價值鏈視角下旅游酒店的成本管理分析

陳海豪

摘 要：在服務性行業中，旅游酒店的功能由住宿餐飲到周邊行程接待，實現創收的機會很多，但實體服務形式在資源利用的各個環節存在諸多隱形成本及不合理的浪費現象。從綜合效益核算到各部門的增值分析，這條圍繞著酒店最終實現創收而建立起來的一整條產業價值鏈，是由供應商、內部管理、競爭企業和消費群體共同組成的。兼顧開發各個環節的價值提升空間和加強協作能力才能提高旅游酒店的市場競爭力。此外，酒店在成本分析時，除了對價值鏈首尾有形資產的源頭采購和終端消費進行核算對比以外，針對上下游產業鏈中包含的無形資源也需要注重開發和提升利用率。

關鍵詞：價值鏈;旅游酒店;成本管理;分析

引言：

旅游酒店多處于服務、餐飲行業密集，并且建立在以觀光游客為主要客源的地區，符合基礎功能完備以及附加服務項目增值率高的特征，而依賴當地的旅游資源的發展容易形成統一標準化運營模式。在國內外疫情不斷變化的影響下，這樣的發展模式存在的弊端顯得尤為突出。一個酒店的發展戰略的主題基本都能用“開源節流”這四個字開總結。在互聯網快速發展的時代背景下，信息渠道的有效收集和成本結構的前置規劃，會對后期的營業創收起到事半功倍的效果。本文將從價值鏈的角度對旅游酒店的運營成本進行分析，并對相關部門的資源管理分析做出一定的探討。在酒店成本體系的構成主體可劃分為：內部成本和外部成本，其中內部成本包含各個部門的項目支出，而外部成本包含供應商選擇，競爭企業和消費者管理。

一、供應商梯形管理模式

旅游酒店采購的一次性衛生用品，洗漱用具以及新鮮食物種類繁多，采購人員在選擇供應商時常用的兩種方法是：集中詢價和競爭議價。根據采購數量來篩選優質供應商同時，供應商也會對應交期和采購頻率來制定價格策略，作為酒店一方需要考量的是供應商在上游行業處于什么水準，并根據產量、品質、價格和交期四個維度來劃分供應商等級，組建A類，B類和C類供應商的梯型模式實行管理，其中A類為首選，B類重點考察，C類待開發。根據近年來，國家市場監督管理總局對酒店服務業的曝光點，集中在一次性用品的重復使用以及衛生間、床品清潔不到位的問題。酒店在采購物品是需要重點關注物料的安全性和質量保證，完善自己的質量考察機制，特別是在疫情反復的時期，從供應商源頭聯合建立產品質量信用體系，進而在早期貨源開始規避質量問題帶來的成本風險。

二、行業競爭品牌數據分析

品牌連鎖酒店以標準化的產品和服務質量為依托進行廣告宣傳，如果旅游酒店以這類競爭企業為模板，提升的是采購物料成本的上升，以及廣告宣傳的大量投入，這會對年度預算產生不必要的壓力，建議這部分投入控制在行業中等偏上的水平即可，不要盲目追求硬指標。軟實力則體現在員工們的精神面貌和服務細節追求，這點可以參照服務質量上乘的酒店服務標準執行，但是需注意員工們對服務細則的接受度，對服務意識欠佳的這部分員工加強場景訓練或者建議轉崗，分配人員調整到不同崗位的過程須始終堅持“淘汰不是目的”的原則。酒店內部人員的競爭是由公信力維持的良性發展，而人才資源的保留和壯大才是酒店在同類競爭中保持活力的關鍵。

三、消費者行為偏好分析

當客戶預訂酒店房間開始，他們在旅行過程中的一系列消費行為都可以與酒店服務形成一種正相關。酒店需要分析客戶在住宿期間的消費動向[1]，為不同年齡段的客戶提供相應的配套服務，采集數據刻畫消費者的性格特征和行為偏好，可以抓住新的產業鏈形成契機。酒店個體的數據支撐不足容易產生偏差，所以需要同行業酒店之間合作建立數據庫，或者找專業可靠的數據分析團隊來完成，前者需要大量的時間和溝通成本更高，但抱團運營的模式有利于整個行業的長期發展，后者見效快但可靠性不夠高，決策者可以從酒店相對穩定的這部分客源入手進行調研，結合內部與外部的銷售渠道采集數據作為參考。因為銷售環節涉及顧客隱私的部分較多，酒店在這方面的成本管理還需考慮到相關的法律風險，注意規避。

四、采購預算目錄細化

采購模式單一化容易在上游供應商形成一家獨大的價格壟斷趨勢，造成酒店在采購環節長期處于被動拉高物資成本的局勢。再者采購人員選擇與供應商建立短期還是長期的合作關系，一方面決定于供貨質量，另一方面存在供應商與酒店對接部門負責人之間抽成問題，使得供貨價格虛高，配套產品捆綁銷售，再加上監管不力導致供貨市場信息壟斷，拔高了采購預算。解決這方面的問題，酒店須及時跟進行業一次性物品和非一次性物品的采購分類標準[2]，加強監管部門對采購價格目錄日常審查力度，同時定期改變新進物料的抽查機制，嚴把質量關，防止出現以次充好的現象。針對近期價格浮動較大的物料關注原產地動態，以質量把關為前提適當拆分訂單，緩解價格上漲帶來的成本影響。

五、場地設施裝修升級和利用率估算

由于酒店在施工建設初期就大致確定了場地的空間大小和用途，在運營期間的成本投入相對固定也更容易忽略相關的經營規劃。通過核算會議場次來分析酒店會場利用率，還有其他功能型場所在淡旺季處于空置狀態的天數，采集周邊娛樂場所數據作為樣本，比對改性升級后達到收支平衡來預估成本，關閉連續幾個季度以來入不敷出的項目設施，可以根據季節適當對吧臺、室外服務項目、餐廳空間進行改造，提升客戶的舒適感。注意把控好裝修升級過程中的物料損耗和環境質量問題，選材時兼顧隔音效果或者防水性能，需要根據平面圖紙具體核算并記錄在案[3]。與施工方結算按照進度支付相應比例工程款時須對測評方案商定有效期限，并有效核實第三方檢測機構資質。對會場租用單位實行會員制管理，定制場地設施用具和估算損耗。

六、人力資源成本和人員管理成本

客房服務、前臺接待、餐廳服務員和酒店后廚這四個崗位的用工需求大，但普遍存在人才流失率較高的問題，特別是在處于同類行業需求密集的旅游酒店，近三年以來，酒店在人才招聘方面的支出逐年遞增。旅游行業的淡旺季客流量區別分明，導致酒店的用工彈性很大，但服務的質與量對基層員工的工資轉化難以定義，而提升客服人員的綜合服務素質是旅游酒店建立口碑的關鍵，所以建立一套完整的人才培養計劃，把晉升機制、工資等級評定與當季酒店的紅利掛鉤，對管理人員以及新老人員主張公平競爭，扼制小團隊引導內部輿論的不良風氣，妥善料理網上惡意影響人才導向的評論。在重要崗位設置形象楷模和道德先鋒，幫助酒店提升線上平臺及當地排行榜的人氣熱度，撰寫酒店的企業文化發展、歷史故事，通過人脈渠道進行傳播。對于已經離職的部分員工除了適當挽留以外，后續還可以在節假日發出關懷問候，鼓勵他們為提升酒店的人才保有量出謀劃策。

七、庫存物品的流通和損耗率

酒店的宣傳用具和定制的標卡，由于更新換代容易出現庫存過剩的情況需要定期清空處理，客房內常備的紙杯、一次性拖鞋和衛生紙等快消品控制積壓數量，制作圖表來計算物料的損耗與庫存流通速度。另外考慮到旅游地多數實行嚴格的環保政策，酒店物料的制作成本需加入環保標準達到的等級評定，使用便于回收利用的綠色材料，或者采購便于改裝的墻體材料方便工程部門二次施工。餐飲后廚負責采購的人員制定食品采購標準并由專人把關，減少烹飪環節的食材浪費，采購標準參照餐飲行業的衛生標準，采購人員依據食材在不同季節保鮮時長適當調整采購數量。

八、網絡資源的開發和利用率

互聯網的快速發展帶動了旅游業的資源整合，旅游酒店的房價在透明化的同時，平臺之間的信用體系也隨之建立起來，很多消費者無法親自考察酒店的硬件設施和服務質量，消費意愿容易受到訂單后續評論的影響。平臺可以為酒店帶來客流的同時，也會根據自己的發展要求和資金狀況，牽制酒店在這方面投入的自主性。而一旦平臺服務出現問題卻會直接影響到酒店的接待率，所以酒店方有必要加強自身的軟件實力，建立自己的平臺引導客流量[4]，逐步脫離對第三方旅游平臺的資源依賴性。另一方面，平臺上的客戶預定后取消產生的流失率較高，但由于客戶無法直接聯系到客戶。而無法究其原因實現個性化服務，銷售部門對這部分流失的客戶不夠重視導致長期流失線上資源，變相提高了網絡資源的挖掘成本。

九、關鍵業務的創收及品牌化成本管理

酒店實現營收的業務大致由客房住宿、餐廳、商務會議、其他配套服務設施等組成，根據各項業務的收支比例不同開展成本影響因素方面的調查。可發現固定支出的調整頻率與各個季度的創收主題并不合拍，比如說客房服務的前期跟后期的監管存在空白，不利于提升整體服務質量和客戶滿意度。價格管控方面，淡旺季價格浮動與各項收入支出之間的關聯度方面須進行跟蹤調查。樹立投資目標的盈利計劃，并分階段實現利潤增長，考核到項目負責人，嚴格把控項目進度和時間管理。利潤占比最大和增幅連續幾年上升的項目規劃資源投入，在關鍵項目的市場紅利期實行品牌化成本管理。

十、整合上下游市場，綜合開發行業資源

旅游酒店與上游供應鏈形成戰略聯盟，從輸入端口優化成本結構，提高產業紐帶之間運輸資源利用效率，降低能耗。伴隨著聯盟內部推薦機制開始盛行，重組上游市場的競爭關系，從而轉向合作共贏的供應鏈模式，多方合并資源渠道創造互惠型增長空間。以外部銷售平臺和客戶群為主題的下游市場，是酒店擴充信息化發展區間的主要對象，未來一手的客戶資源將決定酒店的發展規模和方向，但即使利用大數據技術智能分析客戶消費行為仍會受到各方面的局限。因此酒店對下游市場的管理易出現短板，市場銷售人員需具備一定的探索力和決策力，靈活變通客源渠道的采集方式，并通過業內代表談判調整酒店之間的合作關系，從高端到中端劃分客戶群體，提高同期入住率和客戶滿意度。

十一、結束語

由于價值鏈上的每個模塊互相之間是相輔相成的協作關系，成本核算須具備一定的前瞻性，并通過實際數據測算各個模塊之間的交互關系，以及對整體效益優化真正實現成本管理，年度財務報表需深入到各部門的收支效益對比，不可顧此失彼。過于關注其中一塊或幾塊的收支平衡而忽略了其他輔助環節的持續投入，輕則會導致人才的流失，重則會導致價值鏈的解體。酒店建立自身的各部門價值增長的流水線體系，并非為了互相攀比凸顯功績。而是需要決策者和各部門負責人把關注點放在價值增量的浮動區間，以及各部門多角度的銜接狀態。探究如何提升團隊的工作效率以及部門之間的協作能力，實現降低成本，提高資源利用率。

參考文獻：

[1]張晶.價值鏈視角下旅游酒店的成本管理探析[J].旅游縱覽（下半月），2019，000（008）：P.75-76.

[2]方君娟.價值鏈視角下星級酒店成本管理的優化策略[J].企業改革與管理，2018，336（19）：176-177.

[3]譚亞楠.試析價值鏈角度下星級酒店成本管理的路徑[J].商場現代化，2019，000（023）：122-123.

[4]徐慧.價值鏈視角下旅游高級酒店成本控制問題探討[J].財會通訊，2017，08（No.140）：89-91.

（浙江越秀外國語學院? 312000）