企業預算管理的困境及對策探討

摘 要：當越來越多的企業實行全面預算管理，其所帶來的效益也愈加明顯。雖然在實施過程中還會存在或多或少的問題，但是隨著實踐經驗的豐富，企業的全面預算管理會越來越趨于成熟，通過發揮其重要的管理功能，進一步提升企業的核心競爭力。

關鍵詞：全面預算管理：企業戰略：財務管理

1企業預算管理的實施意義

1.1有利于企業管理水平

全面預算管理作為公司治理的重要組成部分，是將各方利益相關者的權責利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律文書”。在實施過程中，從科學的設置編制，審批下達，細化落實執行，上下與橫向之間充分溝通與協調，通過分析各種資源和環境的變化，及時調整行為，控制偏差，保持企業整體目標與分部目標的動態一致，綜合分析評價各個組織成員的行為結果、各種環境對結果與狀況的影響程度，通過事中的管理完善并優化企業目標。可以看出全面預算管理自始至終對所分工負責的經營活動來進行全過程的控制和管理，它不僅能促進完善企業各項管理制度，提高經營管理水平，還有利于發現管理中的漏洞，改進各項成本標準、現金安排等基礎工作。同時在具體實施過程中，由于需要決策層、管理層和員工對該制度進行積極有效的評估和改進、配合，因此對管理方向的認識明確、統一也起到極大的促進作用。

1.2有利于企業市場競爭力

全面預算管理在牽引著企業不同的業務中，通過運用價值管理手段，使企業內部資源達到高度整合，對外還能影響價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的市場關系。同時，將企業價值與各級組織的具體目標、崗位責任相聯系，通過崗位功能的分解細化，以面向顧客需要和流程導向為方向，分析競爭者和自己的優劣勢，加快并增強了對市場、信息的反饋，將短期經營策略和長期經營策略有機結合，使企業各個環節協調、有序、流暢地運行，極大的提升了生產經營效率，為企業的市場競爭提供了更強的載體依托和能力。

1.3有利于降低管理風險

全面預算包括由經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和鉤稽的綜合預算體系。通過將資源的使用與相關活動結合以達到有效控制，通過建立良好的內控環境，健全預算管理的內控機制來防范企業漏洞。同時參與組織企業各項經濟活動，把事前、事中和事后的過程管控滲透到公司經營活動的每個環節中，及時發現風險，并督促修正。通過對財和物的運行方式，即資金流和業務流進行事前規劃，并將其按照權責范圍落實到相應的責任人身上，強化責任意識，把每個執行者自身行為有機地融入企業整體發展和目標實現當中，互相監督與協調，減少與企業內部目標不一致、步調不協調的問題，從而降低企業經營管理風險。

2當前企業預算管理中存在的問題

2.1戰略目標與預算管理脫節

戰略管理目標的確定不僅需要企業外部的宏觀環境分析和行業市場分析，還要對企業內部環境以及內部資源能力進行分析。而全面預算管理是為了將企業戰略目標的落地，通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，平衡協調相關職能部門的戰略和預算，使企業內部資源達到高度整合，使企業獲得最佳生產率和獲利率的一種新型管理模式。目前，由于全面預算缺少對企業戰略實現緊密的結合，使得企業戰略目標未能很好的影響預算管理，企業從編制階段開始，不是有效結合未來發展與市場變化，往往只是根據單一、有限的歷年數據，依然存在隨意的人為干預、主觀臆測，來進行預算安排，預算僅僅是數字預測，此時的目標僅僅是一個空洞的口號，導致預算管理脫離市場實際的現象較為突出，這種預算管理的功能流于形式的現象，對實現真正的戰略目標的質量和效率大打折扣。

從戰略角度而言，企業不能只從局部考慮，作為一個系統整體而言，應該在變化中追求整個企業價值最大化。因此，如果當企業管理層以及各部門對企業經營活動的復雜性缺乏認識，也會導致全面預算對企業戰略管理的動態調整和優化功能上的正確發揮。

2.2全面預算管理信息化水平不高

由于預算管理與信息化的脫節，導致企業編制的時候耗時耗力，而當市場形勢、內外部經營環境發生變化的時候，預算往往源于失真的信息呈現的結果，不僅可能會導致不必要的資源浪費，甚至會產生不良的決策后果。這些現象也是由多種原因造成的，業務的復雜性，市場變化的速度性，部門編制考慮的角度不同，計算口徑及對業務發生的時間、結果的不同理解，數據掌握的不全面等因素，都會造成全面預算的管理影響。

由于企業內部沒有一個良好的會計信息化環境，不同部門信息數據維度不一，程序語言不一，使得信息傳遞低效，在預算執行過程中也會因信息不對稱，各部門無法觀到全貌，都認為自己是最重要的，在放棄資源和取得資源之間糾纏不清，企業內部之間發生糾紛，推諉的現象也時常出現。正是沒有良好的信息化共享，在平衡整體利益與局部利益，長期目標與短期目標過程中，全面預算在優化資源配置的過程中無法做到有理有據。

2.3預算控制制度不健全

企業實施全面預算管理的根本目的是實現企業價值的最大化，所以預算控制必須要滲透到企業的各個業務過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門和崗位。因為企業生產經營的各個環節都可以是一個不斷增加價值的過程。通過預算執行的監控實施，細化各個環節的增值要素，最終實現企業的利潤增長。而有些企業往往在編制之初僅僅當作一項任務去完成，過后也只是看看預算執行情況如何，匯報完后就算預算完成，無法體現管控的過程。當企業沒有有效的預算控制制度，使得在執行過程中無法及時發現問題，因為全面預算所表述的是一個理想狀態的經濟活動，在其實施過程中，肯定會受到很多因素的影響，因此要具體問題具體分析，只有及時反饋企業預算執行情況，預算管理部門才能通過審批、核算、分析、調整等有效措施及時糾正偏差，確保預算目標的實現。

2.4預算反饋結果調整不規范

當企業出現預算差異時，預算外的調整必須遵循不偏離企業發展戰略和年度預算目標、方案在經濟上能夠事先最優化，調整的重點應該放在屬于重要的非正常的關鍵性差異方面的原則，經形成預算調整報告，分析審核批準后，方可下達執行。對于預算內的調整也要抓住差異，分析工作情況以及其他存在的環境因素，由相關人員進行稽核，不能隨意調整預算，否則會使預算失去權威性和嚴肅性。

3當前企業預算管理的問題對策

3.1加強企業戰略與預算管理的結合

公司戰略是企業的發展方向，為整合優化企業資源能力提供依據和動力，因此在進行全面預算的時候，分層級確定預算目標。首先，依據公司戰略目標選擇可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源。其次，清楚公司采用的業務戰略是什么性質的，如成本領先戰略、差異化經營戰略和聚焦戰略等，不同的戰略決定了企業市場開發計劃、成本控制方法等，這一切都將在預算目標中體現。最后，通過落在不同職能部門的工作目標和行動策略上，要將預算目標體系中的戰略目標進行更精確的量化描述，結合發展戰略和總體預算目標等要求根據輕重緩急程度予以平衡和調整。最終將戰略目標得以細化和量化，使得企業日常的經營活動也得以有效溝通和順暢進行，最終實現企業的戰略目標。

3.2完善企業預算管理組織機構

企業預算的編制以及執行都需要企業全體部門和成員共同參與，在這過程中責任歸屬、權力的劃分、利益的分配，必須要有一個樞紐中心來進行組織管理，以便發揮預算協調、控制與考評的作用，充分調動各個部門、每個成員的積極主動性。因此，企業根據自身規模、組織架構、行業特定、內外環境等因素設立預算管理組織機構，各個組織機構必須要有明確、清晰的管理權限和責任，只有將責權利有機結合起來，才能使全面預算管理活動充滿生機和活力。

3.3完善全面預算管理信息系統

企業可以結合實際情況做相應的定制開發，通過多方位多角度調研，構建集中統一的預算管理信息平臺，成立過程中，要將業務流程規范化和標準化，整合各部門的軟件產品，了解并統一不同的數據粒度，數據口徑保持一致，計算邏輯保證正確。如果在執行中出現日常預算調整，應該對其原因作出清晰的反映，明確預算調整規則，嚴控科目管控級別，降低經營風險。通過信息化平臺的共享，可以直觀、翔實、客觀地反映經營狀況，資源分配情況，減少人為干預。同時有了規范、系統的預算科目體系，無論什么業態都方便匯總，提高預算的編制效率，從而為隨時變化的環境提供高質量的管理支撐。

3.4建立科學的預算考核機制

首先，通過各種手段宣傳，廣大職工積極參與加強理論學習，提升企業上下的共同認識，熟悉和理解全面預算管理，打好全面預算管理的基礎，掌握全面預算管理的本質和內涵，學會承諾與責任。因為只有當全員、全過程、全方位都來參與，才能形成一個良好的環境。其次，提升企業財務管理人員的現代化辦公技能與綜合素養，業財相融合，借助信息化商業智能，科學地分析技術，挖掘運營體系中隱藏的問題和風險，為企業提供更高、更及時的服務。最后，為了確保全面預算管理落到實處，從將預算編制的準確性、預算執行的能動性、預算結果的執行情況角度出發，還需全面、多層次加強與員工的考評和激勵，當有了科學的考核，讓大家明白承擔的責任和應享有的權利，獎懲分明的可視化內容和量化指標，突出預算的權威性和指導作用，更好地營造出企業上下共同為實現戰略目標而努力的氛圍與重要意義。

4結束語

綜上，全面預算管理是以戰略驅動的業績評價為核心，經過明確適度的分權授權，通過業務、資金、信息、人才等資源進行內外整合和合理配置，最終以完成企業的戰略目標為導向的管理工具。它是一個覆蓋全業務、全員參與的動態管控過程，目前已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。

參考文獻：

[1]實施全面預算管理應注意幾個要點[J]王鴻.公用事業財會2007（01）

[2]全面預算管理初探[J]趙立歡.公用事業財會2007（04）

作者簡介：

楊樹楠，女，漢族，就讀于東南大學經濟管理學院，研究方向：經濟管理。