新三項制度改革創新與實踐

[摘要]重慶齒輪箱有限責任公司成立于三線建設期間，在其54年的發展歷程中，改革作為永恒的主題雖然得到不斷深化，企業市場化經營水平也得到不斷提升，但仍然存在一些突出問題亟待解決。在面臨連續四年虧損的形勢下，重齒公司按照“四個全面”戰略布局的統一部署和要求，深化國有企業三項制度改革重要舉措，啟動并加快推進了以組織重構、人員分流、定崗定編、崗位考核和淘汰、薪酬和工資福利改革為手段的三項制度改革。至今2年多來，取得了明顯成效，企業經營性利潤從2017年的600余萬元到2019年實現1.61億元，經濟效益取得顯著提升，企業的市場競爭力、品牌引領力、社會影響力逐年增強。

[關鍵詞]三項制度改革;處僵治困;人員結構優化

一、背景描述

重慶齒輪箱有限責任公司（以下簡稱重齒公司）成立于三線建設期間，是中國船舶集團有限公司成員單位，以硬齒面齒輪傳動裝置及其它機、電、液傳動系統研制為主營業務，產品廣泛應用于船舶、海工、水泥建材、金屬冶煉、傳統能源、分布式清潔能源、軌道交通、工程機械、油氣開采、固體廢物處理等行業，是專業研制高中低速、中大型硬齒面齒輪及齒輪傳動裝置的大型軍工央企。目前注冊資本246577萬元，占地面積90余萬平方米，2019年底在崗職工2184人。在重齒公司54年的發展歷程中，曾經歷過輝煌、也遭遇過低谷，特別是在2013年至2016年期間，由于治理體系不健全、盲目做大做強、管理粗放、抗風險能力弱小等問題，公司連續四年虧損，資產負債率高達103%，企業處于生死攸關的歷史低谷，改革勢在必行、改革迫在眉睫。2017年，在國資委、集團公司“處僵治困”改革部署的統領下，重齒公司迅速推進新三項制度改革，并取得階段性成果，有力地激發了企業改革發展的內生動力。

二、活動內容

2017年初，借集團公司調整公司領導班子之勢，重齒公司黨委審時度勢，搶抓機遇，利用國資委及集團公司開展處僵治困工作的契機，啟動并加快推進了以實施人員分流和定崗定編、建立崗位職級通道、開展薪酬改革為載體的新三項制度改革。至今3年多來，取得了明顯成效，基本建立起職位能上能下、人員能進能出、收入能增能減、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制，搭建起員工成就事業的發展平臺，激發了全體員工的內生動力，有力地推動了企業生產經營目標的實現，企業經營性利潤從2017年的600余萬元增長至2019年實現1.53億元，經濟效益取得顯著提升，社會影響力逐年增強。

三、改革實踐和舉措

（一）以系統思維開展改革設計

1.成立專門工作機構，制定改革實施方案。公司成立以董事長、黨委書記為組長，其他公司領導為成員的新三項制度改革領導小組，下設新三項制度改革辦公室，掛靠人力資源部（組織部），全力推進重齒公司三項制度改革工作。

2.引入第三方咨詢公司，加強頂層設計。為確保新三項制度改革順利推進并實施，公司領導帶隊到兄弟單位走訪交流、學習改革經驗，經多方比較后選擇并引入了第三方咨詢公司，指導幫助公司推進實施改革，在人員結構優化方案的制定上以系統思維、專業思維開展頂層設計。

（二）營造有利于改革推進的文化氛圍

1.加強宣傳引導，把握意識形態方向。公司高度重視《重齒公司人員結構優化實施方案（征求意見稿）》的宣傳動員和征求意見工作，用時一個多月時間，“兩下兩上”面向全公司職工廣泛收集并充分聽取職工意見和建議。公司黨委多次組織專題會議，對職工意見和建議進行研究并予以回復，公司領導班子成員分片包干，深入基層指導基層單位開展政策宣傳并答疑解惑，加強宣傳引導，把握好輿論導向。方案的推進過程始終堅持了上下結合、民主管理、集體決策、民主監督，始終保證政策宣傳解釋到位，征求意見廣泛充分，最廣大職工一致認同的工作和決策機制，確保了改革和發展兩手抓、兩促進，得到了廣大職工群眾的擁護。

2.嚴格依法依規，確保全員參與和民主監督。《重齒公司人員結構優化實施方案》正式出臺之際，以專題職工代表大會形式，集體審議工作方案并得到了職工代表的全票通過。在方案正式出臺過程中，企業始終堅持黨組織領導，黨政工團齊心協力共同推進，彰顯了集體決策、民主監督的基本方針，確保了新三項制度改革推進工作總體穩定，方向正確。

3.開展軍工文化主題教育，營造改革文化氛圍。以軍工文化、軍工精神全員大討論、微視頻征集、詩歌朗誦比賽、主題文藝晚會、圖片故事征集、書法美術作品征集等形式，在全體員工中掀起愛企業、愛崗位、忠誠奉獻、改革創新的正能量，宣揚“軍工為魂、變革驅動、興企報國”的發展理念，弘揚三線軍工精神，傳承軍工文化，重塑企業核心價值理念，激發員工改革創新的熱情，為推進新三項制度改革營造良好的文化氛圍。

（三）穩妥有序推進新三項制度改革

1.圍繞能上能下，能進能出，賦予人事制度改革競爭性新內涵

（1）按照《重齒公司崗位人員結構優化管理實施辦法》，全面啟動人員結構優化工作。在符合條件、自愿選擇的基礎上，并行實施能進能出的競爭淘汰機制，2017-2018年總計分流安置在崗富余人員902人。

（2）快速推進定崗定編定員工作。按照組織機構設計扁平化的思路，在精簡職能部門、減少富余人員的基礎上，對全公司所有崗位重新進行評估界定，修訂崗位職責和任職標準，迅速出臺《重齒公司定崗定編定員工作總體實施方案》《重齒公司培訓中心待崗員工管理辦法》等一系列文件和制度，合并撤消了一批“虛職、閑崗”，使部門之間、上下級之間責權明確、信息暢通、監控有力、運轉高效。

（3）打破身份界限，變身份管理為崗位管理。打破“干部”和“工人”界限，崗位發生變動后，薪酬及其他待遇按照新的崗位相應調整。身份界限的取消，為所有職工創建了一個公平競爭的大舞臺，增加了管理人員的崗位壓力，調動了一線職工工作積極性和創造性，在全公司范圍內興起自我學習、崗位成才的熱潮，一方面促進了全員素質的提高，一方面建立起能進有出的職業發展通道。

（4）建立崗位職級序列，暢通員工職業發展通道。公司在實施定崗定編定員和分流人員工作的基礎上，切實推進崗位職級通道建設工作，先后制定了《重齒公司技術、銷售、技能、管理四類人員職級通道設置及評聘管理辦法》等文件，推進實施了公司近2000名員工職級評聘材料的申報、審核、評級、認定等工作，對每位員工的個人素質和履職能力進行了一次較為全面的梳理、評價，并在職業通道中進行了位置排序。2020年再次制定《重齒公司技術、銷售、技能、管理四類人員職級調整考核評價實施細則》，從縱向暢通了能上能下的職業發展通道，并形成良好的競爭機制。

2.圍繞能增能減，賦予薪酬改革精準化新思路

（1）以職級通道為載體，編制與職級掛鉤的《薪酬分配指導意見》，在原有的崗位工資、績效工資的基礎上，增加了職級工資，強化能力和業績的作用，明確了技術、技能、管理等各類人才職級成長序列與政治生活待遇的對應關系，從制度和實操層面實現了各類別高層次人才與領導干部享受同等薪酬待遇和政治生活待遇的目標，為人才引進、培養、激勵措施的實施和推進奠定了基礎，同時，從橫向暢通了能進能出的職業發展通道。

（2）分類設計，突出業績與人才的雙貢獻作用。技術人員實施以項目工資為主的分配形式，項目工資部分與技術項目、技術方案、完成項目數量及訂單、銷售等掛鉤，針對不同項目的重要程度和復雜程度，劃分不同的系數考核發放，進一步體現能力水平高低和愿意干事、多干事與不干事、少干事人員之間的差別，合理拉開收入差距，體現按勞分配的原則;管理人員實施效益工資為主的分配方式，效益工資嚴格與公司目標和本單位任務目標掛鉤，占個人總收入的60%;銷售人員實施業績提成工資為主的分配形式，收入與回款、訂單、交付掛鉤，按項目比例分項提取，占個人總收入的70%;技能人員實行崗位職級津貼，向高級工以上技能人員實施傾斜，調動了廣大職工學習技能的積極性。同時以計時工資測算薪酬，鼓勵一線職工多勞多得。通過分類實施多元化分配模式，收入進一步向技術、管理和技能骨干人才傾斜，拉大收入差距，力戒“大鍋飯”“平均主義”，充分調動和激發各類人員的積極性。

（3）確定了以崗位工資、職級工資、工齡工資和績效工資相結合的多序列、多元化的薪酬結構，薪酬體系更加精細化、精準化，兼具公正性和競爭性。

3.圍繞合規用人，賦予用工制度改革多元化新模式

（1）健全勞動管理制度，重點解決員工能進不能出、效率低、負荷不均、人浮于事的現象。制定并修訂完善《員工招聘管理辦法》《員工獎懲管理辦法》《員工考核管理辦法》《員工勞動合同管理辦法》等多項制度，按照合規要求，規范勞動管理工作。

（2）科學合理設置崗位編制和崗位職責。通過崗位描述、工作分析等，在全公司范圍內開展定崗、定編、定員、定責，科學設置崗位編制、制定崗位職責，強化崗位編制管理，分流和減少多余勞動力，探索實施了一崗多責，一崗多職，業務外包，服務職能社會化等思路，節約勞動力，提高效率。

（3）實施全員競聘上崗、雙向選擇、崗位淘汰等用人機制，合理利用員工獎懲制度和考核制度，強化對考核結果的運用，逐步建立起員工能進能出的競爭淘汰機制。

（4）實施內部待崗制。對在崗職工進行崗位動態考核，依據考核結果實行內部崗位淘汰，對不勝任工作的人員進行轉崗培訓，對不服從轉崗分配或經培訓后仍不能勝任工作的職工，將其轉入勞務市場待崗，待有合適崗位時再競爭上崗，如兩年之內沒有機會上崗，企業依法與其解除勞動關系，以此來增加職工的崗位危機意識，促使其提高自身素質。

四、工作成果及經驗分享

（一）有力保障了處僵治困任務圓滿完成

通過新三項制度改革，加快推進了“處僵治困”工作，2017-2018年總計分流安置在崗富余人員902人;以精簡高效原則開展機構調整，減少5個職能部門，采取吸收合并方式，對下屬“僵尸企業”和“特困企業”整體吸收合并，壓縮管理層級后的扁平化管理模式，有力促進了工作效率的極大提高，處僵治困工作圓滿完成。

（二）人才隊伍結構進一步優化

一是員工總數得到總體控制。截止2019年底，員工總數從2015年高峰時的2900余人減少到2184人，減少近24.7%，“十三五”期間員工數量呈現凈減少的態勢。

二是學歷層次得到改善。截止2019年底，公司擁有大專以上學歷人員1640人，占在崗職工總數的75%，其中，研究生以上學歷人員112人，占在崗職工總數5.2%;本科652人，占在崗職工總數30.0%。學歷結構處于較為合理的水平，分級定位清晰。（圖1）

三是年齡結構更加年輕化。截止2019年底，公司員工平均年齡36.4歲，員工年齡結構較為年輕，具備很好的發展潛力。結合學歷情況分析，本科及以上高層次人才主要集中在28-35歲的準中堅力量和36 45歲的中堅力量階層，未來人力資源開發潛力較大，結構處于較為合理水平。（圖2）

四是崗位結構得到改善。其中技術人才占比18%，技能人才占比41%，管理人才占比23%，后勤輔助占比18%，各專業崗位人員結構較“十三五”期間有了較大的改觀。（圖3）

五是技能人才結構進一步提升。目前公司擁有技能人員（就業準入制度要求考取職業資格的工種人員）1133人，高級工及以上高技能人才占技能人才總數44.4%，其中技師占技能人才總數10.1%，高級技師占技能人才總數4.7%。技能人才結構在2017年基礎上明顯提高。（圖4）

（三）員工幸福感獲得感不斷提升

通過新三項制度推進的薪酬改革堅持了按勞分配、效率優先、兼顧公平的原則，確保薪酬分配向主價值鏈傾斜，用工資總額中的戰略薪酬部分進行一系列創新創效激勵，鼓勵專業技術人員多出創新成果，激勵生產人員多干高質量產品。針對不同職能部門的績效目標設計專項獎勵工資和專項津貼，如發放勞動競賽獎、生產進度獎、交付獎、導師帶徒（研）津貼、技能津貼等等。充分發揮薪酬的激勵作用，調動員工的工作熱情和勞動積極性，確保了生產經營目標的全面完成。

2017至2019年度，重齒公司員工人均收入連年遞增，2019年度人均增幅達到10%，其中銷售人員中最高收入達到19萬元;技術人員中最高收入超過20萬元;技能人員中最高收入達到15萬元;以上三類人員的平均收入為公司員工人均收入的1-2倍，最高收入者與各個類別的平均收入之間的倍數分別達到1.84、2.17和2.21倍，進一步合理拉開了收入差距，充分體現了公司收入分配持續向主價值鏈傾斜的設計理念，員工的幸福感和獲得感不斷提升。

（四）員工流失率逐年下降

三項制度改革的順利實施，員工隊伍日趨穩定，員工流失率逐年下降，從2017年的2%下降至2019年8‰以下，其中核心技術隊伍2019年當年流失率為0，核心人才得到鞏固，為推動實現企業高質量發展奠定了人力資源基礎。

（五）搭建起促人才成長的綜合性平臺

在三項制度改革的推動下，公司探索實施了優秀人才引進和自主培養相結合的模式，2018年先后完成了重慶市博士后科研工作站和國家級博士后科研工作站申報創建，與重慶大學簽訂了碩士/博士/博士后聯合培養協議，重齒公司國家級技術中心、重慶市重型工業齒輪工程技術研究中心與國家級博士后工作站協同聯動，搭建起“兩中心一工作站”的引才平臺。先后引進博士后2人，聯合培養在職博士4人，在職碩士2人，碩士及以上高學歷人才、高級職稱人才實現超“雙百”發展目標。

（六）為企業高質量發展奠定了堅實基礎

自2017年推動實施新三項制度改革以來，重齒公司2017年當年實現利潤總額647萬元，結束了連續四年的虧損;2018年實現經營性利潤1.57億元;2019年實現經營性利潤1.53億元，企業逐步邁入穩健的良性發展軌道，在高精度硬齒面齒輪設計制造、高低速重載齒輪傳動裝置設計制造方面保持國內領先并達到國際先進水平，2018年獲得國家科技進步二等獎，繼續保持了全國文明單位、全國模范職工之家，榮獲齒輪行業最具影響力企業，企業的市場競爭力、品牌引領力、社會影響力不斷提升，為“十三五”圓滿收官、“十四五”高質量發展夯實了基礎。

五、延伸思考

新三項制度改革作為企業創新驅動、實現高質量發展的重要載體，需要創造性地賦予新三駕馬車更多元化靈活性、成體系的體制機制建設，特別在思想觀念創新、激勵機制創新、核心及行業領軍人才培育創新上，加大力度建機制、搭平臺、重實踐，這既是堅決貫徹落實全面深化改革的需要，更是企業自身實現高質量發展的需要。重齒公司將堅定改革創新的步伐，在實現高質量發展的前進道路上不忘初心、不負使命。