上海寶冶：戰略引領企業高質量發展

[摘要]2016年初，上海寶冶發布了企業的“四五”發展規劃，制定的系列轉型措施打通了掣肘公司發展的瓶頸。在對自身所處發展階段、外部環境、行業機遇和挑戰有充分的認識的基礎上，提出了“15121”這一更具挑戰性的奮斗目標，即：到2020年實現1000億元新簽合同額、500億元營業收入、10億元利潤總額、人均收入20萬元，奮力打造一流的最具產業鏈競爭優勢的全生命周期工程服務商。

為完成戰略目標，公司從業務架構、組織架構、人力支撐入手，提出“集團管總、系統主建、實體主戰”的集團化管控思路，在公司全面推廣平衡計分卡、量本利分析、卓越績效評價等科學管理工具和方法，抓信息管控平臺升級、促進產業鏈整合融合、著力綠色健康發展、推進品牌形象提升。通過一系列行之有效的舉措，2019年，公司實現773億元合同簽約額、418億元營業收入、9.7億元利潤總額的優異成績。

[關鍵詞]“四五”戰略;高質量發展;戰略管理

上海寶冶集團有限公司（以下簡稱“上海寶冶”）始建于1954年，2003年改制為有限責任公司，是國家高新技術企業、國家企業技術中心、首批國家裝配式建筑產業基地、國家知識產權示范企業，擁有2個國家認可實驗室，1個博士后科研工作站，是國內首批雙特級、中國鋼結構制造特級資質企業，擁有工程咨詢、勘察、設計、施工、檢測等70余項資質。

上海寶冶是新中國第一個鋼鐵基地——武鋼的建設者，從“大三線”建設攀鋼到全國規模最大的現代化鋼鐵基地寶鋼，再到建設供給側典范湛鋼和“一帶一路”的越南河靜、大馬聯合鋼鐵，承建河鋼、首鋼等世界一流鋼廠，上海寶冶被譽為“冶金建設國家隊”。在業界，寶冶更是被稱為“高爐之王”，國內4000立方米以上特大型高爐建設的市場占有率超過60%，是中國鋼鐵工業加快轉型升級、由鋼鐵大國邁向鋼鐵強國建設征程中的主力軍。

1998年，上海寶冶承建廈門國際會展中心，拉開從冶金建設行業向民建領域的轉型序幕。自此，上海寶冶全面投身各類關系國計民生的公共及民用建筑、市政、交通、新興電子、軍工以及“一帶一路”倡議項目建設。近年來更是參與北京2022冬奧會國家雪車雪橇中心、北京環球影城、上海迪士尼等多個重大工程項目，是央企參與國家重點工程建設的中堅力量。上海寶冶承建項目品質卓越，多個項目人選“新中國成立60周年百項經典工程”“改革開放40周年百項經典工程”，承建、參建項目共計獲“魯班獎”43項，公司也因此被授予“創建魯班獎工程突出貢獻單位”殊榮。2019年，上海寶冶入選“慶祝中華人民共和國70周年功勛企業”名錄，位列上海市建筑企業經營實力第四名。

一、背景

2016年初，上海寶冶集團有限公司（以下簡稱“上海寶冶”或“公司”）發布《上海寶冶集團有限公司2016—2020年發展戰略與規劃》，制定“531”發展目標，即：到2020年，實現新簽合同額500億、營業收入300億、利潤10億元。上海寶冶從頂層設計著手，將適應傳統冶金市場的工序公司向適應房建、市政市場的總承包公司、專業公司轉型，引領公司從傳統冶建市場向民建、市政等市場發展。改革釋放的生產力打通掣肘公司發展的瓶頸，當年合同簽約額指標即踏上500億臺階，“四五規劃”單項指標即告突破。科學地調整戰略規劃，對于準確認識發展環境、科學設定發展目標、理清和優化發展思路、夯實和創新發展舉措，推動企業高質量發展，具有至關重要的意義。

2017年初，公司圍繞“四五規劃”發展總目標，積極適應形勢變化，貼合自身發展需求，成立領導工作小組，走出去與中建八局、上海建工等業內先進開展大對標、沉下去對下屬二十多家二級單位進行大調研。對自身所處發展階段、外部環境、行業機遇和挑戰有了充分的認識：

（一）社會環境

伴隨中國經濟發展進入“新常態”，粗放的外延式發展路徑逐漸轉為精細的內涵式發展路徑，市場形勢也隨之發生巨大變化，地方政府主導的基礎設施建設項目由以往的多標段、專業分工細致向大型化、綜合化發展，業主參與模式也由成立建設指揮部直接管控轉向直接購買服務、成品，這種轉變對于建設企業產業鏈完整性、資源整合能力提出了更高的要求。

同時，國家持續加大基礎設施建設投入，允許社會資本參與基礎設施投資和運營，極大地豐富了建筑行業內涵。整個建筑業的生產方式和營商環境發生變化，要求作為社會資本方的建筑企業創新商業模式、增強社會資源整合能力，具有全生命周期服務能力。

（二）內部環境

上海寶冶從2015年起著眼頂層設計，調整組織架構，對二級單位開展業務與資源整合，將適應傳統冶金市場的工序公司向適應房建、市政等市場的總承包公司、專業公司轉型，引領公司從傳統冶建市場向民建、市政等市場發展，從施工總承包向工程總承包轉變，從傳統施工向資本化、國際化轉變。在企業內、外部環境都發生巨大變化的同時，總部機關部門職能、業務流程以及對二級單位的管控方式卻滯后于公司管理架構的改變;另一方面，伴隨著企業規模快速擴張，公司總部決策、管理難度進一步加大，這些問題都屬于企業戰略解決的范疇。從全局的角度看，任何一個問題解決不到位，都會影響到企業的發展甚至生存。

二、主要內容

（一）戰略目標調整

在上述背景下，上海寶冶領導班子堅持問題導向、注重工作實效，逐步凝練出“集團管總、系統主建、實體主戰”的集團化管控思路，2018年初，公司正式提出，到2020年實現“15121”這一更具挑戰性的奮斗目標，即：1000億元新簽合同額、500億元營業收入、10億元利潤總額、人均收入20萬元，奮力打造一流的最具產業鏈競爭優勢的全生命周期工程服務商。

（二）業務架構調整

圍繞新的奮斗目標，聚焦高技術高質量發展，上海寶冶深入開展體制機制創新，設定“228711”的業務架構，實施“大專業區域化、小專業公司化”和“資本化+國際化”戰略，業務覆蓋設計、采購、施工全產業鏈，服務涵蓋投資、融資、建設、運營全生命周期。

2——中冶東方、建筑設計研究院二家設計單位是上海寶冶“EPC”全產業鏈貫通的關鍵環節。

2——冶金工程、工業工程二家工業總承包公司共同擔負“冶金建設國家隊”重任。

8——廣州、江蘇、鄭州等七大區域公司及國際工程公司定位為建筑總承包公司，市場布局覆蓋國內經濟活躍區域、東南亞“一帶一路”沿線地區，著力打造超高層、主題公園、大型場館、電子廠房、文教醫療系列產品品牌。

7——七家專業公司與總承包公司緊密協同發展，是寶冶鋼構、寶冶裝飾、寶冶檢測、寶冶裝配等專業品牌的創建主體。

1——投融資事業部著力探索以商業模式創新促進產業優化升級，是“資本化”戰略落地的主責單位。

1——國際工程公司致力于推動公司“國際化”進程，是上海寶冶把握一帶一路發展機遇、“走出去”開拓海外市場的踐行者。

三、措施及成效

（一）組織結構調整

針對新的業務結構和市場布局，公司下沉市場部營銷職能，區域公司全面負責轄區市場拓展業務;調整領導分工，形成區域項目管理例會制度，確保區域公司和專業公司形成合力，發揮集團整體優勢。設立投融資事業部，賦予其投資驅動、創新發展使命，努力提升投、融、建、管、運一體的全產業鏈全生命周期管理和服務能力。組建工程技術研究院，為企業重大項目、重點課題提供技術支持，同時承擔契合企業戰略發展的前瞻性技術研發任務。搭建設計管理平臺，充分發揮EPC總承包管理的優勢，為顧客提供一站式服務。

通過一系列的改革，公司總部機關機構更精簡、職能更完整、管理更高效，由此帶來的經濟效益也漸次呈現：如今，公司的市場營銷格局由曾經的市場部“一枝獨秀”變成如今兩家工程總承包公司和區域公司“群雄逐鹿”，兩大工程總承包公司和幾個區域公司的訂單支撐起公司半壁江山;近三年投融建項目合同簽約額共計230億，實現營業收入85億、利潤4.4億;近三年EPC項目合同簽約額483億，僅2019年EPC項目突破200億元。復雜主題公園、賽道表面、軌道交通等研發項目攻關支撐重點工程建設的同時也引領企業向更高端的市場領域發展。三年內，國家裝配式建筑產業基地、國家高新技術企業、國家企業技術中心、國家知識產權示范企業等重量級科技平臺落地，推進企業技術創新工作朝著更高層次發展。

（二）人力資源結構調整

人才目標制定以來，公司加大人才引進力度，擴大校招的同時通過社會招聘聚焦領軍、專業、緊缺人才，推進優秀勞務員工轉制，有效補充項目和專業系統力量。如今，公司的人力資源結構從完全施工主業，轉變為設計人員占比20%，工程管理人員占比80%。依托打造學習型組織，一級建造師持證人數從2017年初的不到500人，到2019年末的900人，三年近乎翻番;每年獲評高級職稱的員工超過100人;近三年入職新大學生1400余人，也比過去同期翻了一番，這其中985/2ll院校占比超過13%，碩士占比超過14%。不僅如此，公司還大力開展了重點項目人才培養計劃、EPG人才專項培養計劃、重點引進設計、投融資等方面的領軍人才，通過人才優勢的培育助力企業戰略發展。

（三）管控方式調整

有了明確的架構和人才支撐，公司反復醞釀、斟酌，提出“集團管總、系統主建、實體主戰”的集團化管控思路，明確總部戰略投資中心、財務監控中心、項目管控中心、資源配置中心、企業文化中心;二級單位管理中心、效益中心、信息交互中心;項目部品牌創建中心、合同執行中心、成本控制中心的定位，針對每一個中心的關鍵職能，逐項厘清總部、二級單位、項目部三個層級的管理界面，形成角色明確、管理分級、各司其職、協同增效的機制;各二級單位的組織結構與總部可以不完全一致，但應與戰略執行要求相匹配，以完整承擔管控內容，由此企業戰略目標被順利分解到各業務單元。編制發布21冊標準化管理手冊，部門職能轉向協調、服務、支撐、監督，發揮“系統主建”作用。通過系統管理能力提升，提升二級單位“實體主戰”的能力。

（四）管理工具應用

以推動高質量發展作為根本要求，在企業全面預算管理過程中深入應用平衡計分卡，通過企業發展關鍵績效指標選取，發揮考核導向作用，促進企業全面均衡健康發展。公司年度預算從財務、客戶管理、內部運營、學習與成長四個維度選取關鍵指標，兼顧財務指標與非財務指標的平衡、結果指標與動因指標的平衡、短期與長期指標的平衡、內部與外部指標的平衡，促進企業全面均衡健康發展。聯動發揮預算管理的資源配置能力和平衡計分卡的戰略執行能力，實現短期經營目標和長期戰略目標協同推進，有效助推戰略落地。

公司靈活運用量本利分析方法，指導科學決策。一是在集團總部和各二級單位全面開展量本利分析，牢固樹立“省一分錢比賺一分錢容易”的費用管控理念;二是保證全面預算指標的合理性，預算指標要經得起推敲;三是開展項目盈虧平衡分析，找準保本點和保利點，打造能夠反映項目盈虧情況的儀表盤，讓項目負責人心里有本明細賬。

公司在產品生產中創新應用標準成本管理，建立標準生產成本中心，實現成本動態管理;采用《卓越績效評價準則》集成的現代質量管理的理念和方法，全方位客觀評價管理業績。通過一系列管理工具的創新和深入應用，公司總部駕馭全局的戰略管控能力大幅提升。

（五）管控平臺升級

結合集團化管控思路，公司財務系統毅然先行革新，打造財務共享中心。財務共享中心基于業、財、資、稅一體化構建“三橫六縱”財務管控體系，通過戰略財務、業務財務、共享財務“三橫”發揮戰略、控制和執行的職能;財務核算與報告、成本管理、資金管理、稅務管理、預算與績效管理、經濟運營管理“六縱”，可以基于共享平臺實現財務報表一鍵生成、項目成本閉環管理、資金管理向司庫與企業金融轉型、稅務籌劃能力提高、預算與績效引領戰略落地、財務風險預警分析等的六大功能轉型升級。2018年，上海寶冶財務共享中心一舉斬獲“CGMA全球管理會計2018年度中國最佳共享服務中心”大獎。

公司層面“業財一體化”的平臺建設，統一公司業務單元、部門、崗位體系、供應商、客商等基礎信息，打通了各系統與財務的協同;打通了供應鏈和中冶電商，打通人力資源系統和協同辦公（OA）平臺、教培培訓系統，實現了公司多系統集成和融合應用。得益于信息技術和應用手段的不斷升級迭代，縱向上總部決策分析數據更為及時、準確，橫向上跨組織的信息溝通更便捷、順暢，業務端需求匹配財務端數據，業務流程更規范、有序。

項目管控信息平臺通過對項目管理要素、流程的全面整合，實現EPC工程總承包項目從設計、產品制造、建設以及運營全流程的管理全覆蓋，標準化管理流程使管理數字化、信息化延伸至項目現場前端，智慧工地模塊實現現場實物消耗和經濟數據采集的無縫鏈接，通過以項目為載體的數據源穿透，實現工程項目全流程“穿透式管理”。

（六）品牌形象升級

上海寶冶堅定不移深耕高端市場、穩定高端客戶、主攻高端項目。冶金建設領域，近年來，上海寶冶在國內4000立方米以上特大型高爐建設的市場占有率達60%以上;非鋼業務領域，先后承攬北京冬奧雪車雪橇中心、唐山體育中心、安陽文體中心、衢州體育中心、富陽亞運館、清遠奧體中心等一系列大型場館項目;承攬了易方達金融大廈、越秀天河商旅、鄭州寶能國際金貿中心等超高層項目;承攬了富士康電子、中芯國際、國家存儲器基地、華星光電等電子廠房項目;承攬了北京環球影城、夢幻嘉善、開封恒大童世界、滄州恒大童世界等主題樂園項目，非鋼品牌業務市場份額不斷提升。

上海寶冶強力推動項目策劃、過程監管、成本控制、安全管理、信息化建設、項目創優六大重點工作提檔升級，為工程履約提供堅實保障。公司承辦、主辦的項目觀摩級別不斷提高，不斷積累項目口碑;積極推行綠色施工，承擔起可持續發展的社會責任;持續推進工程創優，提挈寶冶品牌升級。近三年公司共獲國家級質量獎55項，省部級76項，市級6項，其中中國工程建設質量最高榮譽“魯班獎”10項，國家優質工程獎12項（金獎2項）。

（七）企業業績提升

多重優勢加持，上海寶冶高質量發展呈現“加速度”：2019年，公司實現773億元合同簽約額、418億元營業收入、9.7億元利潤總額的優異成績。同時，公司躋身“上海品牌”認證建筑企業，被評為新中國成立70周年工程建設行業百家功勛企業，實現魯班獎、境外項目魯班獎、國家優質工程金獎、國家優質工程獎創獎“大滿貫”，并且獲獎工程包含施工、裝飾、鋼構、監理等板塊，全產業鏈競爭優勢得到進一步提升。

四、啟示與思考

對于企業來說，戰略是一定時期內所制定的帶有指導性的方針，具有全局性、長期性的特點，但不可忽略其動態性這一特征。企業的內、外部環境不斷發生變化，企業戰略落地的過程中，難免一些因素會和預測階段存在差別，給企業發展帶來困擾，這時就需要發揮戰略管理的優勢，在基本方向不變的前提下，對企業規劃方案進行優化，實現企業可持續、高質量發展。上海寶冶戰略調整的過程是一個循序漸進、逐步清晰的過程，這其中的體會主要有：

（一）緊隨發展大局，掌控改革方向

回顧近年發展歷程，上海寶冶始終把企業改革發展的大局與國家發展戰略結合起來，充分考慮到宏觀形勢變化對企業帶來的深遠影響，把企業發展戰略置于高質量發展、雄安新區、“京津冀一體化”“長江經濟帶”“一帶一路”倡議、粵港澳大灣區、國家級城市群等國家戰略中去謀劃，緊隨國家發展大局，掌控企業改革方向，在服務國家戰略的同時取得自身的長足發展。

（二）把握行業脈搏，培育競爭實力

“四五”以來，上海寶冶將發展投融資業務、大力推廣工程總承包業務提升到戰略發展高度，堅持問題導向、目標導向，認真審視傳統業務模式的不足，創新商業模式，把握國家大力推廣PPP模式的政策機遇抓產業結構調整，順應行業發展大力推廣工程總承包業務，企業競爭實力提檔升級。

（三）創新驅動發展，推進多元增長

上海寶冶將創新視為驅動發展的原動力。突破思想藩籬，在主業相關領域內嘗試與民營資本合作，通過收購形式在中原區域落地具有一級建筑工程總承包資質的控股子公司，化解單一法人風險;關注綠色經濟，通過合作投資建設PC裝配式產業基地，實現裝配式技術從研發到產出的轉化，形成裝配式咨詢、設計、生產、施工的全產業鏈條;深挖BIM應用，依托項目不斷完善冶金與房建BIM正向設計能力，固化正向設計工作流程，探索BIM正向設計開發，全面支撐集團EPC業務高速發展，力推多元創效。

（四）堅持全局思維，確保改革成效

上海寶冶以全局思維處理規模提升與品質保證關系、短期利益與長遠發展的關系，堅持用改革的辦法穩妥破解發展難題。在組織結構調整、管理體系完善、項目團隊打造、商業模式探索、產品品牌培育方面不斷突破，全面激發企業動力活力，增強改革系統性、整體性、協同性，注重改革方案、落實、效果三協同，有效推進企業高質量發展。

得益于戰略引領，上海寶冶“15121”經濟指標的全面完成指日可待，公司即將迎來“四五”規劃的圓滿收官并開啟一個全新的“五年規劃”。為此，公司已經成立“五五”規劃編制領導和工作小組，著手部署未來五年乃至更長遠時期的發展，力求準確認識發展環境、科學設定發展目標、理清和優化發展思路、夯實和創新發展舉措，通過“五五規劃”的籌劃和編制統一思想、凝聚共識、明確方向，始終堅持戰略引領，腳踏實地地走出一條新常態下企業的高質量發展道路。