激發企業家精神的管理控制系統的構建
——以華為為例

高弋迪 吳龍龍 倪嘉盛 張一鳴 王一鳴

嘉興學院

一、引言

企業的發展非常依賴管理控制系統的有效運行，相關思想從產生到現在的不斷更新，形成了不同的具有代表性的四個學派，分別是安東尼的會計管理控制學派、麥勤特的行為管理控制學派、西蒙斯的交互管理控制學派以及歐特里的績效管理控制學派。安東尼把管理控制系統作為實現信息有效獲得使用以達到發展目標，以及用來影響學習其他國家組織成員來實現經濟組織戰略的過程。麥勤特管理控制理論以人的行為控制為邏輯起點，將管理控制定義為一個系統，該系統采取一切措施保證人的正確行為。西蒙斯認為管理控制是管理者依靠信息采取的一些控制組織的程序和方式。歐特力學派主張不應該將戰略發展規劃、管理系統控制與任務進行控制割裂思考，戰略目標規劃與戰略研究實施應該是一體的。管理控制制度和企業家精神有著相互作用的關系，國內許多學者從企業家精神出發，找到企業家精神影響管理控制系統的因素，本文則是從管理控制系統出發，尋找能夠激發企業家精神的管理控制系統。華為是中國具有成熟的管理控制系統企業，因此本文首先從華為的管理控制系統出發，研究更加通用并且具有普遍意義的管理控制系統。

二、華為的管理控制系統

（一）公司的信仰、使命和文化價值觀念所體現的管理控制理念

1.以“以客戶為中心”的戰略思想

華為創始人任正非認為華為最寶貴的財富是客戶，華為想要做大做強首先必須尊重客戶。華為文化的核心是“以客戶為中心”，這種企業文化要牢牢地堅持發展下去，無論多富都不能忘記自己初心。“以客戶為中心”是華為在運營中貫徹的首要原則，也是華為在借鑒了美聯航“以員工為中心”的失敗經驗后更加堅定的原則。在企業管理和控制的過程中，客戶的需求和感受始終是華為工作的重中之重，始終是華為應當擺在第一位的，比如管理銷售部門，要求把客戶放在第一位，必須在銷售過程中尊重客戶；管理生產部門，把客戶的需求放在第一位，研發生產客戶想要產品。不僅可以如此，在日本遭遇核輻射時，其他公司已經人去樓空，而華為員工還堅守職位，當時的員工給出的原因只有這樣一個—“顧客還沒走”。同時，這種戰略思想是建立在企業生存和客戶需求的基礎上的，而不是盲目地聽從客戶，因為企業發展的首要目的是“活下去”。

2.追求創新的文化

華為公司在《華為基本法》中提出在自主的基礎上，吸收世界電子信息領域的最新成果，以開放合作的方式發展核心技術，使其優秀產品能夠在世界上有一席之地。華為的創新企業文化具體分析總結起來有3點。第一，強調“崇拜技術但反對盲目創新”。必須推動有價值的創新，在創新問題上，華為堅持更多寬容失敗，肯定“反對者”的價值和作用。第二，技術創新必須以研發為前導。任正非曾引用毛澤東“槍桿子里出政權”的理論，提出技術創新必須以研發為前導，華為對研發的投入占比在全國企業中是數一數二的，這是攻克5G技術的重要的因素之一。第三，繼承式創新。任正非始終強調創新要堅持傳統，基于原有的存在去研發、去創新，并且提出企業的競爭實質不僅僅是專利技術的競爭，同時還是具體情況分析的創新。如華為曾經在校園卡上進行了“一點點”創新，最終占據了四成的市場份額。

3.危機管理意識

其他企業在取得好成績的時候可能會沾沾自喜，但是華為在業績最好時刻，任正非思考的是“萬一哪一天冬天來了怎么辦”。制度上的危機意識實質上是一種管理思維。任正非思考的不僅僅是“冬天”的到來，而且還在思考“過冬”的措施，這些措施包括改進管理，抓住薄弱環節，找木板的最短板，要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，不斷優化工作，提高貢獻率。任正非的這種意識，也逐漸成為華為的文化和作風。

（二）績效管理和激勵系統所體現地管理控制理念

1.員工持股管理制度。華為的崛起發展離不開人人股份制。在公司中，任正非所持的公司股份僅有1.4%左右，其余的將近99%的股份都由員工持股會代表員工持有。公司在年底為每個員工的股票支付股息，當員工離職時，公司支付與股票相應的現金。首先，這意味著員工只要做出足夠的貢獻，就會獲得與其貢獻相匹配的回報。其次，這也意味著員工的薪酬與公司的利潤密切相關。每個人都是公司的“老板”，這給員工很強的歸屬感，大大提高了工作積極性。也是《華為基本法》核心價值“奮斗者為本”的體現。

2.高薪酬體系。“高效率、高工資、高壓力”，這是任正非對華為公司的總結，并且表示“高工資是第一推動力”。華為企業每年都會根據自己公司的業績進行調整員工的薪酬，幅度一般都10%左右。在2015年，應屆畢業生進入華為的工資在每月0.9～1.7萬元，華為員工的人均收入達到了58萬元人民幣，其中萬人年薪百萬，千人年入500萬。不過，華為的高薪體系并不是“人人平等”，而是根據員工的能力確定不同的崗位，根據不同的崗位支付不同的薪酬。能力越強的人貢獻越大，他們得到的報酬就越多。

3.輪值制度

華為的領導結構由單一領袖到經營團隊管理，再到輪值CEO。2018年3月，華為的輪值CEO制度改用輪值董事長制度。華為的這種企業領導管理體系打破了CEO權力進行集中的現狀，從而可以避免學生個體領導者的思維慣性以及理性決策的局限性。在本文看來，這種輪換制也是一種激勵制度的體現，使管理層能夠參與到更多公司事務的管理中，激發他們對公司的積極性。

三、管理控制系統設計與企業家精神的關系機制

（一）企業家精神定義

最早在十八世紀三十年代提出企業家精神的是來自法國的以為叫Richard Cantillon的經濟學家：企業家使經濟資源的效率從低轉高。Lynn則從文化的角度對企業家精神進行了解釋，是人們對于各種事物的看法，從工作，生活等等方面（鞏小，2010）。雖然現在學術界關于企業家精神就某些方面達成了一致，比如企業家不能簡單的等同于商人和高高在上的管理者，但是在其他很多方面學術界內對企業家精神的看法仍然不能夠統一，尤其是在企業家精神的表現上。企業家精神激勵作用的發揮目前存在著兩方面的討論，分別是資源基礎觀和動態能力觀。資源基礎理論認為企業家精神在本質上是積累、轉換以及充分利用現有資源的一種有效方式 (Floyd 和 Wooldridge，1999)。由動態能力理論來看，企業家精神是一種能夠促進資源配置和資源轉化的動態機制，通過一系列的創新、風險投資和戰略的更新活動，可以將企業的內部和外部的資源轉變為獨有的競爭優勢，借此來應對激烈變化的環境（Teece等人，1997）。

（二）管理控制系統的良好設計與促進企業家精神的關系

1.優秀的公司文化價值觀念帶來強大的凝聚力和向心力，激發了企業家精神

如華為公司的“以客戶為中心”的戰略思想、危機管理意識、追求創新文化等等價值觀所體現的，華為員工思維高度一致，具有強大的凝聚力和向心力。“以客戶為中心”的戰略管理理念應該被每個中國企業所貫徹，只有以客戶為中心，而不以員工、以老板為中心，才能使我國企業可以更好地生存下去。危機管理意識和對創新文化理念的追求，也應是其他企業值得去學習的地方，做到居安思危、努力創新，才能在這個快速發展的時代站住腳跟。這些文化價值觀帶來的不僅是企業實力的進步，更是創業精神的迸發，激發了團隊的學習精神和創新精神，更激發了企業的團隊精神。

2.有效的績效管理制度和激勵系統提高了員工和管理層的積極性，激發了企業家精神

華為公司一直堅持員工持股制度以起到激勵作用。這一制度的顯著優勢在于增強員工對公司的歸屬感，激勵他們更好地工作，讓他們能夠以“主人翁”的精神加強公司建設而不僅僅是一個員工的身份在被迫工作。事實表明，華為在實施員工持股計劃時員工取得持股分紅收益遠大于其工資薪酬，員工就會為公司的總體收益而努力，把整個“蛋糕”做大，從而獲得的分紅也就更多了。

輪值制度能夠讓企業的管理層更加切身參與到公司的管理，從“董事會、股東的公司”的思想轉變為“自己的公司”，會使他們作出更多更有效促進公司發展的決策。

因此有效的績效管理制度和激勵系統能夠激發整個公司的活力和創造力，激發出員工和管理層的積極性和創新性，從而激發企業家精神。

四、結論與啟示

基于管理控制系統和企業家精神的關系，本文提出了良好的管理控制系統可以激發企業家精神的觀點，并以華為為例研究激發企業家精神的管理控制系統的構建。根據上述研究，本文得出以下觀點：第一，管理控制中企業的文化價值觀的樹立能夠很大程度影響整個企業的凝聚力和向心力，并且優秀的文化價值觀能夠激發企業家精神，使整個企業爆發出強大的團隊精神。第二，管理控制中有效的績效管理制度和激勵系統是激發企業家精神的一個非常重要的方式，這也正式華為管理控制的核心方式，給其他企業提供了一個非常良好的借鑒作用。