多輸入及參考。

2019年4月和6月印發的《國務院關于印發改革國有資本授權經營體制方案的通知》《國務院國資委授權放權清單（2019年版）》，都單獨對國有資本投資運營公司制訂了細化的條款，相關授權事項也與第三批試點企業的訴求密切相關。可見國有資本投資公司改革試點成果已獲得認可，并作為了國家制定改革政策的重要參考依據?？梢灶A見第三批試點企業的改革成果將進一步為國資國企改革政策的制定提供更多的實踐經驗，并持續施加影響。

（二）試點央企改革取得的成效

各試點央企通過積極改革，取得了良好成效。

一是加快企業轉型，服務國家重大戰略，聚焦主業放大自身優勢，完善產業布局，推動產業鏈延伸，實現了產業聚集和產業引領，增強了國有資本的競爭力、創新力、控制力和影響力。

如國投集團改革試點以來，新增投資的65%布局在國家重要戰略區域，積極參與雄安新區建設;寶武集團通過兼并重組等方式不斷擴大規模，提高產業集中度，同時聚焦特種冶金材料、輕金屬材料等三大新材料產業，以滿足高端軍工等特種冶金材料、汽車輕量化、輕金屬材料、冶金焦炭副產品轉化利用等發展需求。

二是企業運營水平和經營效益提升明顯，市場化運作模式逐漸成熟，精簡、高效、專業的管控模式更加有效，增強了國有經濟的抗風險能力。如中糧集團改革兩年后實現比改革方案發布前資產總額增長19%至5444億元，營業收入增長16%至4709億元，利潤總額增長244%至118億元。中交集團2017年實現利潤總額275億元，同比增長14.38%，完成國務院國資委考核目標值的109.56%;在國務院國資委中央企業負責人經營業績考核中實現“13連A”。

截至2017年，前兩批10家試點央企（含國有資本運營公司）實現利潤總額3056億元，占全部中央企業利潤總額的22%，同比增長25%，連續2年保持明顯高于中央企業利潤平均增幅的發展勢頭。改革實踐證明，國有資本投資公司的模式能夠解放企業活力，推動企業自身發展。

三是隨著改革試點深入，國務院國資委層面對試點企業的選擇標準逐步清晰明確，更傾向于選擇產業發展優勢突出、基礎管理較為優秀、改革主觀意愿高的企業。清晰的選擇標準為公司改革轉型提供了方向指引。

六、特性分析

在政策指引下，三批試點企業根據自己所處行業和發展階段，采取了不同的具體改革措施，但仍有共性可尋，從功能定位、產業布局、公司治理等方面形成了國有資本投資公司的改革特點，具體見圖1。

（一）以服務國家戰略為使命，通過國有資本市場化運作，引領產業有序發展

一是以服務國家戰略為使命，打造國有資本市場化運作專業平臺。國有資本投資公司服務國家確定的國有資本布局和結構優化要求，通過資本投資手段，將黨中央對經濟產業的決策部署通過國有資本投資公司進行傳導。如中交集團提出“五商中交”，由過去的基礎建設工程商向以服務國家“基礎設施強國”“中國裝備制造2025”“海洋強國”“城鎮化進程”“一帶一路”五大戰略為目標的承包商、運營商、投資商轉型。

二是更強調引領產業發展及各類主體引導功能，實現國有資本的放大效應。試點企業利用強大的產業影響力，推動產業整體向更高端、更先進發展，實現動能替代、技術升級，成為規范產業市場的定海神針。如中國建材利用企業在水泥行業的領導能力，維持水泥定價的合理有序，避免了行業惡性競爭，引導水泥產業市場健康發展。

三是積極探索多種資本運作手段，加快產業聚集與升級。圍繞自身發展戰略和國家產業政策目標及資本投資公司定位，在投融資、產業培育、資本運作、國際化競爭等方面開展不同的探索，通過內部產業整合、央企之間與央地之間產業合作與整合，加快產業集聚與轉型升級。如中交集團積極開展國際化競爭，在全球155個國家和217個地區均拓展了業務，目前為中央企業中國際化指數最高的一家。

（二）聚焦核心主業，產業布局相對多元，體量發展均衡，強調科技引領和有序進退，既自主獨立運作，也相互支撐協同

一是產業布局符合國家產業政策和公司功能定位，聚焦主責主業。國有資本投資公司打破一般產業集團單一主業發展的傳統形態，圍繞自身特色定位，聚焦主責主業，在產業分布形態上做了多種探索。如華潤集團以產業是否能做到全國第一梯隊并可獲取穩定增長的收益作為產業退出的標準，已實現商貿和微電子產業的退出。

二是產業間既能相對獨立運作和自主運營，也能相互支撐協同。各試點單位各類產業以自主市場運營為主，產業間關聯關系及內部交易比例較低。但同時，產業間多通過行業周期互補和技術遷移進行協同，有效提升了集團經營的抗風險能力。如華潤集團的電力能源產業、食品飲料產業、地產開發運營產業之間均實現了獨立運營生存，剝離其中一塊業務并不會影響其他業務的存續經營發展;五礦集團通過布局金融和房地產等抗周期能力強、經濟收益高的產業，有效對抗礦產資源價格周期波動對收益的負面影響。

三是強調科技創新對產業拓展的引領作用，積極培育新興產業。落實創新驅動發展戰略，培育經濟發展新動能，強化科技創新，掌握核心技術，是國有資本投資公司引領產業發展的重要內容。如國家電投和中國建材均建立了完善的科研成果轉化體系，通過在科技創新方面的投資，實現產業的培育和升級。

四是積極布局產業金融業務，推進產融結合，促進產業發展。當前國家監管層面從嚴限制央企產業集團拓展金融職能，但對國有投資公司在產業金融方面則持支持鼓勵態度。三批試點單位中有14家企業明確提出了要布局或加強產業金融業務，開展產融結合。

（三）加快建立完善主體健全、權責清晰、運轉順暢、有效制衡的集團層面法人治理結構，充分發揮黨組織前置把關功能

一是加快推動集團層面實現國有獨資股權結構。貫徹落實國有資本投資公司不設股東會的政策要求，推動股權向國資委集中，基本實現了單一股東制。如南光集團原集團層面為股權多元化結構，成為試點后通過股權回購的方式統一股東，轉變為國有獨資公司。

二是加強集團層面專業董事隊伍的建設。建立外部董事的選聘、考核機制并多渠道積極引入高水平外部董事，降低經理層與董事會的重疊比例，通過做實董事會提高董事會決策職權。如中交集團建立了外部董事庫，從退休領導和板塊專家中選聘外部董事和派出董事，建立外部董事占多數的董事會結構。

三是理順“三會一層”的權責關系，建立清晰的決策權責界面和決策機制。國有資本投資公司建立了各專業委員會，充分利用各專業委員會的專業能力，發揮黨組織的領導作用、董事會的決策作用和經理層的經營管理作用。如五礦集團明確各決策主體的權責界面和決策流程，并每半年對事項清單進行更新，確保對新經營事項的及時和有效管理。

四是把黨組織內嵌到公司治理結構中，明確重大經營管理事項黨組織前置研究討論程序。三批試點企業基本上都建立了“三重一大”事項清單，并明確需由企業黨組織前置研究討論后方能提交經理層或董事會進行決策。

（四）建立兼顧產業發展和財務收益的集團管控模式，調整建設相適應的總部職能

國有資本投資公司從原有經營管控模式向戰略管控、兼顧財務收益的管控模式轉變。集團總部重塑職能，集團層面承擔戰略規劃、制度建設、資源配置、資本運營、財務監管、風險管控、績效評價等職能，著重提升風險管控能力、投后管理能力、人才體系、激勵機制和企業文化建設能力、投資能力、資金管理能力、產業孵化能力和融資能力等核心能力。同時，集團將原有生產經營中生產、開發、運營、銷售、維護等職能向子公司轉移，做實產業子公司的經營職能和經營自主權，推動其向利潤主體轉變。集團總部逐步實現從“管經營”到“管績效”“管業務”到“管隊伍”“直接管理”到“間接管理”的轉化。

（五）根據子公司發展成熟程度開展靈活授權，建立相適應的考核指標，強化行權能力建設

一是以權力清單作為落實授權的主要手段。大部分國有資本投資公司試點企業在集團層面建立動態調整的權力清單，明確總部負責管理和授權下放的事項，加大對子公司的分類授權力度。

二是以完善子公司董事會為核心，強化子公司行權能力建設，并對子公司行權能力進行測評，科學合理一企一策授權。各試點企業積極推動下屬子公司完善法人治理結構，通過子公司董事會有效行權，推動集團權力下放，有效履行資本投資公司的股東職能，推動集團戰略落地，并通過對二級企業董事會能力及治理成熟度進行多維度評價，以“一企一策”的方式對子公司進行授權放權。

三是考核更側重于子公司執行公司戰略、完善資本布局、提升資本回報水平等方面，推動管控閉環。集團在對子公司實施分類考核的基礎上，根據功能定位，補充加強了對其落實集團資本布局和結構優化等戰略規劃目標、提升資本運營效率和財務效益等方面的考核，并加強集團對所持股企業的利潤分配決策權，加強對子公司的收益管理，及時合理收取分紅，提高集團層面的資本配置和運作能力。

（六）市場化機制建立充分，在選強配優經營團隊、靈活激勵約束手段等方面實施力度較大

一是靈活實施職業經理人制度。結合國企特色，國有資本投資公司在推動經理人市場化選聘，契約化管理，個性化考核，制度化退出方面開展了積極探索。

二是實行差異化薪酬。在薪酬設置上，國有資本投資公司去行政化的改革力度明顯，根據產業特性和企業自身經營狀況，實施差異化薪酬，真正體現以市場手段決定勞動要素的價格。

三是建立中長期激勵機制。國有資本投資公司多措并舉激發各層級干部員工積極性，積極探索股權激勵、股票期權激勵、項目跟投、超額利潤分享等中長期激勵機制，推動實現員工利益與企業利益相結合，既增強了企業活力，也實現了員工與企業共同發展。

四是有效利用市場化手段推動大幅度降本增效。試點企業從市場角度出發處置落后產能，通過壓減手段推動其整體退出。同時落實減人不減資的工資分配機制，將工資空間分配給對企業貢獻大的團隊。

（七）以構建“大監督”體系為抓手加強國資監管，整合監督資源，強化監督力量，抓實體系運行

一是整合監督資源。實行計劃統編，協同監督，按照事前規范制度、事中加強監控、事后強化問責的原則，提高監督效能。

二是強化監督力量。加強對黨組織、董事會、經理層的監督，強化領導人員廉潔從業、行使權力等的監督。

三是明確運行機制和運行模式，推動大監督體系落實落地。區分整合監督和專項監督運行模式。如五礦集團建立“大監督”協調小組，統籌公司戰略、財務、企管、安環、審計、監察和法律部門的監督力量，由小組進行協調開展聯合檢查工作。

（八）在改革過程始終堅持黨的領導，落實從嚴治黨要求，積極探索混改、參控股企業的黨組織發揮作用模式

一是積極探索控股企業、混改子公司黨建工作制度體系和黨組織功能定位的轉變。如中國建材在相對控股及參股企業中持續加強黨建工作的實踐探索，在堅持黨組織政治領導的基礎上，強調企業黨組織在促發展、重協調的功能定位，發揮黨組織支持企業“三會一層”行權和協調各層關系的作用，專注于提升黨組織對企業的支持和服務職能，探索紀委書記由民營企業派員擔任的嶄新形式。

二是堅持黨管干部原則，探索黨管干部與市場化選人用人有機結合的可行模式。如通用技術集團堅持黨對干部人事工作的領導權和對重要干部的管理權，按照新時代好干部標準，推進素質培養、知事識人、選拔任用、從嚴管理、正向激勵“五個體系”建設。

七、借鑒意義——以南方電網為例

國有資本投資公司試點企業為其他中央企業和地方國企不斷深化國企改革提供了重要的參考樣本，其運營模式與經營機制對其他企業而言非常具有借鑒意義。其他企業可充分參考國有資本投資公司試點企業的成功模式，吸取其經驗教訓。

本文以中國南方電網有限責任公司（以下簡稱“南方電網公司”）為例，分析企業可以如何參考借鑒國有資本投資公司的運營模式與經營機制，不斷推動自身高質量發展。

（一）南方電網公司基本情況

南方電網公司是按照國務院《電力體制改革方案》，于2002年12月29日正式掛牌成立并開始運作的大型中央直屬企業，注冊資本金600億元。

南方電網公司秉持“人民電業為人民”的企業宗旨，負責投資、建設和經營管理南方區域電網，參與投資、建設和經營相關的跨區域輸變電和聯網工程，服務廣東、廣西、云南、貴州、海南五省區和港澳地區。同時，南方電網公司是國內率先“走出去”的電網。

作為國務院確定的大湄公河次區域電力合作中方執行單位，南方公司積極落實“一帶一路”倡議，加強與大湄公河次區域國家電力合作。

截至2018年底，全網總裝機容量3.2億千瓦，輸電線路總長度22.2萬公里，資產總額8149.97億元，資產負債率為60.43%。2018年實現營業收入5326.41億元，利潤總額166.49億元，完成售電量9702億千瓦時，西電東送電量2175億千瓦時。同時，通過南方電網向香港的送電量占其用電量的25%;向澳門的送電量占其用電量的88.8%，累計向越南送電353億千瓦時，向老撾送電10.55億千瓦時，向緬甸進口電量171.04億千瓦時。

2018-2019年間，南方電網公司深刻剖析當前面臨的新形勢新要求，承接國家對央企、對能源行業、對電網的定位要求，制定了新的發展戰略綱要和企業文化理念，要做新發展理念的實踐者、國家戰略的貫徹者、能源革命的推動者、電力市場的建設者、國企改革的先行者，推動南方電網公司向智能電網運營商、能源產業價值鏈整合商、能源生態系統服務商轉型，加快建設具有全球競爭力的世界一流企業。

（二）南方電網公司向國有資本投資公司的借鑒之處

當前，南方電網公司已經明確了“五者三商”的戰略定位和戰略取向，樹立了成為具有全球競爭力的世界一流企業的戰略目標。

在這樣的戰略定位和戰略目標下，南方電網公司結合自身實際，吸收借鑒國有資本投資公司運營模式與經營機制的成功經驗，從產業布局、資本運作、管控架構、選人用人、黨的領導等多個方面為戰略目標的實現打好“內功”基礎。

1.產業布局方面

（1）聚焦主責主業，全面推進電網升級，服務國家戰略

國有資本投資公司的產業布局符合國家產業政策和公司功能定位，聚焦主責主業。國有資本投資公司試點一般選擇主業發展優秀、業績突出的國有企業，而這些企業在確立為試點之后，不斷繼續推動自身主業蓬勃發展，以服務國家戰略為使命。

借鑒國有資本投資公司的經驗，南方電網公司也應當聚焦主責主業，發展好輸配電業務這一核心業務。

具體做法方面，南方電網公司應深化落實西電東送國家戰略，構建更大范圍的資源優化配置平臺，推動西電東送可持續發展;完成農村電網改造升級，為落實鄉村振興戰略做好能源保障;打造本質性安全企業，筑牢安全生產責任制，深化電網安全運行風險防控機制，提升電網防災減災救災能力。

同時，在智能電網和數字化轉型方面，南方電網公司應加快智能電網建設，完善智能電網標準體系，以數字化促進傳統輸配電業務轉型升級，助力打造數字南網，全面推動傳統電網改造升級。

南方電網公司要更好地服務于廣東“四個走在全國前列”和粵港澳大灣區建設，服務于廣西北部灣經濟區和西江經濟帶發展，以及云南跨越發展、多彩貴州建設和海南自貿區（港）全面深化改革開放，支撐地方經濟社會發展，滿足人民群眾日益增長美好生活的電力需要。

（2）強調科技創新，積極培育戰略型新興業務

國有資本投資公司在堅持聚焦主責主業的原則上，產業布局適度多元化，產業間協調均衡發展，并且高度重視科技創新，以科技創新引領企業布局新業務和新產業。

借鑒國有資本投資公司的經驗，南方電網公司可以圍繞清潔低碳、經濟高效、安全可靠三個高質量能源體系特征，以輸配電業務為核心，緊扣能源產業價值鏈，充分利用公司多年積淀的資源組織能力、品牌美譽度以及良好的客戶和社會關系等優勢資源布局各類新興業務。

具體做法方面，南方電網公司可以大力拓展綜合能源服務，開展智能電網、企業數字化、人工智能、網絡安全、IDC服務、云服務、數據技術支持及分析服務等領域的技術研發及應用;面向終端客戶的多層次多樣化高質量的用能需求，對于智能化用電售電等業務，提供一站式、一體化的解決方案。對于企業內部現有平臺資源予以有機整合，布局智能繳費、智慧用能服務等新興業務，通過科技創新引領產業的培育和升級。

2.資本運作方面

公司要發展新興業務板塊，必須要充分利用資本功能，培育發展優勢產業，發揮產業調整、產業組合、產業培育和以融促產的作用。

一是采用多元化的融資方式，對符合公司產業布局且具有一定核心競爭力的企業加快開展并購重組業務;成立產業基金與其他央企、民營資本、外資合作開展投融資，發揮基金孵化器、探路者的作用，引導帶動社會資本，助力戰略性新興產業;深化產融結合，推動公司資產資本化、證券化，加快業務成熟板塊的上市進程，通過資本市場擴充資本金、提升公司在資本市場的商譽，放大國有資本效應;在競爭性業務板塊積極推進混合所有制改革，提升企業市場化經營水平。

二是圍繞中央“推進節能提效，降低用能成本”要求，加大對新技術、新模式的資本投入，向能源產業價值鏈上下游延伸，向產業高端邁進，為公司創造新業務和新的利潤增長點;積極培育發展綜合能源、人工智能應用、數字經濟、四網融合、儲能等新動能，推進業務延伸和市場拓展，實現規模發展。

三是重組整合各類產業板塊業務，減少集團內部的同業競爭。明確各類產業的實施主體，進行統一規劃、有序競爭，避免重復建設、惡意競爭。

總之，要整合全網金融資源，優化債務資本結構，探索開展股權投融資、產業培育、資本運作，開拓投資新領域，加強風險防控，服務公司整體業務發展。

3.管控架構方面

在治理結構方面，南方電網公司應借鑒國有資本投資公司試點企業經驗，建立健全法人治理結構，明確治理主體權責邊界。公司應理順集團公司股權關系，完善集團公司董事會和監事會建設，明確各治理主體的功能定位和權責邊界，完善議事決策執行監督規則和工作程序，修訂完善公司黨組、董事會、經理層議事規則，細化議事清單。建立健全權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制，更好地發揮黨組織的領導作用、董事會的決策作用、經理層的經營管理作用。

在圍繞主責主業相對多元的產業布局情況下，總部需要以打造市場化、專業化國有資本運作平臺為目標，同時以“授權”為權責傳遞主要方式，釋放二級企業活力，管控思路具體見圖2。

一是進一步執行總部“去機關化”，按照戰略引領、精簡高效、定位清晰的原則，優化總部職能。加強戰略管理、產業研判、資本運作、資源配置、考核監督、合規風控等方面職能，將部分經營業務職能進行下放，將事務性、服務型性、支持性的職能向共享服務平臺轉移。

二是按管制類業務與競爭性業務進行分類授權、分類考核。建立授權與建立有效制衡的法人治理結構、考核監督改革相結合的思路，優化總部對二級產業子公司的管控。管制類業務考核指標主要考核指標為安全類、供電和成本管控獲得電力成本管控減少競爭性業務對主業的依賴性，促進競爭性業務板塊企業向市場化管理、市場化運營、市場化考核轉變，成為獨立運作的市場化主體。

4.選人用人和激勵方面

公司的發展離不開人才。特別是在電力市場化改革不斷深化、新興和金融業務板塊的不斷拓展，需要推進市場化的選人用人和探索開展中長期激勵機制，擁有一支高素質、高水平、高技能的人才隊伍。

（1）拓寬用人渠道，積極推進職業經理人制度的落實，通過勞動合同、任期目標責任書等契約手段對經營班子進行管理。職業經理人可以從外部選聘，也允許內部身份轉換，打通“能進能出”通道;加大內部選調通道，打通管制類業務與競爭性業務的人才通道，允許優秀的人才到其他業務板塊進行嘗試，通過“鯰魚效應”激發活力。

（2）強化任期考核

嚴格按照經營業績任務契約執行，改革初期可適當建立“防護網”，采取轉崗、調崗等替代方式處理，打通“能上能下”通道。

（3）建立差異化薪酬體系

薪酬分配與績效考核相掛鉤，競爭性業務的薪酬水平交由市場決定，考核指標與市場拓展、經營效益等相關;管制類業務的薪酬相對固定，考核指標與安全生產、服務質量、同業對標等相關。

5.黨的領導方面

堅持黨的領導是國有企業的“根”和“魂”。改革的過程中要始終堅持黨的領導。

（1）各級黨組織要充分發揮領導作用，把好改革的“方向盤”

深入貫徹新時代黨的建設總要求和新時代黨的組織路線，全面落實“兩個一以貫之”的要求，把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，完善由章程和黨組（黨委）、董事會、經理層運行規則構成的公司治理規則，探索加強黨的領導和完善公司治理的高效融合模式。積極探索控股、參股及混合所有制企業的黨建工作，保持黨組織的政治核心站位。堅持用習近平新時代中國特色社會主義思想武裝頭腦、指導實踐、推動工作，切實樹牢“四個意識”、堅定“四個自信”、堅決做到“兩個維護”。扎實開展“不忘初心、牢記使命”主題教育，把握“守初心、擔使命，找差距、抓落實”的總要求，以一流黨建引領和保障一流企業建設。

（2）落實黨管人才、黨管干部的要求

嚴格選人用人程序和標準，重要崗位的人事任免需要經過黨組織的研究討論，包括通過市場化方式選聘的職業經理人也不例外。建設忠誠干凈擔當的高素質干部隊伍，加強對干部的政治素質考察，重視干部的“選育用管”過程。大力實施人才工程，重視選拔、培養和引進高素質人才和急需人才，整合各種人才資源，為公司建設重要業務領域人才庫。打造知識型技能型創新型的職工隊伍，通過建立學習機制、打造職業發展平臺、開展內部培訓、開展職工創新和技能競賽等多種形式，加速職工成長成才，增強職工專業能力和競爭力，全面夯實公司人才隊伍的技術力量。

（3）全面從嚴治黨，層層壓實責任，加強作風建設，加強廉政建設

切實抓好“三基”建設，堅持把提高企業效益、增強企業競爭力、實現國有資產保值增值作為基層黨組織工作的出發點和落腳點，大力推動改革發展重要任務落實落地，努力實現基層黨建和業務工作相互促進。以全面從嚴治黨推動全面從嚴治企，把全面從嚴治黨和全面從嚴治企緊密結合起來，不斷提升治企興企能力。加強黨風廉政建設和反腐敗工作。堅持不懈整治“四風”，持之以恒落實中央八項規定及其實施細則精神。扎實構建不敢腐、不能腐、不想腐體制機制，強化全過程監督，始終保持風清氣正的黨內政治生態。

八、課題結語

改組國有資本投資公司是我國本輪國企改革完善國有資產管理體制、促進國資監管從“管資產”轉變為“管資本”的一大重要舉措。三批共19家央企國有資本投資公司試點積極推進改革工作，探索形成了具有各自特色的經營機制和運營模式，為提高國有資本配置和運營效率提供了具有重要參考意義的示范。

在新的歷史方位下，國有資本投資公司的運營模式與經營機制對于其他國有企業而言也有非常重要的借鑒意義，有利于實現國有企業做強、做優、做大，助推國有企業實現戰略目標高質量發展。國有資本投資公司不是一成不變的，每一批試點都在前一批的基礎上進行優化完善，每一家試點單位也都在不斷提升自身。各企業所在的行業和發展階段都不同，只有不斷的調整，才能找到適合企業自身的運營模式和經營機制“最優解”。

為了實現高質量發展，不斷增強自身的核心競爭力，國有企業應在黨組領導下，聚焦主責主業，適度多元，圍繞產業鏈上下游，構建布局合理、優勢互補、協同高效的產業體系;持續優化完善法人治理結構，建設放管結合、運轉高效的內部體制機制;同時持續推進深化改革，加強黨的建設。

國有企業在不斷優化自身運營模式和經營機制的過程中，提升生產經營效率，增強國有資本效益，從而提升國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力，促進經濟社會持續健康發展。