基于COSO風險管理框架視角下的海航事件淺析

唐玉

【摘 要】風險管理貫穿于企業經營全過程，需要各個層次人員的參與，并對風險進行識別、分析和應對。然而，在實際經營過程中，建立全面的風險管理體系并不容易。海南航空自2017年爆發流動性危機以來，受到社會廣泛關注。文章以海南航空為例，運用COSO風險管理框架，對其風險管理存在的問題進行分析，并提出相應的解決措施。

【關鍵詞】COSO風險管理框架;全面風險管理;海南航空

【中圖分類號】F832.6;F752.6【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）01-0236-03

1 COSO風險管理框架

COSO是美國反虛假財務報告委員會下屬的發起人委員會（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）的英文縮寫。2017年COSO委員會頒布了新版《企業風險管理框架》，該框架符合當今復雜多變的經濟環境，能夠更好地指導企業進行風險管理。

根據該框架可知，企業的風險管理與企業的價值、戰略、商業運營密切相關。如果一個企業的風險管理做不好，則可能會影響企業目標的實現;而要做好企業風險管理，又與企業的文化、能力、實踐密不可分。新版框架提出了五大要素20項原則，如圖1所示。

“去風險化”是新版框架最顯著的特征，它強調要在企業管理過程中融入風險管理內容，使兩者成為一個整體，而不是單純從風險的角度看待企業的治理工作。

2 海航事件概述

海南航空（簡稱海航）于1989年成立，通過不斷兼并重組，海航的業務規模不斷擴大，但是企業的負債率也逐年增加。截至2017年，海航旗下的8家A股上市公司，多家公司負債率高達50%，4家遭遇停牌，同時，國家大力排查海外并購企業。在內外雙重壓力之下，海航于2017年末陷入流動性危機之中。海航為了解決流動性危機，低價變賣資產、轉讓股權土地、縮小業務板塊，但依舊未能完全化解公司面臨的危機。而2020年新冠肺炎疫情暴發，整個民航業業務量劇減，損失慘重。據統計，2020年一季度民航累計虧損近400億元。海航又一次不堪重負，只能求助海南省政府的幫助[1]。

海航從最初的風光無限，到現在的搖搖欲墜，可見其全面風險管理出現了問題，未能起到應有的作用。本文從風險管理的視角，以COSO委員會發布的2017年《企業風險管理框架》為理論基礎，對海航事件進行淺析。

3 事件分析

本文從新版風險管理框架要素和原則出發，分析海航風險管理存在的問題。

3.1 治理和文化

治理和文化是新版COSO框架的第一個要素，它確定了企業風險管理工作的總體基調，不僅強調了董事會的監督作用，還強調了文化建設在企業風險管理過程中的作用。

首先，海航的法人治理結構存在如下問題。①管理級別差距過大。海航集團的創始人陳某和王某，在集團的管理級別是M16和M15，其他董事局成員在M12以下，這種“雙巨頭制”給海航帶來很大隱患[2]。②董事會人員構成不合理。王某任職期間，海航的董事會成員很多由王某培養的秘書、司機擔任，這些成員年輕氣盛，偏愛資本運作。這種背離航空主業的集團總部管理架構，對形勢、問題嚴重性認識不足，沒有及時調整，導致海航陷入危機[3]。③高層管理人員未能盡職盡責。海航的董事會有“N傳手”的現象。M7交給M5，M5交給M2，到最后巨額項目由剛畢業、沒有經驗的人來完成;監事會也未能履行相應的職責，假公濟私、徇私舞弊現象頻繁發生。

其次，在文化建設方面。海航推崇《同仁共勉十條》，將傳統思想融入企業發展，強調“謹慎”“仁愛”“真誠”等。但是海航在實際工作中并沒有做到其所強調的思想，而是“以利為先”，為了擴大企業規模大肆并購，忽略了隱含的風險，可見海航的企業文化并沒有發揮真正的作用。

在風險管理體系中，企業應當建立健全規范的公司法人治理結構，發揮董事會、監事會、經理層各崗位的監督約束作用，而海航的法人治理結構出現了以上問題，導致其在發展過程中越來越偏離正軌，最終陷入危機。海航的企業文化建設有待加強，應將核心價值觀落到實處，樹立良好的企業形象，以渡過本次危機。

3.2 戰略和目標設定

戰略和目標設定是COSO框架的第二個要素，是在企業文化和核心價值觀的引導下，為企業設定的發展戰略和經營目標。

海航戰略目標的設定大致分為3個階段：初始階段（1993—2002年）、拓展階段（2003—2008年）、跨越階段（2009年至今）。具體戰略演變見表1。

首先，初始階段。海航于1989年正式成立，當時國家鼓勵地方成立航空公司，提出民航強國的戰略目標，在此戰略引領下，民航業迎來了發展的春天。海航在此階段一路過關斬將，兼并融合大大小小航空公司，規模不斷擴大。

其次，拓展階段。2003年SARS疫情暴發，阻礙了民航業的發展，海航在這一時期也受到重創，虧損了14億元。單一靠民航業難以得到持續發展，因此海航調整了戰略目標，實行多元化發展戰略，不斷地收購其他類型公司[1]。

最后，跨越階段。2008年，金融危機爆發，許多國家降低外資門檻，這為海航的海外并購提供了機會，海航的業務板塊進一步擴大。通過并購、重組，海航的總資產從2015年末的4 687億元增至2017年末的1.5萬億元，從財富500強的第464位上升至第170位。

在前景良好時，海航大舉進攻民航業領域，并不斷擴張，從一個小公司一步步壯大。但是海航在“走出去”時沒有掌握好節奏，一味貪快，想要把企業做大，卻忘記了要先把企業做強。更是忽略了風險的存在，未能意識到外部環境、宏觀環境的變化，對宏觀經濟政策判斷失誤，對可能發生的風險沒有進行評估，導致陷入危機。

3.3 實施和運行

實施和運行是COSO的第三個要素，是指在戰略和目標指引下，對風險進行識別和評估。

本文根據海航的戰略和商業目標，識別其面臨的相關風險，形成的風險清單見表2。

海航在大規模擴張、并購時，只享受并購后的資產增加，卻忽略了隱藏的風險，可見海航的風險管理機制不完善，內部控制也未發揮相應的作用，這是海航陷入流動性危機的重要原因。

3.4 審閱和修訂

組織的風險管理實踐和能力隨著時間、環境、業務背景發生變化，所以需要適時審閱風險管理工作的適用性。縱觀海航的發展歷程，其戰略目標越來越激進，想要把企業做大。然而在這個過程中，海航的風險管理并沒有跟上發展步伐，沒有根據企業戰略、面臨的環境發生變化，而是停滯不前，沒有識別出相應的風險，導致海航陷入危機當中。

3.5 信息、溝通和報告

作為COSO框架中的最后一個要素，信息、溝通和報告強調了信息的有效傳遞在企業風險管理方面起到的作用，高效、透明地傳遞信息對企業實現戰略和目標起到至關重要的作用。

2017年之前，海航內部領導層混亂，任人唯親的現象比比皆是，更有推卸責任的現象。在這種情況下，高層之間無法做到有效溝通，信息也無法準確傳達給下屬，很可能導致決策失誤，使企業陷入危機。

4 有關建議

4.1 規范公司法人治理結構

公司應建立健全規范的法人治理結構，形成高效運轉、有效制衡的監督約束機制;同時，還應建立外部董事、獨立董事制度，以保證董事會能夠在重大決策、重大風險管理等方面做出獨立于經理層的判斷和選擇。

海航要在公司法人治理結構方面進行整改，如董事局改選、監事會調整、中高層撤換、人員構成調整等，以更好地適應“聚焦航空主業，健康發展”的戰略需求。

4.2 完善風險管理職能部門

企業應設立專職部門或確定相關職能部門履行全面風險管理職責，并對總經理或其委托的高級管理人員負責。

完善風險管理職能部門，從人才選拔到風險管理，都需要進一步完善;并對公司的重大決策和重大事件進行風險評估、組織建立風險管理信息系統、指導各業務單位開展全面風險管理工作，把公司面臨的風險控制在可接受范圍內，早日使海航回歸正軌。

4.3 建立“三道防線”

“三道防線”即業務單位為第一道防線、企業風險管理職能機構為第二道防線、內部審計職能機構為第三道防線，其在企業風險管理過程中發揮著重要作用。企業在風險管理控制過程中，要建立一個自下而上、由點到線再到面的風險管理體系，做到“攻防兼備”。

海航在恢復過程中，要對企業的“三道防線”進行調整和改進，業務部門、職能部門、內部審計部門都要發揮應有的作用，做好“防備”，才能更好地“出擊”。

4.4 做好內部控制工作

內部控制被涵蓋在企業風險管理之內，是其不可分割的一部分，主要是對影響目標實現的風險進行評估和管控。

海航在做好風險管控的同時，也要做好內部控制工作。完善公司的職務設置、預算管理、運營分析等方面;及時識別、科學分析風險事件發生的可能性和潛在影響，并采取應對策略;建立舉報投訴制度，使得信息在企業內外部進行有效傳遞和正確應用等[3]。

5 總結

海航的管理架構失衡、戰略目標過于激進、風險管理部門失職、信息傳遞不及時，導致其陷入流動性危機。企業在發展過程中，要發揮風險管理應有的作用，及時識別、分析和應對風險，促使企業實現健康、有序發展。相信在未來，海航一定可以化解危機，以一個嶄新的姿態重歸大眾視野。

參 考 文 獻

[1]陳濤，陳昂.新冠肺炎疫情下海航集團事件的啟示[N].中國航空報，2020-03-10（008）.

[2]張金保.海航集團發展戰略研究[D].濟南：山東財經大學，2017.

[3]陳穎瀟.民營企業財務風險研究——以海航集團為例[J].經濟研究導刊，2019（31）：99-102.