國有企業境外項目外派人員薪酬方法分析

袁主月

經濟全球化使世界范圍內出現了越來越多的跨國企業，走出國門已逐漸成為中國企業的必然選擇。其中，以雄厚的資金實力作為支撐的國有企業，在我國對外投資的企業中占據了主導地位。但是，國有企業在境外項目開拓的過程中仍存在一些難題，其中人力資源管理準備度和參與度是國有企業能否成功對外投資的關鍵因素之一，外派人員作為總部與境外項目之間的橋梁，如何合理設計外派人員薪酬體系，是成功打開國際市場的關鍵。

一、國有企業主要的外派人員薪酬制定方法

通常來講，根據選取的基準不同，外派人員薪酬制定方法有現行費率法、平衡表模式、一筆總付模式、自助模式、談判模式等，其中最主要的方法是現行費率法和平衡表模式。

現行費率法，也被稱為屬地化法(salary localization)，該方法的重點是遵循同工同酬原則，即以當地同類人員的工資水平為標準來確定外派人員的薪酬。對“走出去”的國有企業而言，要實施現行費率法，就必須了解東道國市場的情況，尤其是對當地同類人員的工資水平和市場購買力有所了解，并在此基礎上對外派人員的流動性、外派時長等關鍵要素進行合理評估，綜合多方面因素合理確定境外項目外派人員的薪酬水平。

平衡表模式，又稱為資產負債表法，雷萊德·A·諾伊在1986 年對平衡表模式下的定義是“一個使外派人員在海外購買力與母國相似職位員工購買力相等，并且提供激勵性獎酬，以增加外派人員接受海外任職意愿的方法”。該模式的重點是遵循購買力均等原則，外派人員不會因被派往其他國家而遭受到經濟上的壓力，從而不會因為經濟問題而拒絕接收外派工作。對“走出去”的國有企業而言，要采取平衡表模式，就必須確保外派人員的基本工資與激勵工資不減少，購買力不下降。

現行費率法和平衡表模式的區別在于選取的基準不同，前者以境外項目開展地的東道國標準為基準，而后者則以母國的薪酬購買力為標準。兩種方法具體優劣勢見表1。

根據新華社瞭望智庫統計數據顯示，中國海外直接投資的最大去向是美國等發達國家，主要有金融業和能源業，而中國的海外工程項目目的地則主要是亞非拉的發展中國家，并且主要圍繞鐵路、公路等基礎建設，如表1 所述，在收入較低的亞非拉等發展中國家進行海外投資，平衡表模式與現行費率法相比更有優勢，相反，在美國等發達國家進行海外投資，現行費率法則較優。因此，對國有企業而言，如何確定外派人員薪酬制定方法，既體現公平性又兼顧競爭性，就成為外派任務能否成功的關鍵因素之一。

表1 現行費率法與平衡表模式的優劣對比

二、國有企業確定外派人員薪酬制定方法的原則

對國有企業而言，境外項目的人力資源管控決定著外派人員薪酬的制定方法。第一，國有企業應當結合經營目標、發展規劃，明確境外項目外派人員的角色定位和價值，即派出改名員工能為企業帶來什么成果。第二，為了使外派工作更加順利，應提前了解外派人員的基本情況和心理狀態，做好外派人員的職業生涯管理工作，尤其應當處理好派遣和回任的管理工作。第三，結合境外項目的特點，制定科學完善的績效考核管理制度和體系，激勵與控制手段并存。國有企業選擇的外派人員薪酬制定方法的不同，將直接影響到境外項目外派人員的具體薪酬福利。因此，國有企業在確定境外項目人力資源管控策略的基礎上，選擇外派人員薪酬制定方法時應著重考慮以下幾個原則：一是，根據此辦法確定的薪酬可以吸引和保留國際化人才，使外派政策可以順利推行。二是，在節約成本的同時最大程度降低外派人員的財務風險和經濟負擔，能維持外派人員派出前的同等生活水平，如維持相應的住房水平、醫療水平和子女教育等，確保外派人員無后顧之憂。三是，有利于外派人員的職業生涯規劃，可以保證外派人員順利回任。四是，盡量平衡母國、東道國和第三國員工之間的薪酬水平，使外派人員的薪酬水平具備公平性和競爭性。

三、國有企業選擇外派人員薪酬制定方法應注意的問題

對于國有企業而言，如何留住培養好的國際化人才同樣是一大難題，高素質的國際化人才隊伍的穩定是提高中央企業國際競爭力的關鍵。因此，外派人才隊伍建設要制定有效的激勵機制，從而解決國際化人才“選不出”、“派不動”的難題。要健全用人機制，需要將完善的薪酬體系作為激勵機制的核心加以運用，通過調研等手段了解同行業其他競爭企業的相關薪酬待遇情況，逐步將關鍵崗位、核心員工的薪酬水平提高到國際市場水平，防止優質人才流失。

國有企業境外項目外派人員的薪酬結構主要包括基本薪酬、績效薪酬、福利、津補貼、獎金等，為了更好的激勵外派人員，就需要根據國有企業實際情況，重點考慮地域因素、個人因素、任務因素、公司戰略因素、外派成本因素等五方面因素，選擇合適的薪酬制定方法。

（一）地域因素

中國雄厚的外匯儲備、對能源礦產資源的高度需求、中國公司對海外市場的渴望等因素，都推動著中國的海外擴張步伐。而國有企業作為先鋒力量，通過對外直接投資和承攬工程項目，積累了極為龐大的海外市場。2020 年9 月16 日，商務部、國家統計局和國家外匯管理局聯合發布《2019 年度中國對外直接投資統計公報》顯示，截至2019 年底，中國2.75 萬家境內投資者在國（境）外共設立對外直接投資企業4.4 萬家，分布在全球188 個國家（地區），2019 年中國對外直接投資流量前20 的國家（地區）見表2。

根據表2 可知，目前國有企業境外項目的東道國既有發展中國家又有發達國家，在選擇薪酬制定方法時，應當根據不同項目開展地的地域區別，有不同的考慮。如綜合考慮不同地域間社會政策、環境安全、基礎設施建設、稅收負擔、氣候條件、物價水平等各方面因素，對派遣到條件艱苦地區的人員，應當適當提高其績效薪酬，從而鼓勵人員外派。

表2 2019 年中國對外直接投資流量前20 的國家（地區）

（二）個人因素

在國有企業選擇薪酬制定方法時，必須要考慮到外派人員的個人基本情況。比如外派人員的工作年限、職級高低、婚姻狀況、子女情況等，對于有著豐富技術經驗、外派經驗的管理層而言，其薪酬福利肯定要高于剛畢業的應屆生。因此，國有企業在外派前可以對不同類型的外派人員采取不同的薪酬制定方法，從而更加系統、有針對性地激勵員工外派，實現公司國際化發展策略。

此外，還要注重拓展優秀人才的上升渠道，可以在重要關鍵崗位上實行競聘機制，根據崗位性質和級別，確定工資檔級，結合業績表現、綜合實力、未來潛力等因素，在工資檔級區間內動態調整薪酬，尤其向重要崗位、骨干人才、雙語人才傾斜。加大外派人員與境內機關人員的收入差距倍數，內有激勵作用、外有競爭能力，使外派人員在良性有序的競爭氛圍中成長發展。同時，完善的績效考核機制也有利于更加科學有效地進行收入分配，采取“崗位基本工資+項目績效”的方式，將海外項目的拓展、項目收入與員工的個人收入緊密結合，同時將績效考核結果作為人才晉升、年終獎分配的重要考量因素。

（三）任務因素

任務因素主要是指，外派工作與國內工作相比，本身的難易程度，外派人員是否需要承擔更大的責任，外派工作是否與國內工作內容有較大的差異性，以及外派的時間長短等。外派人員根據派出期限的不同，可分為臨時派出、短期派出和長期派出三種。臨時派出時間為1至3 個月，短期派出時間為3 至12 個月，長期派出時間為1 年以上。例如，外派期限為3 個月的與外派期限為3年的員工，在薪酬制定上應當體現出適當的差異化，這點尤其體現在稅收問題上，是否被認定為一國的稅收居民，主要受外派時長的影響，因此，外派薪酬制定方法需要考慮到外派時長等外派的任務因素。

（四）公司戰略因素

國有企業在不同的發展時期，發展策略的側重點不同，在不同的發展戰略下，外派人員薪酬制定辦法應當根據發展戰略主體、內容、形式的不同，動態設定、修正，尤其應當體現不同時期企業的不同發展目標，從而更好地助力支持企業的可持續發展。

不同的企業戰略需要有與之相匹配的薪酬管理戰略，相比于傳統意義上的薪酬管理,戰略性薪酬管理基于更為豐富的設計依據,從企業整體戰略的角度全盤思考——既考慮薪酬管理體系對企業戰略目標的促進關系,又考慮薪酬管理體系內部不同層面和架構之間的相互匹配和協同效應,從而制定出具體的薪酬制度細則。

（五）外派成本因素

雖然外派到發達國家和發展中國家的成本具有差異性，但是不可否認的是隨著國際競爭的日益激烈，國有企業為提高自己的競爭力，必須對外派成本進行控制，而選擇不同的外派薪酬方法，會導致不同的外派成本。隨著我國海外項目日益增加,項目成本管理過程當中,人工成本管理工作展現了較強的復雜性。加強人工成本的管控也是當下國企改革的需要。因此，在選擇外派人員薪酬制定方法時，應當充分考慮外派成本因素，兼顧公平性與競爭性。

四、結語

綜上所屬，國有企業在選擇境外項目外派人員薪酬方法時，首先需要了解目前企業主要采取的幾種薪酬制定方法，在充分了解、比較各種方法優劣性的基礎上，結合企業實際情況，重點考慮地域因素、個人因素、任務因素、公司戰略因素、外派成本因素等五方面因素，選擇適合自身發展的外派人員薪酬制定方法。當幾種因素出現沖突時，國有企業應當根據自身發展戰略和實際情況，在盡量平衡的狀態下選擇需要重點考慮的因素，從而選擇更加公平、有效的境外項目外派人員薪酬方法，實現企業利益的最大化。