中國石油企業工程項目成本管理

張金芝

摘 要：在社會主義市場經濟體制下，成本在企業競爭中占有至關重要的地位。分析中國石油一建公司成本管理的現狀、存在的問題，研究中國石油一建公司的項目成本管理方法及其相應的對策措施，不斷提高企業的成本管理水平，最終提高企業的經濟效益，增強中國石油企業的競爭力，這對石油企業來講具有很大的現實意義。

關鍵詞：中國石油一建公司;項目成本管理;成本管理;對策

1項目成本管理的過程

1.1施工項目成本管理

1.1.1成本的事前管理

成本的事前管理指工程開工前，對影響工程成本的經濟活動所進行的事前規劃、審核與監督。成本的事前管理大體包括：由分企業和項目部有關人員，在認真分析的基礎上進行成本預測、成本決策、制定成本計劃。其目的是為挖掘降低成本的潛力指明方向，同時也為施工單位內部各責任單位降低成本指明途徑，作為編制降低成本措施的依據。經濟責任制，實行分級歸口管理等內容。具體包括：1.確定目標成本，采用正確的預算方法，對工程項目總成本水平進行預測，提出項目的目標成本;2.編制成本計劃，包括降低工程成本計劃、技術保證措施計劃和管理費用計劃等成本預測。計算包括：⑴確定人工費;⑵確定材料費;⑶確定機械費;⑷其他直接費用;⑸現場經費（包括臨時設施費、現場管理費）。

1.1.2成本的事中管理

這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。對目標成本要橫向縱向地展開管理，形成一個目標成本體系，實現縱向一級保一級，橫向關聯部門明確責任，團結協作，使項目進展中每個參與的個人、單位、部門都承擔成本控制的責任和義務，以保證按照成本計劃的實施實現預定的成本目標。成本的事中控制包括對實際成本進行監測和對各項工作進行成本跟蹤。具體為（1）以目標成本控制成本支出，實行“以收定支”或量入為出”，這是最有效的法之一。（2）用工期—成本同步的方法控制成本。長期以來，施工進度計劃將按時完成

1.1.3成本的事后管理

將工程實際成本與計劃成本進行比較，計算成本差異，確定成本節約或浪費數額。針對存在的問題采取有效措施，改進成本控制工作。主要包括：成本考核、成本分析。

1.2成本考核

1.2.1項目經理

對項目施工成本計劃總支出承擔責任，并按合適的方法組織項目相關人員，在項目施工成本責任總額基礎上，測算項目施工成本計劃總支出，并按照崗位將項目施工成本計劃總支出分解成若干個分項指標，與相關管理崗位的人員或負責人商量、落實、簽訂項目的崗位成本責任控制指標，考核方法和獎罰辦法。

1.2.2預算人員

對項目的分包成本支出總額承擔責任。一般情況下的較大分包行為，由分企業組織洽談其單價和合同價，項目的主要工作是在其總量和總價范圍內實施控制。這個責任往往是項目預算員來完成。在專業分包越來越多的情況下，分包成本的控制又往往具體到施工員或工長頭上，預算人員的責任就是與各工長一起，把分包成本控制在分企業給予的額度內，而且在保證質量的前提下，越低越好。由于項目工長只能對其基本責任范圍內的分包成本進行把握，因而項目內眾多分包成本的總控制，就必須由預算人員完成。預算人員對分包成本的控制，主要控制每個分包內容的單價、工日數和分包結算數，防止工長出于某個原因對分包費用多簽證，分包單價和分包工日數多簽，控制基數就是項目分部分項崗位成本責任或崗位成本的額度。當然對分包結算由于是兩個法人之間的行為，最終還需到分企業審定和確認，便就項目施工成本崗位成本考核而言，預算人員對項目本身的分包成本也必須承擔最后責任。

1.2.3材料人員

對項目材料消耗總量、采購單價和項目租賃的總支出負責。材料人員要掌握項目總的各種材料的消耗量，以及施工過程中，由于設計變更和工程簽證而引起的材料計劃消耗量的變化，并根據施工過程中的定額消耗，分析材料消耗的合理性，要根據項目的管理崗位的分工，分清各個工長和其他管理崗位，不同管理范圍內材料的計劃消耗和實際消耗，以及它的合理性。

1.2.4工長或施工員

對管理或責任范圍的成本耗費承擔責任，項目部的施工員或工長在項目崗位成本考核過程中，責任重大。工長的崗位成本考核是項目最基本的崗位成本考核，而其他專業崗位成本考核，主要是項目防止總量的超支和單價控制，而平時最有效的控制則主要落實的工長的頭上。

1.3做好項目施工索賠工作任何一項工程的設計預算

因為不可預見因素會引起設計的變更而增加工程量，材料尤其是地材的價格，往往會因為項目啟動后供不應求向上浮動，如果完全靠項目自身通過強化管理來消化投標外增加的投入，既不現實，也不可能。因此，項目管理者除了精細管理外，還必須依據有關法規和中標合同，積極主動地抓好調概、設計變更、量差調整、延誤工期、材料漲價等政策性的調差索賠。首先要增強項目管理者的索賠意識，一開工就認真研究合同，吃透設計圖紙，對施工中可能發生的增加或減少的工程量做到心中有數，具體實施時，應對實際發生的情況和與索賠相關的各種資料，做好記錄整理工作，及時向業主和設計監理單位申報，得到他們的簽字認可，要熟悉索賠相關政策法規和調差公式，隨時跟蹤掌握索賠審批動態，用經得起檢驗的事實，在政策法規允許的范圍內，合情合理地向業主做好索賠的談判和溝通協調工作，努力爭取合理的投資增加。在建筑市場競爭日趨激烈的形勢下，低價中標，高水平管理是我們必須面對的現實。只要我們上下真正引起高度重視，責任明確，管理到位，措施得力，堵住漏洞，就一定能夠避低價工程的虧損風險，確保企業經濟效益的穩步增長。

2項目成本管理存在的問題

2.1石油行業的不完全競爭現象制約著成本管理的發展

基于中國石油企業存在著不完全競爭現象，當前的石油企業施工項目管理具有明顯的不合理現象，如不合理評標、關系議標、彈性成本等現象廣泛存在，企業難以通過自身的成本優勢來獲得競爭力，因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業，同時，客戶對企業差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了我國石油企業推行施工成本管理的決心和具體實施。

2.2施工項目工程成本管理工作的難度大

主要表現在：1.施工工程項目的技術含量高，工藝復雜;新材料、新技術應用推廣更新速度快。2.工程材料品種、規格多，材料質量、檔次、價格相差大，定量分析和預算、編標口徑較難統一，因此，造成崗位目標成本制定不確切，導致節約成本積極性調動不充分。

2.3成本責、權、利落實不到位

主要是由于工程工期長，即使是工程竣工后，但業主往往拖延結算辦理的時間，或長期拖欠工程款，致使成本節約獎無法兌現，嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短，有時難免使得成本統計工作滯后，致使檢查成本時缺少依據，造成成本失控。

2.4工程量清單計價的實行對成本管理提出了新要求

隨著近幾年工程量清單計價的實行，對施工項目成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據本企業的技術條件、管理水平，本著自主報價的原則，進行逐項填寫單價，并計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價，消除了計量過程的差錯因素，創造了一個公開、公平的競爭條件，使工程投標競爭真正落實到價格競爭中，報價的高低完全取決于施工企業自身的綜合管理素質。

結論

我國石油企業的項目成本管理研究對企業的經營發展很重要，是企業在激烈的市場競爭中取勝的重要條件。企業要想在市場競爭中占有一席之地，必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲得更多的利潤和市場份額。企業的成本管理對于企業目標利潤的實現以及其他目標的實現都具有很重要的現實意義。