海外工程總承包項目中的“七要素，四控制”分包合約管理研究

孫浩陽

摘 要：本文簡要介紹了海外工程總承包項目中的特征，提出了“七要素，四控制”分包合約管理模式，確定了承包合約的報價元素：固定合同價、要素控制價、評標(biāo)價、風(fēng)控體系;制定了項目分包管理方案：技術(shù)、工程、材料、合約;以工程實例視角，探索分包合約管理的應(yīng)用情況，以期提升海外工程承包項目的運行能力，減少工程運作受阻問題發(fā)生。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險控制;分包合約管理;報價

引言：分包合約管理的具體事項包括：信息檔案各類文件管理、定期更新分包商經(jīng)營資質(zhì)情況、統(tǒng)籌規(guī)劃分包方案、編制招標(biāo)合同中商務(wù)細節(jié)、各程序開展的分包報價確定工作、成本預(yù)測與核對、多重形式的管理監(jiān)督工作、針對分包商開展各項管理，比如管理、結(jié)算、審核等。分包合約管理具有更為系統(tǒng)性、細致性管理思維，在海外工程項目應(yīng)用，具有重要意義。

一、海外工程總承包項目中的特征

分包商在境外項目中開展工作時，工作項目表現(xiàn)為：勞務(wù)團隊建設(shè);建材輸送與使用;借助中國建設(shè)與管理標(biāo)準(zhǔn)，完成工程施工作業(yè)任務(wù)。海外工程項目存在地域特色，其地域語言、法律制度、工藝標(biāo)準(zhǔn)、驗收程序與原則等方面，與國家相應(yīng)制度存在一定差異，由此提升了境外施工建設(shè)的不確定政策因素，加大了分包單位境外地域完成施工建設(shè)與管理的工作難度。為此，海外項目總包單位，應(yīng)借助科學(xué)措施，確定分包合作單位，同時依據(jù)工程建設(shè)需求，采取合約形式，系統(tǒng)性確定分包與總包之間的權(quán)責(zé)義務(wù)，便于工程建設(shè)有序?qū)嵤1]。

二、“七要素，四控制”分包合約管理模式

在合約管理工作期間，管理人員針對工程建設(shè)圖紙、合同約定、施工方案、外交機制等內(nèi)容，加以熟悉，確定合約的具體管理要素，具體表現(xiàn)為：主材使用規(guī)格與數(shù)量、機操工人數(shù)與專業(yè)級別、備用建材與工具、人員福利、人員簽證程序、人工成本、機械使用規(guī)范與運維、建材回收情況、飲食區(qū)域、安保工作等。針對必要性管理要素，可大致確定七個方面的管理元素，分別為：要素一為人員管理、要素二為材料管理、要素三為機械管理、要素四為工藝管理、要素五為生產(chǎn)流程管理、要素六為配置管理、要素七為后期保障。針對七個管理要素，合約管理標(biāo)準(zhǔn)中，融合了四個控制內(nèi)容，具體表現(xiàn)為：控制一為人次、控制二為人工成本、控制三為作業(yè)效率、控制四為材料回收。

三、報價組成

分包單位在海外開展施工建設(shè)工作，存在地域市場環(huán)境熟悉度不足的情況。為此，總包單位應(yīng)積極倡導(dǎo)分包單位發(fā)揮自身工作優(yōu)勢，加強分包單位對線內(nèi)工作負責(zé)，同時總包單位有序開展對外協(xié)調(diào)工作，保障在海外工程地域有序完成建材采買工作。在此期間，分包單位承擔(dān)的報價風(fēng)險為：建材消耗量超限。此種風(fēng)險表示，分包單位在約定建材使用數(shù)量范圍以外，產(chǎn)生的建材消耗，此部分建材成本由分包單位承擔(dān)。總包單位承擔(dān)的報價風(fēng)險為：成本風(fēng)險。此種風(fēng)險表示：如若材料浮動與投標(biāo)約定價位產(chǎn)生差異，此報價與單價之間產(chǎn)生的差額，由總包單位承擔(dān)。

由此確定分包與總包之間的責(zé)任主體，則報價元素具體表現(xiàn)為總價、單價控制。針對分包單位開展投標(biāo)評價時，分包選擇應(yīng)結(jié)合總價與控制兩個元素的主體。部分分包總價成本不高，對控制條件要求較高。此種現(xiàn)象說明：分包控制存在管理效能不佳的現(xiàn)象，結(jié)合兩個主體價格情況，依據(jù)權(quán)重評分結(jié)果完成排序，以此完成分包商的優(yōu)選工作。報價組成元素具體表現(xiàn)為：

（1）固定合同價：分包商合約簽署單價，具體包括人工成本、建材成本、機械成本等。

（2）要素控制價：由工程業(yè)主單位為施工單位提供包干數(shù)量與單價，達成控制目標(biāo)。

（3）評標(biāo)價：評標(biāo)價結(jié)果為分包約定單價與要素控制單價之和。

（4）有效的風(fēng)險控制：分包與總包單位，應(yīng)結(jié)合約定內(nèi)容，有序完成風(fēng)險控制，比如工期進度、政策因素等。

四、落實方案

（一）技術(shù)

技術(shù)項目的約定管理事宜，分包與總包單位應(yīng)綜合開展技術(shù)交底工作，加強對施工現(xiàn)場各項作業(yè)條件的掌握，提升圖紙審核效果，必要時針對圖紙設(shè)計內(nèi)容予以優(yōu)化。

（二）工程管理

工程配置應(yīng)予以審核管理，比如場地規(guī)劃、機械設(shè)施、建材、飲食區(qū)域等。施工項目對應(yīng)作業(yè)人數(shù)，完成勞動力分配，審核作業(yè)工種，落實總進度計劃。

（三）材料管理

針對施工建設(shè)實際使用的材料，對其開展物資管理工作，建材樣品采取封存與質(zhì)檢措施，依據(jù)集裝箱標(biāo)準(zhǔn)，完成數(shù)量審核確定，提升倉儲管理有效性[2]。

（四）合約管理

（1）依據(jù)合約規(guī)定，逐一完成規(guī)定內(nèi)容設(shè)計，比如保險、用工、飲食環(huán)境、綠色施工、安全排查、材料與設(shè)備存儲等。

（2）關(guān)鍵因素管理：用工規(guī)劃、集裝作業(yè)效率、建材回收與使用。

（3）系統(tǒng)管理：在合約管理系統(tǒng)中，應(yīng)包括的操作功能，具體表現(xiàn)為承包責(zé)任、材料與設(shè)備運輸、機械使用、材料質(zhì)檢等。

（4）資金管理;違約事項、誤工費用、圖紙變更等。針對項目管理程序，加強合約關(guān)鍵因素控制，在臺賬記錄管理作用下，完成因素控制。臺賬資金管理如下：

A、資金使用管控：實際資金使用總數(shù)應(yīng)等同于成本預(yù)算金額，三方合同提升資金控制有效性，施工現(xiàn)場支付與資金的統(tǒng)籌控制，總合同資金消耗控制。

B、用工臺賬，比如國際機票成本、改簽手續(xù)費、升艙、航線調(diào)整手續(xù)費。借助此類資金消耗情況，側(cè)面表現(xiàn)出用工控制情況。

C、運輸臺賬：針對集裝箱運輸事項予以管控，記錄項目包括發(fā)運規(guī)劃、運輸物資類別與數(shù)量等，以此提升集裝箱運輸?shù)目刂菩Ч?/p>

在項目完成施工建設(shè)時，統(tǒng)籌開展結(jié)算工作，有效查驗工程全過程的關(guān)鍵控制要素，借助重點要素有效收集，科學(xué)完成資金消耗的核對工作，由控制系統(tǒng)展現(xiàn)各項資金使用情況，彰顯總承包控制集成的工作價值[3]。

五、應(yīng)用效果

（一）工程概述

孟加拉帕德瑪區(qū)域，設(shè)計了多功能大橋施工項目，項目位于孟加拉首都周邊，此工程橫跨帕德瑪流域，距離印度洋海口位置約為150千米。此工程成功建立了中國與東南亞相連的交通要道。工程分包約定施工建設(shè)內(nèi)容，具體表現(xiàn)為：主橋工程建設(shè)長度為6150米;此工程岸邊引道長度約為1560米。此橋梁工程具有設(shè)計難、工藝新，影響大等特點，全橋下部水中墩40個，鋼樁數(shù)量為262，鋼樁設(shè)計長度長達110米;上部41跨150米鋼桁梁。

（二）案例工程應(yīng)用分包合約管理的效果

（1）在工程驗收計價管理工作期間，高效完成了驗工計價程序，將工程驗收、驗收批復(fù)、計價結(jié)算三個程序的時間成本，有效控制在28天周期內(nèi)（主合同文件約定56天），有效降低了驗工計價流程產(chǎn)生的時間。

（2）針對圖紙變更、違約索賠等事項，完成了積極跟進與二次經(jīng)營。由于工程主體所在施工區(qū)域，具有地質(zhì)復(fù)雜的特點，極易發(fā)生工程成本超出預(yù)期的可能性。為此，以工程進度為考量因素，針對違約事宜，及時發(fā)送索賠通知，形成書面/電子索賠報告，有序完成施工簽證，完整留存相關(guān)圖片，由相關(guān)業(yè)主監(jiān)理予以確認。

在分包合約管理中，有效提升了工程作業(yè)效率，加強工程事項處理效能，促進工程如約完成施工建設(shè)，展現(xiàn)出分包合約管理的積極意義，為海外項目施工建設(shè)提供了管理保障，促進海外工程有序發(fā)展，提升中國在國際范圍內(nèi)的工程管理實效性。

六、結(jié)論

分包合約管理措施在海外工程中獲得了廣泛應(yīng)用，有效提升分包管理參與程度，間接完成項目經(jīng)濟創(chuàng)造的程序。為此，在后續(xù)各項海外工程中，應(yīng)持續(xù)改進分包合約管理體系存在的問題，加強工程管理運作能力，提升分包合同管理運作有效性，借助管理帶來的較高執(zhí)行力，有序落實精細化要素管理程序，提升海外工程運作的有序性。

參考文獻：

[1]李毅超.海外工程分包管理的探討[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2018（19）：280-282.

[2]陳鈺.海外工程總承包項目中的“七要素、四控制”分包合約管理[J].建筑施工，2018，40（05）：820-821.

[3]李世堅.海外工程EPC總承包模式下合同管理的一些思考——以肯尼斯？卡翁達機場項目為例[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2017（22）：202-203.