美團為什么能干掉阿里？

陸斌

美團的醫療服務板塊“百壽健康網”于1月28日上線，據之前美團三季報顯示，其營收猛增，投資業績亮眼。

美團越來越像阿里了，四處撒網，縱橫捭闔。

關于美團，各界點評分析很多。我們今天探討的主題是：未來最有可能打敗阿里巴巴的為什么是美團？

以及，大家都應該做好準備到美團“開店”了。

拆解美團，ATM顛覆BAT

美團于2018年9月港交所上市，IPO市值約4 000億港元，上市3個季度后市值超過百度。目前，美團市值沖到了20 000億港元左右，體量已來到阿里巴巴的1/3。

美團究竟是一家什么公司？拆解美團的業務結構，主要由3塊組成。

第一塊是餐飲外賣，占比最大，毛利較低，屬于基本盤。

第二塊是到店及酒旅，毛利高，屬于現金奶牛。

第三塊是新業務及其他，屬于燒錢板塊，有時毛利為負。

三塊業務的關系，可以用“Food+平臺”來概括。

餐飲外賣（Food）業務就是美團生態的地基，它是頻次最高、流量最大的業務，也可以理解為美團的“入口業務”，為美團帶來了海量用戶。

由餐飲外賣（Food）帶來的“流量海洋”，美團在其之上構筑起一個個“鉆井平臺”，即到店及酒旅業務。如果說構筑一個“流量海洋”是耗費巨大、盈利甚微的，那么構筑一個個“鉆井平臺”則盈利甚豐。這可以從毛利率的差異輕易得到判斷。

至于美團的新業務及其他，可以理解為兩個部分。

其一是作為新的“流量海洋”，即做流量的增量。比如最近漸火的社區團購，它是設想中更靠近用戶的入口，同時也是燒錢的、競爭巨大的、盈利前景不明的業務。

對“流量海洋”性質的業務，美團必須要爭，輸了則可能輸掉全局。

其二是作為新的、尚在投入期的“鉆井平臺”。這類業務將來都很有可能盈利，并且毛利較高。

新業務及其他，可以理解為美團業務邊界的擴張。美團的目標是“幫大家吃得更好，生活更好”，美團的所謂邊界就是在這個目標下的一切領域，包括已經涉足的和未涉足的。

美團并購摩拜曾被外界評價為“不可思議”，但共享單車業務確實處在“幫大家生活更好”的邊界范圍內，且是屬于生態地基的“流量海洋”業務，是頻次較高、剛需較明顯的。美團即便不通過并購摩拜涉足共享單車業務，未來也有可能通過其他路徑涉足該領域。

所以，在“幫大家吃得更好，生活更好”的邊界范圍內，美團的發展被稱作“無界模式”，邊界其實是有的，只是這個領域很大。

對普通創業者而言，有一個非常重要的問題：Food+平臺，無界模式，流量海洋，鉆井平臺，這些商業模式概念成立的前提是什么？

對“流量海洋”和“鉆井平臺”的關系，大部分創業者都懂：“羊毛出在豬身上”。但是，大多數人都看不到“豬身上長羊毛”的那一天，因為他們在構筑“流量海洋”的過程中就已經死掉了。

這是因為，大多數人只看利潤表，為解決盈利問題耗費的精力過多。其實，做“流量海洋”不是盈利問題，而是估值問題，是現金流量表和資產負債表的問題。簡單說，做大流量和數據，拿來提高估值，獲得融資。

因此，不同性質的問題，面對的客戶不同。

做團購、做外賣、做社區團購，表面看服務的是C端，但真正付費的是投資機構，最后付費的是二級市場的股民。入口業務真正的用途是讓投資機構和投資者“相信”并愿意“投資”。

那么，盈利問題重不重要？重要，但類似美團這樣的超級平臺，解決盈利問題的方式更具選擇性。

最直接、最傳統的方法，即提高對餐廳的抽成，降低對騎手的傭金。顯然，美團已經這么做過了，而且和餓了么在某種程度上達成了“合謀”。但這樣做帶來的風評很差，現如今更增添了“平臺壟斷”“算法剝削”等嚴重負面評價，未來很可能會受到主管部門的干預。

更好的辦法應該是：

1.投資。通過對優質項目的投資，獲取投資收益。

美團2020年Q3凈利潤暴增，正是來自對理想汽車的投資收益（按公允價值計量且其變動計入當期損益的其他金融投資之公允價值變動：57.79億元）。

2.并表。通過增發或自有資金并購已經盈利的優質項目，實現自身盈利及市值增長。

比如，美團可以并表一個凈利潤1 000萬元的餐飲SaaS平臺，其凈利潤將增長1 000萬元，同時乘以目前的市盈率750倍，美團的市值理論上可以增長75億元。

因此，像美團這樣的超級平臺，入口業務根本就不需要盈利，只需要投資和并購即實現自身盈利和市值暴漲。

更關鍵的是，美團已經讓資本市場逐漸相信，美團的“流量海洋”更“貴”。

讓美團更“貴”的能力是什么

美團最讓阿里忌憚的能力，是對現實世界的互聯網化。

什么是“現實世界的互聯網化”，我們講一講雷軍的故事，大家就懂了。

WPS曾是雷軍的一大遺憾。

WPS在1994年的國內市占率超過90%。但是，微軟入華后，Office借助Windows系統的入口優勢，迅速搶占市場，把WPS打成了“小眾”。

對這場敗局，雷軍的反思是，互聯網以掌握流量入口為優先戰略，PC時代的流量入口就是操作系統、門戶、搜索引擎等。而在移動互聯網時代，雷軍認為，第一大入口是智能手機。

雷軍后來做了小米，他的做法就是手機做微利入口，靠“雜貨鋪模式”賺錢。此時作為入口的智能手機，是一個“實物”，是一個真實的存在。

所謂“互聯網思維”的精髓，就是傳統虛擬存在的入口，以現實的實物和服務存在。

后來，WPS通過移動端實現了逆襲，重回巔峰。

美團的入口及賺錢業務，都是以現實的實務和服務為存在形態的。它不是一個搜索引擎或電商平臺，而是一個由IT系統串聯的線上線下生態，組成它的是一個個真實的騎手、門店和用戶。

過去，我們說電商干掉了中間商；現在，美團告訴大家，它干掉了所謂的電商平臺，直接賦能實體店就實現商品和服務的交付了。

換一種形象的說法，美團把現實世界互聯網化了。

比如，美團的貓眼訂票業務，線上是貓眼App、小程序等，線下則是串聯的影院以及服務。美團大多數業務的履約、交付都在線下，線下的一切也被按互聯網思維映射到了線上。

對現實世界互聯網化的關鍵節點，發生在2016年，即美團同城配送平臺的啟動，這使得美團做電商的能力迅速超過阿里和京東。

我們可以比較一下：

淘寶和天貓雖然集結了最多的商家，但它做的是“期貨”：一位用戶購買一件衣服，可以允許幾天后收到實物；但是如果他的需求是當晚宴客的一瓶紅酒，他需要的是“現貨”，最可行的方法是去實體店購買。

京東在很大程度解決了“現貨”的問題，但是自建物流和團隊的成本過高。

而通過騎手配送，美團就是“現貨”，幾小時甚至幾十分鐘就能交付。美團甚至不需要準備城市大倉、中轉倉庫、驛站，它直接連接一個個實體門店和品牌商自建的大倉，就可以實現“全國買、當地送”——如果說淘寶、天貓、京東等傳統電商“消滅”了實體店，美團這種“新電商”可能還會復興實體店，實現線上線下共贏的新零售。

至于抖音做電商，以及拼多多，他們的創新點在于引流模式，前者是短視頻引流，后者是物尋人模式，但他們的創新優先級都落后于美團，本質上仍是“期貨”。

不同的業務搭建邏輯和形式，導致成本結構完全不同。

阿里巴巴的入口業務是電商業務（核心商業收入）。2020財年（2019.3-2020.3）的收入是4 361.0億元，經調整EBIT為1 658.0億元，EBIT率高達38%。其主要開支是營業成本、產品開發費用、銷售與市場費用，基本圍繞線上部分展開。

美團的入口業務是餐飲外賣。2019年的收入是548.4億元，銷售成本為446.1億元，毛利率僅為18.7%。其中，銷售成本中占比最大的是餐飲外賣騎手成本，2019年為410.4億元，也就是說成本開支基本落在線下，落在具體的人身上。

顯然，線上邏輯的利潤率比線下邏輯的利潤率更高；但關鍵點在于，一旦線下邏輯發力，線下邏輯的利潤率依然較低，而線上邏輯可能已經被取代了。

為什么機構愿意給美團如此高的市盈率，正是在于大家非常清楚：線下的流量，比線上流量更真實，更接近用戶，當然也更值錢。

尤其是：阿里巴巴的電商業務已經展示出一定增長疲態，而近年來阿里核心業務的流量增長主要依賴對競爭對手（拼多多、直播）的模仿，但是美團的業務模式并不好模仿，它是一塊硬骨頭。

那么，美團電商如何才能真正打敗阿里？

王興事實上已經講過答案了，他在接受《財經》雜志訪問時指出：如果美團只做很淺的連接，那是沒有價值的。深入行業，做更深層次的連接，才是互聯網下半場中的順勢而為。

比如，美團在餐飲外賣業務中，通過服務商家的管理系統，為小B提供IT解決方案，為其賦能。

這段話簡單概述就是，美團做服務商，不做地產商。地產商的模式是出售或出租鋪位，無論是線下（萬達廣場）還是線上（淘寶天貓）。服務商的模式是“物業服務”，通過賦能提高商家交易效率。

對美團而言，做好同城，做好小B賦能，是一件長期艱巨的工程；但是對阿里而言，時間其實不多了。