淺析建設(shè)工程項(xiàng)目組織管理模式

譚智斌

(南京市浦口新城開(kāi)發(fā)建設(shè)有限公司，江蘇 南京211800)

建設(shè)工程項(xiàng)目的組織管理模式在很大程度上決定了項(xiàng)目是否能順利達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。建設(shè)單位作為建設(shè)工程項(xiàng)目的投資主體，其在建設(shè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)中居于主導(dǎo)地位，是項(xiàng)目組織管理模式的決策者。在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國(guó)建設(shè)工程領(lǐng)域基本采用傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式(簡(jiǎn)稱(chēng)DBB)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及建筑工程領(lǐng)域的走出去、引進(jìn)來(lái)，逐漸出現(xiàn)了CM模式、DB模式、EPC模式等。這些新型的建設(shè)工程項(xiàng)目組織管理模式的出現(xiàn)，經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，各自的優(yōu)勢(shì)得到了彰顯，但其各自的缺陷也隨之而來(lái)，給建設(shè)單位帶來(lái)了選擇的困惑。論文將嘗試從建設(shè)工程項(xiàng)目組織管理模式演進(jìn)出發(fā)，就上述組織管理模式的特點(diǎn)和內(nèi)容進(jìn)行了分析比較。

一、建設(shè)工程項(xiàng)目組織管理模式的演進(jìn)

建設(shè)工程項(xiàng)目的龍頭是設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的龍頭是建筑專(zhuān)業(yè)，所以建筑工程項(xiàng)目組織管理模式的演進(jìn)與建筑師的職業(yè)起源有著極為緊密的聯(lián)系。

(一)建筑師的職業(yè)演進(jìn)

在西方，建筑師(architect)一詞脫胎于希臘文architektor，在古羅馬時(shí)代又稱(chēng)為arkhitekton，但并不是我們現(xiàn)代意義上只負(fù)責(zé)建筑設(shè)計(jì)的建筑師，在當(dāng)時(shí)是要全面負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)加施工的全過(guò)程。到了中世紀(jì)，大型建筑如修道院、大教堂以及城堡等設(shè)施是由“匠師” (master builder)來(lái)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)加施工的，現(xiàn)代意義上的建筑師并沒(méi)有出現(xiàn)。到了文藝復(fù)興時(shí)期，負(fù)責(zé)展現(xiàn)建筑藝術(shù)的建筑師逐漸從匠師中分離出來(lái)成為獨(dú)立的群體，他們依附于貴族以藝術(shù)家的身份出現(xiàn)，達(dá)·芬奇、米開(kāi)朗琪羅等就是代表，現(xiàn)代意義上作為獨(dú)立職業(yè)的建筑師仍沒(méi)有出現(xiàn)，但是建筑的設(shè)計(jì)和施工開(kāi)始出現(xiàn)分工。一直到工業(yè)革命之后，由于社會(huì)生產(chǎn)力的飛速提高，新的建筑材料和建筑技術(shù)層出不窮，建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模變得越來(lái)越大，技術(shù)也越來(lái)越復(fù)雜，迫使建設(shè)單位產(chǎn)生了對(duì)以專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力維護(hù)建設(shè)單位利益的職業(yè)建筑師群體的需要。到了19世紀(jì)，西方各國(guó)建筑師協(xié)會(huì)不斷成立，并制訂建筑師職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和維護(hù)建筑師利益，此時(shí)現(xiàn)代意義上職業(yè)的建筑師正式登上舞臺(tái)。與此同時(shí)傳統(tǒng)的建設(shè)組織管理模式即設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造(design-bid-build，簡(jiǎn)稱(chēng)DBB)模式逐步形成，并發(fā)展為主流模式。

在我國(guó)古代，傳統(tǒng)的建筑也是以大匠、棟梁等核心工匠負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)加施工全過(guò)程。而我國(guó)現(xiàn)代意義建筑師的建筑設(shè)計(jì)活動(dòng)主要始于“西學(xué)東漸” 的清末民初，并在此后逐步成形。

(二)建設(shè)組織管理模式的演進(jìn)

從上文建筑師的職業(yè)演進(jìn)可以看出，不論在西方還是在我國(guó)，古代的建設(shè)工程都是設(shè)計(jì)加施工一體的，其核心是工匠(西方為石匠、中國(guó)為木匠)，其既是設(shè)計(jì)方又是施工方。隨著社會(huì)的發(fā)展，建設(shè)工程設(shè)計(jì)施工分工協(xié)作機(jī)制在西方形成，其后逐步引入中國(guó)。傳統(tǒng)的DBB模式逐步形成并發(fā)展占據(jù)主導(dǎo)地位。但是隨著社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展，DBB模式的固有缺陷迫使建設(shè)工程領(lǐng)域?qū)で笃渌行У哪Ｊ?，以Fast-Tract(快速路徑)的生產(chǎn)組織方式進(jìn)行施工管理的CM(construction management，簡(jiǎn)稱(chēng)CM)模式可以有效解決DBB模式建設(shè)周期長(zhǎng)的缺陷，DB(design-build，簡(jiǎn)稱(chēng)DB)模式、設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包模式即EPC(engineering-procurement-construction，簡(jiǎn)稱(chēng)EPC)模式等設(shè)計(jì)施工總承包模式可以有效解決DBB模式設(shè)計(jì)施工分離割裂、建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量大的缺陷。CM、DB、EPC等模式雖解決了DBB模式的部分缺陷，但也有其各自的不足，下文將進(jìn)行逐個(gè)分析。

二、主要建設(shè)工程項(xiàng)目組織管理模式特點(diǎn)分析

(一)DBB模式

DBB模式即設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式，是傳統(tǒng)的建設(shè)工程項(xiàng)目組織管理模式，一直以來(lái)在國(guó)內(nèi)外的建設(shè)工程領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位。此模式下，建設(shè)工程項(xiàng)目嚴(yán)格遵照設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工的順序開(kāi)展，建設(shè)單位首先通過(guò)一定的程序選擇設(shè)計(jì)單位開(kāi)展設(shè)計(jì)工作，待施工圖設(shè)計(jì)完成后通過(guò)招標(biāo)方式選擇施工單位。此模式的核心是設(shè)計(jì)必須在招標(biāo)和施工之前完成，招標(biāo)的基礎(chǔ)和依據(jù)是設(shè)計(jì)的成果即施工圖設(shè)計(jì)文件，施工單位由招標(biāo)產(chǎn)生，并按圖施工。

DBB模式是一個(gè)比較成熟的建設(shè)工程項(xiàng)目組織管理模式，其優(yōu)勢(shì)主要在于:

1.管理標(biāo)準(zhǔn)化、透明化程度高；

2.具有專(zhuān)業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)；

3.對(duì)施工質(zhì)量控制有充分的設(shè)計(jì)依據(jù)；

4.通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購(gòu)承包商，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)充分；潛在投標(biāo)人多，有利于中小企業(yè)參與。

但是隨著社會(huì)發(fā)展的突飛猛進(jìn)，該模式也暴露出其固有的局限性:

1.項(xiàng)目建設(shè)工期較長(zhǎng)；

2.建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量較大；

3.設(shè)計(jì)單位往往既缺乏合同責(zé)任也缺乏經(jīng)濟(jì)動(dòng)力來(lái)充分保障設(shè)計(jì)的易施工性，設(shè)計(jì)變更較多；

4.導(dǎo)致施工單位惡性壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，制約了施工單位技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。

(二)CM模式

CM模式是指建設(shè)單位從建設(shè)工程的開(kāi)始階段就選擇一家專(zhuān)業(yè)的CM管理方采用快速路徑法實(shí)施項(xiàng)目的模式?？焖俾窂椒ㄊ侵冈诔醪皆O(shè)計(jì)方案確定后，將施工圖設(shè)計(jì)分成若干個(gè)獨(dú)立的包，每完成一個(gè)包的施工圖設(shè)計(jì)后，就立即開(kāi)展該包的施工招標(biāo)，而不是等全部施工圖設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行招標(biāo)。如此一來(lái)，設(shè)計(jì)和施工可以搭接進(jìn)行，施工可以在盡可能早的時(shí)間開(kāi)始。CM管理方一般在設(shè)計(jì)之初即介入工程，但不承擔(dān)工程設(shè)計(jì)工作，其不能像DB/EPC模式那樣簽訂工程總價(jià)合同，一般采用的是“成本加酬金(CM cost+CM fee)”方式，即工程施工費(fèi)用加上施工管理服務(wù)費(fèi)用。

CM模式下設(shè)計(jì)和施工搭接管理協(xié)調(diào)工作量巨大，建設(shè)單位需要選擇一家專(zhuān)業(yè)的CM管理方，負(fù)責(zé)協(xié)助其與設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)，合理劃分設(shè)計(jì)包并管理招標(biāo)和施工合同。CM管理方不一定需要自己承擔(dān)具體的施工任務(wù)，但都有義務(wù)對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行管理，以及提供與其完成施工過(guò)程控制相關(guān)的施工前咨詢服務(wù)。按照CM管理方是否直接與承包商簽訂合同可以將CM模式分為兩種基本類(lèi)型:CM/Agency(代理型CM)和CMNon Agency(非代理型CM)，在英國(guó)又被稱(chēng)為MC(Management Contracting)。代理型CM模式，是指CM管理方僅以“建設(shè)單位的代理”的身份參與工作，不直接與承包商簽訂合同，只負(fù)責(zé)各種合同的管理。此模式下CM管理方的身份是管理顧問(wèn)(Advisor)，不直接從事施工活動(dòng)，亦不承諾最大工程費(fèi)用(guaranteed maximum price，簡(jiǎn)稱(chēng)GMP)。

非代理型CM模式，是指CM管理方不是以“建設(shè)單位的代理”的身份，而是以承包商的身份工作，建設(shè)單位與CM管理方簽訂CM合同，CM管理方與各承包商簽訂分包合同。此模式下CM管理方一般要向建設(shè)單位承諾最大工程費(fèi)用GMP。如最后結(jié)算超過(guò)GMP，由CM管理方按一定比例賠償，如低于GMP，節(jié)約的投資由建設(shè)單位和CM管理方按一定比例分成。

CM模式的優(yōu)勢(shì)主要有:

1.采用快速路徑法，可縮短工程項(xiàng)目建設(shè)工期；

2.引入了專(zhuān)業(yè)的CM管理方可以減輕建設(shè)單位的協(xié)調(diào)工作量，加強(qiáng)建設(shè)單位的技術(shù)和管理量；

3.專(zhuān)業(yè)的CM管理方提前介入設(shè)計(jì)階段可以增強(qiáng)設(shè)計(jì)的易施工性，減少設(shè)計(jì)變更；

4.以分段完成的施工圖設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)分段進(jìn)行施工招標(biāo)，保留了傳統(tǒng)DBB模式下價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)充分的優(yōu)勢(shì)；

5.非代理型CM模式下，CM管理方對(duì)最大工程費(fèi)用做出承諾，建設(shè)單位投資風(fēng)險(xiǎn)可控。

CM模式的主要問(wèn)題有:

1.建設(shè)單位能否選擇到合適的CM管理方是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，否則建設(shè)工程項(xiàng)目存在失控的風(fēng)險(xiǎn)；

2.代理型CM模式一般不承諾最大工程費(fèi)用GMP，項(xiàng)目投資控制難度增大；

3.非代理型CM模式要求最大工程費(fèi)用GMP承諾，CM管理方需承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)，因而可能要求更高的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)，并且會(huì)盡可能提高GMP承諾的金額上限；而在GMP以內(nèi)業(yè)主是按照實(shí)際支出付費(fèi)，CM管理方缺乏盡量壓縮成本的激勵(lì)；

4.如果CM管理方對(duì)施工方的選擇缺乏足夠的發(fā)言權(quán)，則其提供的易施工性咨詢的性質(zhì)與DBB模式下的沒(méi)有本質(zhì)不同，不可能有針對(duì)性地去發(fā)揮某個(gè)施工方的獨(dú)特工藝技術(shù)特長(zhǎng)。

(三)DB模式

DB模式即指設(shè)計(jì)—施工一體化的項(xiàng)目總承包模式。此模式下，建設(shè)單位在基本明確了設(shè)計(jì)要求后，會(huì)選擇一家DB總承包商，委托其全面負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工工作。DB模式的內(nèi)涵來(lái)源于古代營(yíng)建師(master builder)的概念，即設(shè)計(jì)和施工由一個(gè)人負(fù)責(zé)。但在文藝復(fù)興以后，由于工程的復(fù)雜性增加，在設(shè)計(jì)和建造方面有了特殊的功能需求，建筑師和工程師發(fā)展成兩個(gè)明顯不同的職業(yè)，從而使得營(yíng)建師數(shù)量不斷減少。特別是工業(yè)革命促進(jìn)了社會(huì)分工的進(jìn)一步發(fā)展，DBB模式因其專(zhuān)業(yè)化分工所帶來(lái)的效益顯著，逐漸取代“營(yíng)建”模式占據(jù)主導(dǎo)地位。但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，特別是20世紀(jì)后半葉逐漸展開(kāi)的信息革命給人類(lèi)社會(huì)帶來(lái)了深刻的變革，產(chǎn)品創(chuàng)新和更新?lián)Q代不斷加快，DBB模式建設(shè)周期過(guò)長(zhǎng)的缺點(diǎn)越來(lái)越不能適應(yīng)建設(shè)單位對(duì)建設(shè)速度的追求。同時(shí)，建設(shè)項(xiàng)目中多個(gè)參建主體之間的利益沖突所帶來(lái)的大量工程糾紛也受到越來(lái)越多的批評(píng)。這些都使得建設(shè)單位開(kāi)始尋求其他新的項(xiàng)目組織管理方式，在這種背景下DB模式得到發(fā)展。根據(jù)DB總承包商何時(shí)介入設(shè)計(jì)過(guò)程，以及所承擔(dān)的設(shè)計(jì)工作范圍，DB模式又可進(jìn)一步細(xì)分為:總承包商承擔(dān)方案設(shè)計(jì)工作的DB模式；總承包商從初步設(shè)計(jì)開(kāi)始承擔(dān)設(shè)計(jì)工作的DB模式；總承包商從施工圖設(shè)計(jì)開(kāi)始承擔(dān)設(shè)計(jì)工作的DB模式；以及總承包商只承擔(dān)專(zhuān)項(xiàng)設(shè)計(jì)工作的DB模式。

DB模式的優(yōu)勢(shì)主要有:

1.設(shè)計(jì)和施工均由總承包商負(fù)責(zé)，使得快速路徑法成為可能，從而縮短項(xiàng)目建設(shè)工期；

2.可以減少建設(shè)單位協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與施工的管理工作量；

3.有利于促進(jìn)DB總承包商對(duì)新工藝新技術(shù)的開(kāi)發(fā)和利用；

4.可以減少施工過(guò)程中的變更，有利于保障工程質(zhì)量和減少浪費(fèi)；

5.可有效激勵(lì)承包商通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)來(lái)節(jié)約成本，從而有利于節(jié)約資源；

6.提高了競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，減少了惡性競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)成本。

DB模式存在的問(wèn)題主要有:

1.建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目的過(guò)程控制能力有所削弱；

2.如果建設(shè)單位不能清晰地提出建設(shè)目標(biāo)和設(shè)計(jì)要求，則存在總承包商通過(guò)降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)壓縮成本的道德風(fēng)險(xiǎn)；

3.DB總承包商承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，因而要求更高的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)，可能增加建設(shè)單位的投資；

4.DB總承包商競(jìng)爭(zhēng)者的選擇范圍較窄，透明度有所降低；

5.當(dāng)DB總承包商不承擔(dān)方案設(shè)計(jì)，或只承擔(dān)專(zhuān)項(xiàng)設(shè)計(jì)時(shí)，其與建設(shè)單位所雇的外部設(shè)計(jì)方之間同樣可能存在類(lèi)似DBB模式中的多主體之間的矛盾沖突，業(yè)主方的協(xié)調(diào)工作量可能不減反增。

(四)EPC模式

EPC模式即指設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工一體化模式，是指建設(shè)單位在明確了建設(shè)項(xiàng)目需求后，選擇一家EPC總承包商承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目的整個(gè)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過(guò)程。EPC總承包商對(duì)所承包建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、造價(jià)等負(fù)全面責(zé)任，最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿足建設(shè)單位使用需求的經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程。EPC模式下，總承包商接受建設(shè)單位要求后進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，最終完成后就像提交給建設(shè)單位一把“鑰匙” ，建設(shè)單位只需“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙” 就可以開(kāi)工生產(chǎn)或使用了，因此這樣的項(xiàng)目也被稱(chēng)為“交鑰匙”工程(turn-key project)。

EPC模式的優(yōu)缺點(diǎn)和DB模式類(lèi)似，區(qū)別在于，DB模式強(qiáng)調(diào)承包商交付給建設(shè)單位的是一個(gè)符合要求的建筑物，而EPC更強(qiáng)調(diào)承包商交給建設(shè)單位的是一個(gè)可以運(yùn)營(yíng)的投資項(xiàng)目。因此，EPC適應(yīng)于專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜、土建項(xiàng)目投資比例較小、而設(shè)備采購(gòu)和安裝占主要投資的大型工業(yè)項(xiàng)目。

三、主要建設(shè)工程項(xiàng)目組織管理模式比較

基于對(duì)上述四種建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的分析，從設(shè)計(jì)、投標(biāo)、施工、管控四個(gè)維度選取了七項(xiàng)具體內(nèi)容再進(jìn)行比較分析，如表1所示。

表1 建設(shè)項(xiàng)目組織管理模式比較一覽表

續(xù)表

四、結(jié)語(yǔ)

綜上分析，不論傳統(tǒng)的DBB模式，還是新型的CM、DB、EPC等模式，無(wú)論何種建設(shè)項(xiàng)目組織管理模式，都各有自己的優(yōu)缺點(diǎn)。不同類(lèi)型的建設(shè)項(xiàng)目組織管理模式適合不同類(lèi)型的項(xiàng)目。一般來(lái)說(shuō)，小型的、工期短、專(zhuān)業(yè)不復(fù)雜的項(xiàng)目適宜采用傳統(tǒng)的DBB模式；工期長(zhǎng)、專(zhuān)業(yè)復(fù)雜或比較特殊的項(xiàng)目，以及投資額或工程體量較大的項(xiàng)目適宜從CM、DB、EPC等模式中選取。建設(shè)單位選擇模式時(shí)首先要以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為主線，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其次要確定項(xiàng)目的工作內(nèi)容。建設(shè)單位明確了項(xiàng)目目標(biāo)和任務(wù)后，根據(jù)項(xiàng)目自身特點(diǎn)以及項(xiàng)目的內(nèi)外環(huán)境因素，需要綜合考量項(xiàng)目本身的規(guī)模、體量、所處環(huán)境、技術(shù)復(fù)雜程度等特點(diǎn)，再結(jié)合自身技術(shù)管理力量以及市場(chǎng)環(huán)境，可從設(shè)計(jì)、投標(biāo)、施工、管控四個(gè)維度的七項(xiàng)具體內(nèi)容進(jìn)行全方位比較后選擇合適的建設(shè)項(xiàng)目組織管理模式，為項(xiàng)目的建設(shè)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。