國美集團財務共享服務中心運營優化策略

崔瑩（博士） 馮珊（哈爾濱商業大學會計學院 黑龍江 哈爾濱 150028）

一、引言

財務共享服務中心（FSSC）是以標準化財務業務操作流程為基礎，以優化組織結構、降低運作成本為方向的新的財務管理模式，其發展標志著財務管理流程優化與重構的重大突破。財政部在2013年發布的《企業會計信息化工作規范》中指出，“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享中心”，促使我國企業集團走向探索和嘗試應用優化財務共享服務之路。

關于財務共享服務中心運營管理方面的研究，國外學者大多側重于對財務共享服務中心價值的研究。Marciniak（2013）認為，通過對財務共享服務中心價值的衡量，可提高其服務質量以及服務滿意度。Petrisor（2016）認為，財務共享服務中心集企業的信息技術、財務、采購等活動于一體，突出共享服務所帶來的收益及其價值主張潛力。國內的學者更注重財務共享服務中心在企業集團的可行性發展。劉漢進、方陽（2012）認為，在現有的理論中，共享服務的運營機制未能與不同利益主體的目標相融合，需通過共享服務對公司結構與流程進行優化。何瑛、周訪（2013）認為，探究企業集團實施財務共享服務的關鍵成功因素及其相互之間的關系，對國內企業集團能否成功運營財務共享服務中心具有重大意義。許漢友等（2017）認為，我國企業集團財務共享服務中心的實踐總體上還處于初級階段，對其實施有效性的研究要結合投入與產出兩方面加以比較，進而優化企業集團財務共享服務中心的資源配置，提升規模效率。張慶龍（2017）認為，企業集團應該認真評估自身的業務特征、信息化基礎與組織發展戰略，考慮清楚財務共享服務中心的戰略定位，否則將難以達到理想中的財務共享服務中心建設愿景。綜上可知，我國企業集團財務共享服務中心的優勢未能充分發揮，在實踐中仍存在多種問題，因此其運營管理的研究需進一步完善。在此背景下，本文選擇國美控股集團為研究對象，借助數據分析找到財務共享服務中心運營的根源問題，提出相應的解決措施使其得到優化，進而推動集團健康發展。

二、國美集團財務共享服務中心基本介紹

（一）集團財務共享服務中心的適用范圍

國美控股集團（以下簡稱“國美集團”）已躋身于中國服務業企業的500強，其憑借多元化的發展能力和穩健的運營策略已成為資本雄厚、整合能力強、跨地區的多元化大型現代化企業集團。為適應數字化信息時代的發展和集團管理模式的需求，2013年國美集團建立了財務共享服務中心，逐步完善國美集團財務基礎交易層面的共享服務。2016年2月，國美集團提出“全零售生態圈”理念，構建線下零售、互聯網、智能家居制造、智能手機制造、金融投資、地產等六大業務板塊聯動發展的產業模型，在總體戰略目標的引導下實現集團的價值增值。國美集團財務共享服務中心的建立，使集團內各個業務板塊不再成為信息孤島，為國美全渠道信息共享奠定了基礎，也為多元化企業集團全面預算打通了基層數據源。從成立至今，國美集團財務共享服務中心不僅在業務板塊上融入國美智能、國美物流、國美通訊等多元化產業鏈，而且財務層面上資金、總賬、費用、供應鏈管理實時共享。風險管控、內部審計等相關工作的滲透，使其逐步形成稅務、門店、預算“三線一體”的發展模式，在一定程度上拓寬了財務共享服務范圍的廣度與深度。

（二）集團財務共享服務中心的選址情況

國美集團財務共享服務中心的選址由多種因素共同決定。首先，財務共享服務中心直接由集團總部領導，其組織框架由報賬中心、核算中心、結算中心和維護中心構成，各部分獨立運行且相互影響，因此扁平化的組織結構設計決定了財務共享服務中心的地址應與集團總部相近。其次，為解決財務共享服務中心的人員需求問題，國美集團在選址上要滿足引進人才的條件，綜合評估經濟環境、政策制度等城市環境因素，充分利用地域優勢降低共享中心建設成本。此外，結合國美集團財務共享服務中心的發展歷程來看，國美先對福州的金融業務試點進行核算管理，隨后將實踐經驗大規模地應用于整個集團的共享服務，國美財務共享服務中心的選址既滿足“成本-效益”原則，更要兼顧集團整體的發展需求，旨在為集團財務共享服務中心的建立及運營提供可靠、便捷的條件。

綜合以上選址因素的分析，國美集團將財務共享服務中心設置在北京，不僅能與集團總部及時互享財務信息，便于集團的整體管理，而且北京地理優勢突出，教育資源豐富，勞動力充足，對專業人才的可獲得性比較高，有助于國美集團財務共享服務中心的建設。

（三）集團財務共享服務中心的運營模式

財務共享服務中心常見的運營模式有運營與決策統一在公司總部的基本模式、用提升服務質量驅使共享中心成為獨立經營實體的市場模式、引入競爭機制的高級市場模式、作為獨立實體對內對外提供服務的獨立經營模式、借助互聯網技術的財務眾包模式等五種主要運營模式（田高良，2020）。國美集團始終堅持以用戶為核心，以滿足用戶全方位多層次需求為目標，其財務共享服務中心的運營采用獨立經營模式，該種運營模式可以通過不斷完善個性化服務，贏得客戶的青睞，從而維持企業集團正常運轉。此外，在財務共享服務中心的運營設計上，國美集團綜合考慮了共享服務中心的組織結構、部門設置、人員職能配置以及管控模式的選擇等因素，將財務管理工作標準、有序、高效地進行，促使財務體系完成了由交易型到充分服務于業務的決策支持型的轉變，為集團管理會計的發展奠定基礎。

三、國美集團財務共享服務中心運營現狀

運營管理是財務共享服務中心建設的重要部分，國美集團以運營目標為導向，從標準化、質量、服務、培訓、現場5S、時效、知識七個方面進行管理，確保集團財務的集中共享以及資源流程的整合歸類。從長遠來看，財務共享服務中心的運營效應決定著能否為企業集團創造更高的價值。

（一）集團財務共享服務中心運營的核心模塊

1.會計核算與資金管理一體化。自國美進入“共享零售”時代，業務板塊規模不斷擴大。集團財務共享服務中心將資金管理共享與會計核算共享融為一體，在對電器零售、電商、智能、社交生態圈業務板塊進行會計核算的同時，通過共享平臺對集團賬戶管理、資金結算以及商品端、流量端的周轉進行實時監控。企業將采購付款、銷售收款、總賬報表、資產核算、費用報銷五大業務循環同步實現共享，其高標準、高效率的融合體系則借助電子系統、影像采集、影像系統集成等信息技術實現處理財務工作的半自動化。集團財務共享服務中心運用ERP系統有效地將賬務流、資金流、商品采購端、銷售端整合統一，加工成信息數據，供集團高層管理者決策使用。國美集團財務共享服務中心的一體化模式不僅是提升業務流程效率的基礎，更是降低企業集團運營風險的關鍵，為企業財務信息資源的合理配置發揮了重要作用。

2.全面預算管理。隨著國美生態圈的不斷壯大，財務共享服務中心在戰略目標的引導下構建了全面預算體系，把控業務建設成本，精準服務于集團的經營規劃。國美集團的預算框架主要包括銷售預算、采購預算、費用預算、項目預算、財務預算、投資預算、預算調整以及預算差異分析，遵循運營管理的流程設計理念，實現預算的全覆蓋，進而提高財務共享服務中心的運營效益。國美集團預算管理的共享同樣離不開大數據技術的支持，共享平臺審核、反饋來自報賬中心的數據，數據信息的雙向傳遞促使了預算體系各部分組織的緊密結合。從具體操作流程上看，預算體系以零基預算作為出發點，以門店為最小單元進行編制、執行、分析，不受地域分布的約束，集中整合管理，充分體現出財務共享服務中心運營的標準化管理特點，為決策支持型財務管理工作提供高質量服務。

（3）統一稅收籌劃。隨著會計核算、資金運作、大數據逐漸實時共享，預算、稅務籌劃等管理活動已成為集團財務共享服務中心重點關注的部分。國美集團財務共享服務中心借鑒物聯網領域完成“硬件+軟件+IoT云平臺”模式的創新，利用財務戰略平臺的優勢，構建稅務系統，及時更新稅務政策，收集并處理稅務數據，評估稅務風險。企業稅收籌劃是基于不同的業務板塊對納稅主體的經營活動進行集中稅務規劃與稅務管理，以達到稅務共享、持續監測、降低稅務風險的目的。稅收模塊是國美集團財務共享服務中心稅務統一籌劃戰略落實的重要部分，稅務數據的準確完整和稅務流程的精簡快速使稅務工作逐漸趨于自動化采集、高效處理、智能輸出的目標水平，為企業實現財務共享服務中心的高效運營提供保障。

（二）集團財務共享服務中心的運營流程

面對外部激烈的競爭壓力，國美集團財務共享服務中心更需要發掘優勢、設計精簡完善的運營流程來推動財務管理工作的展開，為集團管理層帶領集團在競爭中謀發展提供先決保障。財務共享服務中心運營流程圍繞運營的核心內容，按照建立—實施—反饋—優化的邏輯思路，在建立標準化制度體系和實施過程之間雙向傳遞信息，維持國美集團財務共享服務中心的日常運營。具體運營流程主要包括以下幾個方面：

1.建立標準化制度體系。這是國美集團財務共享中心的運營基礎，也是對財務管理具體工作的指導依據。首先，國美集團利用信息技術引進ERP軟件系統，將總部與各個子公司的所有財務數據資料集中于共享平臺，消除彼此之間的隔閡，使整個集團處于同一標準化管理之下。其次，規范業務流程操作細則，合理配置部門崗位與員工職責，確保流程操作具體分工到個人。最后，統一協調各模塊運轉能力，制定管控制度，既要明確管理者的管理與監督職能，又要進行財務人員績效考核，由此加強對財務共享服務中心的監控，降低運營成本與風險，提高運營效率。

2.實施具體流程操作。國美集團財務共享服務中心依照所建立的標準化制度，對會計核算、資金管理一體化和業務流程實施具體操作。一方面，財務共享服務中心整合會計資料并錄入系統，先通過財務核算系統對資金籌集、費用報銷、財務運作等進行無紙化操作，再通過財務控制系統同步處理財務數據，實時掌控財務信息流。另一方面，財務共享服務中心側重于應收賬款、應付賬款以及費用報銷的業務流程操作，采用PDCA 質量管理循環理論，擇優納入標準條件，全面監控管理業務流程，提供運營質量保障。在應收賬款流程上，業務部的訂單、合同和倉儲部的出庫信息先后錄入ERP系統，在收款時經財務人員審核無誤后確認為應收賬款并開具發票；在應付賬款流程上，先將采購環節的票據和資料借助影像掃描技術錄入ERP系統，再由財務部對發票進行匯總整理，為后期審核支付款項做準備；在費用報銷流程上，將收集的報銷票據掃描上傳到財務共享平臺，財務人員進行統一審核，報銷符合條件的發票，反饋無效的發票意見。通過各個環節標準的操作流程，可以提高費用管理的效率，減少財務人員工作的失誤。具體流程如圖1所示。

圖1 業務流程操作圖

3.進行流程操作的評價與優化。財務共享服務中心既要從集團層面對會計核算、財務報銷申請等加以規范，也要從業務層面對財務運行狀況、共享中心的維護進行管理，其最終目的是評價反饋財務共享服務中心運營的整體效果，優化不足之處，促進集團財務管理工作的發展。國美集團的管理體系由總部實行統一領導，建立起各個子公司之間的數據橋梁，集中管理資金運作、會計核算以及費用控制，合理的組織架構使得財務共享服務中心的運營達到事半功倍的效果。發票、憑證是否完整保存，訂單、合同是否統一歸類，數據的錄入與處理是否準確，業務流程操作是否流暢高效，人員、崗位是否分工明確、職責清晰，這些都需要財務共享服務中心進行分析評價，進而保證工作質量與服務標準。評價與優化是一個不斷反思的過程，從實踐中得到啟示，再運用到實踐中去，利用反復循環的方式加強財務共享服務中心的運營管理。

（三）集團財務共享服務中心的運營效果

國美集團財務共享服務中心發展至今，以降低成本開支、提高規模效益為原則，其運營管理卓有成效，主要在營運水平、風險管控能力、資源配置使用效率三方面發揮了顯著作用。

1.提升集團整體營運水平。自2013年國美集團建立財務共享服務中心之后，從國美集團零售年度業績報告可以看出，銷售收入從2013年的56 401百萬元穩定持續增長到2016年的76 695百萬元，雖然在2017年至2019年有下降趨勢，但銷售收入都仍高于2013年的數額。除此之外，綜合毛利率在2017—2019年間一直在16.66%和18.73%之間浮動，線上線下業績表現顯著提升。從財務管理的角度，銷售收入、綜合毛利率這些數據顯現出國美集團財務共享服務中心業財融合取得的成效。新零售時代開啟后，以供應鏈能力、2 600多家門店、超過10萬名員工以及高端的場景體驗為特點的運營戰略給國美集團帶來了充足的現金流，資產總額在逐年增多，總資產利用率相對穩定。業務財務的一體化加快了應收賬款等項目的資金回收速度，進而提高了資金回收率，說明國美集團財務共享服務中心對資金管理能力具有積極作用，大大提升了集團的營運水平。

2.增強集團風險管控能力。國美集團涉及領域廣泛，子公司眾多，因各地區經濟發展、政策制度等外部環境的差別和子公司綜合管理能力、員工執行效率的不同，財務工作管理難度增大。自建立財務共享服務中心以來，各個子公司財務信息統一交由總部處理，管理模式由分散到集中，不僅降低了子公司徇私舞弊的風險，而且提高了集團整體財務管控能力。國美集團對業務財務流程全程監控，不同子公司之間相同性質的業務一并處理，員工職責分離且互相約束，牽制了各部門處理業務的不良行為，使業務財務的實施透明化。此外，應收賬款、應付賬款、費用報銷等業務流程的規范化，減少了因貨幣資金管理、票據審核標準出現問題所帶來的經濟損失，有效地控制了財務風險。通過財務共享平臺，總部、各個子公司都能實時獲取最新財務數據，了解財務動態變化，為財務工作事中及事后控制贏得大量時間，進而給予管理層充分的時間進行決策控制。

3.提高集團資源配置使用效率。國美集團通過信息技術平臺使會計核算、資金結算工作規范且快速進行，由原來多名財務人員負責一家子公司賬目轉變成一名財務人員可同時承擔多家子公司相同崗位的會計工作，極大程度上解放了勞動力，降低了人工成本和人力資源管理成本。集團在規模擴張的同時不斷優化內部部門機構，減少不必要的工作崗位，合理配置財務共享服務中心和集團其他部門人員和職責。簡化組織機構間接地提高了人均工作效率，單筆業務處理時間可縮短到5分鐘之內，明顯提升了財務共享服務中心業務財務工作效率。此外，財務共享服務中心日常財務工作運營的高效也能降低年末審計工作的壓力，減少審計成本和管理費用，對系統資源成本控制發揮了積極作用。

四、國美集團財務共享服務中心運營存在的問題

（一）供應鏈協同效應發揮不足

集團財務共享服務中心能否匹配市場戰略、財務戰略以及整體發展戰略關系到財務共享服務中心實施的有效性。戰略指導驅使國美零售形成以供應鏈為核心項目的運營管理理念，所以國美集團必須重視供應鏈的管理問題。自2017年以來國美集團的銷售收入有下降趨勢，除了市場物價水平波動導致進貨成本控制力度減弱之外，還應對存貨周轉率的動態趨勢和供應鏈條上供需求情況進行分析，具體數據如表1所示。

表1 國美集團銷售存貨成本及存貨周轉率

從表1可以看出，銷售存貨成本從2017年之后逐漸減少，存貨周轉率也開始逐漸攀升，說明庫存周轉速度、產品滯銷的問題得到改善。因此，銷售收入下降的原因在很大程度上是供應鏈管理不到位。國美集團為控制進貨成本進行集中采購，雖然通過與供應商庫存信息共享參與其生產計劃，但是在產品設計、消費者需求、技術平臺建設等方面無法與供應商真正做到信息的融會貫通，需求端與供應端協同能力偏低。2019年，國美集團供應鏈體系形成以區域為中心的共享云倉模式，對財務共享服務中心內合同平臺系統和自動采購系統提出了更高的要求，并且加大了發揮供應鏈協同能力的難度。由此可知，解決供應鏈協同效應是國美財務共享服務中心需要優化的重點問題。

（二）數據處理體系不夠完善

數據信息是衡量企業集團綜合實力的重要依據，對財務數據、業務數據、管理數據進行分析評價是企業集團制定發展戰略的重要步驟。國美集團雖通過財務共享服務中心實現業務財務一體化，但受技術條件的限制，對數據的處理能力稍有不足。財務數據缺乏有效的信息管理，報表合并數據不準確，在共享平臺上與業務數據沒能做到有效銜接，降低了數據處理效率。國美集團構建財務共享服務中心的目的之一是實現管理數據與財務數據的分離，但是從目前來看，各種數據錄入系統平臺，業務資料、票據流轉、報表產生等需要手工操作的部分所占比重依舊很大，員工工作量統計、績效考核等管理數據缺乏自主化處理分析途徑。因此，數據處理體系不夠完善，未嵌入分析模型，難以確保財務數據從管理數據中脫離，再與業務數據相結合，實現數據收集、數據處理、數據分析的自動化與可視化。

（三）人力資源管理不夠健全

集團財務共享服務中心運營的顯著成效離不開主要管理層人員的努力，若出現管理者離任、辭職等情況，可能會對財務共享服務中心的運營造成影響。在信息技術系統方面，缺少大量的技術型人才幫助團隊有針對性地研發新系統、提高信息平臺工作的效率。由于財務共享服務中心的建立使集團組織結構重組，調整或重新設置工作崗位，致使部分員工離職或者被分配到新崗位，失業壓力和新崗位不能勝任等問題難免會讓員工情緒不穩定，影響工作效率。人員流動性較高是財務共享服務中心人力資源管理的另一個不足之處，不僅因為簡單標準化的業務流程使員工工作得不到上升的空間，無法發揮自身潛力，而且因為工作量與員工的數量分配不均衡，導致整體工作完成效率低。此外，員工的思想認識以及專業技術能力未能達到綜合素養標準，集團培訓力度有待加強。

五、國美集團財務共享服務中心運營管理的優化對策

（一）提高財務智能化水平

財務智能化可以解決財務信息滯后、財務數據冗余、財務報表信息表達性較弱的問題，提高財務共享服務中心的整體運營水平。加速智能化財務的核心是引進區塊鏈技術，不受時間、地點的約束，優化集團財務共享服務中心的財務運作管理。在記賬的同時設置平行賬簿，確保二者數據間的一致性，降低因不確定因素而丟失財務信息的風險。財務信息經過加密在內部員工和管理層之間使用，不再受業務流程的約束，可隨時披露信息，擴大信息收集處理范圍。利用區塊鏈的智能合約技術和協同共享機制編寫模板、構建變量數據模型讓財務報表的內容更加清晰、生動、多樣，實現財務報表自動化處理。目前，國美集團正致力于利用OCR識別系統和VR虛擬現實技術，引進財務機器人，若能融入智能合約設定觸發條件，可滿足財務的個性化需求，提高財務數據的準確性。財務智能化也可運用于共享平臺的網上報賬系統，費用預算通過前期的財務報告數據自動生成本期預算樣本，節省大量的時間和人力成本，快速、精準地進行事前控制，為后續財務流程的順利實施做鋪墊，確保財務共享服務的高質量、高效率。

（二）加強信息系統建設

穩定的信息系統可保障財務共享服務中心的持續運營，國美集團需結合現狀不斷改進ERP系統，優化資源共享性能。首先，應對信息系統進行全方位改革，衡量業務財務流程的匹配度，加固信息交互的通道，使報賬、核算、結算、維護系統中心銜接恰當，避免因會計處理的多樣性以及門店會計信息的差異性而導致組織協同能力的減弱。其次，在信息系統結構中加入數據庫記憶存儲和智能識別數據類別的功能，借助數據分析模型，重新梳理業務數據、財務數據、管理數據三者關系，加強數據處理能力。供應鏈基于信息系統技術在供應商與集團之間雙向傳遞信息，因此應改善ECP平臺對需求端和供應端的協調力，不僅要供應滿足客戶需求的產品，更要運用信息技術自主形成客戶需求數據庫，創新出更高端的產品，搶占市場份額，促使供應鏈向智能化發展。最后，增強維護中心監控檢測信息系統安全的能力，降低因服務器無法響應帶來系統崩潰的風險，維持信息系統的穩定運行。

（三）注重人才引進與培養

在財務共享服務中心目標的指引下，企業戰略與財務戰略的緊密結合對人才建設起到一定的推動作用。首先，集團應廣泛地招賢納士，吸引技術型人才助力財務共享中心的運營發展。其次，財務共享服務中心的員工應轉變傳統觀念，意識到財務管理工作信息共享的普遍化趨勢，只有具備高素養、高技能的人員才能更高效地幫助集團達到總體戰略目標，實現價值增值。因此，可對員工進行分層次、分批的差異化培訓，不僅規范基本員工對業務財務的操作流程，提升員工的綜合素養，還要增強管理者的領導能力。再次，結合財務共享服務中心的管控模式，強化對員工的績效考核制度，工作責任隨著工作崗位歸置到個人，通過后臺數據顯示完成單位工作的時間、準確度等客觀因素進行績效評價，激發員工的工作熱情，提高員工的工作效率。財務共享服務中心的運營對人力資源的管理要求比較高，財務共享服務中心應根據各個子公司實際業務量靈活分配各崗位財務人員的數量及工作量，加強員工之間的合作能力，用強大的人員隊伍帶動財務共享服務中心運營建設。

六、結語

不同企業集團對財務共享服務中心運營的適用程度有所差異，通過國美集團財務共享服務中心運營優化的案例分析可以看出，企業需要結合自身性質以及戰略目標進行衡量優化，實現財務共享服務中心在企業經營管理中的高效運行。在財務共享服務中心的運營過程中，既要突出會計核算與資金管理一體化、全面預算、稅收籌劃三個核心模塊的正常運轉，形成財務共享服務中心的運營特色，更要及時合理地解決財務共享服務中心在運營過程中所出現的各種問題，完成財務共享服務中心的優化，進而提高企業集團的管理水平。運營管理是財務共享服務中心建設及應用的重中之重，處于零售行業的集團其供應鏈協同能力的強弱直接影響共享中心運轉效率以及資源的分配管理，只有將共享中心戰略與集團戰略緊密結合，嚴格內部控制制度，強化信息系統的升級，才能使財務共享服務中心持續優化運營。本文以國美集團為例，分析財務共享服務中心的運營優化問題，可以為其他企業結合自身經營管理特征構建及應用財務共享服務中心，發揮財務共享服務中心的運營優勢，提高企業的財務管理水平和經營管理水平提供很好的借鑒。