“雙區”驅動下的國有企業長效激勵機制探討

羅方超

（深圳市燃氣集團股份有限公司，廣東 深圳 518000）

當今世界正經歷百年未有之大變局，全球宏觀經濟長期增速放緩，世界主要經濟體消費疲軟，消費者信心指數普遍下降。新冠疫情進一步加劇全球經濟發展的不確定性，引發了歷史性的經濟衰退，2020年全球實際GDP急速跌入負增長。中國經濟步入新常態，正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期，結構性、體制性、周期性問題相互交織，“三期疊加”影響持續深化。根據經合組織預測，“十四五” 期間中國經濟將步入4.6%～5.6%的中低速增長區間。展望“十四五”，企業經營的不確定性將顯著增加，但依托于國內超大規模市場潛力，特別是深圳地區的國有企業，疊加粵港澳大灣區、深圳社會主義先行示范區和國資國企綜合改革的歷史機遇，區域性國有企業只要抓住戰略機遇期和數字創新的增長機會，創新建設長效激勵機制，提高人均效能，還能逆勢實現新一輪產業擴張和轉型升級。

一、“雙區”的歷史機遇

“雙區”，是指粵港澳大灣區和深圳中國特色社會主義先行示范區。深圳區域的國有企業，適逢“雙區”歷史機遇。“十四五”是建設粵港澳大灣區和深圳中國特色社會主義先行示范區的關鍵時期，對標世界級灣區，粵港澳大灣區市場腹地廣闊，擁有排名領先的面積、人口，但人均GDP僅有舊金山灣區的21%、紐約灣區的27%、東京灣區的55%，發展潛力巨大。

同時，在國家支持深圳建設中國特色社會主義先行示范區的背景下，深圳的戰略定位全面提升。深圳將緊密圍繞高質量發展高地、法治城市示范、城市文明典范、民生幸福標桿、可持續發展先鋒五大戰略定位推進改革和創新。到“十四五”末，深圳將成為競爭力、創新力、影響力卓著的全球城市。作為粵港澳大灣區的區域性企業，國有企業要肩負起推進“雙區建設”的重要歷史使命，對標世界一流灣區的企業，服務大灣區和深圳的高質量發展。

另一方面，深圳適逢國有企業改革窗口。“十四五”期間，國資國有企業改革面臨新一輪提速加壓，加快建設國有資本投資運營平臺，從管“資產”向管“資本”轉變。在管控模式、組織架構、授權體系、治理結構、用人機制等多方面積極探索成為引領改革的重要抓手。《國有企業改革三年行動方案（2020-2022年）》的發布也在市場化用人及激勵機制、創新機制等方面將釋放更大的靈活空間。混合所有制改革、“雙循環”格局塑造、“雙百行動”、區域性綜合改革試驗、“兩類公司”試點等改革，也為國有企業改革帶來新的發展機遇。

二、區域性國有企業的不足

“雙區”驅動下的區域性國有企業雖然有很多發展機遇，但其自身還存在一定的管理不足。

1.人力資源體系有待提升

很多國有企業尚未完全實現市場化人才選聘及契約化管理，業務發展所需人才結構及能力模型不清晰，未形成明確的選聘規劃，未建立與市場經濟相適應的薪酬分配機制，員工職業發展通道有待進一步優化，退出機制還需進一步完善。服務效率與營商環境改革要求還存在差距，科學合理的業績評價體系和考核機制也有待進一步健全。下一階段，加強公司治理，優化人才結構與組織架構，推進機制創新，成為提升企業人力效能的關鍵所在。

2.精細化管理水平有待提高

很多國有企業在業務選擇上對非主業的研究不夠透徹，業務運作上未能實現高效協同，部分業務管理分散，未能形成競爭合力，壟斷思維在部分干部和員工當中仍然存在，員工效能仍有較大提升空間。企業運營存在戰略管理未能閉環、預算管控不夠精準、制度管理不夠完善等問題。

3.創新發展動能須繼續加強

很多國有企業尚未形成勇于創新、容忍失敗的文化氛圍，硬核的科技研發投入偏低，在戰略性新興產業和未來產業的研究和技術儲備不足，先進技術及創新型人才存在結構化缺員。科技研發成果轉化機制不完善，創新體系仍不健全，缺乏配套的市場化激勵機制，激勵手段相對單一，激勵刺激強度不足。下一階段，堅持業務需求與技術雙驅動，構建科學合理的創新發展體系，深度挖掘技術創新帶來的全新機遇，推動管理模式、業務模式及商業模式的創新與重塑，將成為企業實現新舊動能轉換的重要舉措。

三、區域性國有企業長效激勵機制回顧

區域性國有企業雖然存在管理不足，轉型升級、監管變革、技術創新對國有企業也將帶來較大挑戰，但中國經濟長期增長的趨勢不變，“雙區”驅動下仍處于大有可為的戰略機遇期。在進一步優化人力資源體系和創新發展的基礎上，特別是建立長效激勵機制，更大程度地激發人力效能，區域性國有企業做強做優做大，實現高質量可持續發展指日可待。本文以深圳市A集團公司為例進行剖析，探討長效激勵機制的建設路徑和實施措施。

1.人力資源管理特點

A集團公司始終堅持創新驅動發展理念，全面推進企業綜合改革，提升公司治理能力，不斷優化人才結構，強化科技創新能力，推動公司實現高質量可持續發展。

推進綜合改革，強化體制機制創新。公司以綜合改革為抓手，推進體制機制創新。制定了公司綜合改革方案，建立了全方位激勵機制，建立了組織績效考核機制，推行全員績效考核，推出限制性股票激勵計劃，成為新《上市公司股權激勵管理辦法》試行以來第一家推出限制性股票激勵計劃的國有控股公司，并成功解鎖，有效增強了對核心人才的激勵。

推進管理創新，激發企業發展活力。公司持續優化職位體系、職業發展通道和薪酬體系，打開管理、技術、技能人才職業發展通道，建立后備人才庫，深化制度選人機制，優化人才隊伍結構；建立組織績效管理體系，出臺《薪酬總額決定及分配管理制度》，實現差異化薪酬分配，制定新一期“效益聯動+價值創造分享”的長效激勵機制，健全完善短中長多元化激勵機制；深化機構改革，完成深圳地區運營機構改革，開展兩次總部職能部門優化調整，實現了從專業線條管理模式向矩陣式管理模式轉變，組織效率進一步提升。

2.發展痛點

“十三五”以來，A集團公司實現了穩健經營和較快增長，在推進主業倍增，強化科技創新方面取得了諸多成績，完成了既定戰略目標。但隨著國家經濟增長方式的調整和體制改革的加速，A集團公司發展面臨著產業結構亟待轉型升級、規模化水平有待提升、資本乘數效應未能充分釋放、發展質量還需提高、國際化拓展未實質性突破等問題。在人均效能方面，對比標桿企業，A集團公司人均能效處于行業中等偏下水平，與第一梯隊企業仍有較大差距，存在較大提升空間。這些問題亟需在“十四五”期間重點突破，以支撐公司高質量可持續發展。

3.股權激勵計劃回顧

A集團公司已制定并成功實施過三次長效激勵機制，是A股市場首家推出股權激勵計劃且激勵對象成功行權的公用事業企業，也是《上市公司股權激勵管理辦法》施行以來，首家推出限制性股票激勵計劃的國有控股上市公司。

2012年股票期權激勵計劃，激勵對象涵蓋集團高管及中層干部，共68人；初始授予公司股票1232.7萬股，占當時公司總股本0.93%，最終實現兩次行權。

2016年限制性股票激勵計劃擴大了激勵對象范圍，涵蓋集團高管、中層干部和基層管理人員，共319人；等待期兩年，有效期五年；初始授予公司股票3219萬股，占當時公司總股本1.48%，已順利實現三次解鎖。

2017年，A集團公司實施了《超額利潤分享激勵計劃》，首次在下屬二級B公司層面實施長效激勵計劃，并且首次針對不同業務市場競爭程度單獨實施激勵計劃，在全公司范圍內實現長效激勵機制管理人員“全覆蓋”。激勵計劃綜合考慮B公司年度盈利情況和當年經營業績提取超額利潤進行分配，切實做到了“橫比市場、縱比過往”，有效激發了競爭程度較高業務板塊的積極性。2020年B公司超額利潤分享激勵計劃已按照激勵方案要求完成兌現，實施完畢。

三次長效激勵計劃的順利實施，營造了“上下一心，同舟共濟”的良好企業文化氛圍，打造了一支充滿凝聚力戰斗力的管理人員隊伍，助力公司“十二五”“十三五”經營發展取得顯著成績，主要經營指標均實現兩位數增長，對公司發展發揮了積極作用。

4.原長效激勵機制的不足

A集團公司雖然實施了股票期權、限制性股票、超額利潤分享等三次長效激勵計劃，取得了一定的激勵效果，推動了公司成功實現營業收入超百億目標，主要經營指標穩步較快增長。但受激勵力度較小、激勵手段單一和資本市場限制較多、波動較大等因素影響，沒有達到激勵效果的最大化。“十四五”是公司實現規模化增長的關鍵時期，A集團公司實施新一輪長效激勵機制，需要適度放寬公司薪酬總額限制，進一步激發管理層和全體員工干事創業的激情。

四、建立新型長效激勵機制的總體思路和原則

為貫徹落實深入推進區域性國資國有企業綜合改革試驗有關精神，A集團公司積極探索與企業市場地位和業績貢獻相匹配、與考核結果緊密掛鉤、增量業績決定增量激勵的薪酬分配和長效激勵機制。

1.新型長效激勵機制指標選取的原則

（1）市場化原則。遵循業績與薪酬“雙對標”，踐行“以價值增長為導向、以賽馬機制為驅動、以奮斗者為本”的增長型績效文化，實現薪酬差異化分配。

（2）戰略導向原則。促進公司“十四五”規劃和綜合改革戰略落地，貫徹高質量發展要求，牽引企業做強做優做大，加快推動轉型發展，增強國有企業責任擔當，服務城市運營，保障社會民生。

（3）激勵與約束并重原則。堅持激勵與約束相對等、風險與收益相對稱、權利與義務相平衡，完善考核評價結果與薪酬激勵的掛鉤機制，實行“嚴考核、強掛鉤”。

2.長效激勵對象與激勵期

激勵對象為對公司業績和持續發展有直接影響的核心管理人員及骨干，激勵期為業績考核年度2020年～2022年。

3.長效激勵總額

長效激勵總額由凈利潤分享激勵基金和經濟利潤獎（EP）激勵基金兩部分構成，具體如下：

（1）凈利潤分享激勵基金。凈利潤分享激勵基金總額=歸屬于母公司凈利潤×分享比例，其中，分享比例為1%。

（2）經濟利潤獎（EP）激勵基金。EP激勵基金總額=（加權平均凈資產收益率-資本成本率）×加權平均歸屬于母公司凈資產×計提比例×戰略目標完成比例。其中：資本成本率基準值為10%。結合企業經營及市場環境變化，可動態評估、優化調整。同時，堅持增量獎勵、減量勾回的激勵約束原則

①當加權平均凈資產收益率≥10%時，計提比例按扣非歸母凈利潤水平，在4%～8%之間線性計提，具體對應關系如表1所示。

表1 部分線性計提比例對應關系

②當加權平均凈資產收益率＜10%時，經濟利潤獎分享額度為負數，以當年度長效激勵總額進行勾回：勾回金額=（資本成本率-加權平均凈資產收益率）×加權平均歸母凈資產×4%。若不足，則以下一年度長效激勵基金總額進行勾回差額部分。

（3）戰略目標設置。經濟利潤獎激勵基金采取年度預提，激勵期末匯總結算方式。每年度戰略目標完成按照一定比例進行預發。激勵期末2022年度戰略目標完成比例高于預發比例的，按實際完成比例補充發放；激勵期末戰略目標完成比例低于預發比例的，以2022年度擬發的薪酬激勵基金總額勾回超發部分。

（4）方案實施過程中，出現重大事項導致加權平均凈資產收益率、歸母凈利潤、加權平均凈資產等計量出現異常變動的需要根據實際情況認定。

（5）2020年～2022年度經濟利潤獎激勵基金數額之和根據戰略目標完成比例和人工效能指標進行約束調節，以確定最終的經濟利潤獎激勵基金總額。

（6）為體現激勵與約束相結合的原則，根據不同激勵對象所在崗位貢獻差異、考核結果等確定不同崗位系數和績效系數。公司內部建立績效考核管理體系，高級管理人員的考核按照公司高級管理人員考核相關規定執行。中層及以下管理人員按照公司相應考核相關規定執行。

4.長效激勵機制價值導向

通過上面的方案可以看出，這種長效激勵機制有以下幾個導向作用，一是倒逼企業樹立高質量發展理念，關注資產投資回報率；二是優先保障股東收益，保證公司資產保值增值，實現股東期望回報后，增量部分作為企業劣后分享；三是固化股東、企業和員工三方當期創造價值的分享比例，實現效益捆綁，風險共擔；四是破除員工薪酬“能升不能降”弊端，剛性考核和強激勵約束，實現員工激勵與企業業績的“能增能減”雙向掛鉤；五是能夠充分調動各方的積極性，薪酬兌現條件逐年加碼，有效促進企業主動提質增效；六是能夠用更客觀、更全面、更直接的方式呈現企業真實的經營成果。

五、長效激勵機制的配套措施

1.以市場化、契約化為導向推進選人用人改革

研究制定國有企業高級管理人員契約化考核與差異化薪酬管理辦法，出臺符合國有企業實際的市場化選聘方案。持續優化干部隊伍結構，實施優秀年輕人才專項培養計劃，建立“成長檔案”，建立健全“下派上掛”實踐鍛煉機制，同時強化干部退出機制，推進干部隊伍年輕化建設。選人用人是以未來業務戰略重點匹配的能力要求為導向，建立完全市場化導向選人用人機制，能進能退、能上能下，考核激勵與經營業績掛鉤，加大長效激勵占比，同時建立新業務開拓、投資決策的約束機制，如強制跟投、基礎績效標線管理等。

2.創新國有企業激勵機制，突破薪酬總額限制

面向業務骨干及核心管理人才、專業投資人才以及科研技術人才采用差異化薪酬激勵機制。設計差異化薪酬體系，以崗定薪、同級不同薪，反映崗位價值、風險、付出及回報，加大薪酬浮動比例，強化業務掛鉤，拉開同崗差距。單列獎勵基金，鼓勵市場開發、模式創新、技術突破、降本增效等特殊貢獻，并探索科研預算資金的創新使用；優化業績激勵機制，設計超額利潤分享制度，項目投資達到既定收益率后特定增量部分進行利潤分成，推進創新研發成果收益分享；強化價值激勵機制，探索現金入股、技術入股及投資項目關鍵人員出資跟投制度。

3.制定可落地的容錯、窗口期機制，釋放創新創業活力

建立容錯機制和文化，設置容錯閾值，進一步細化容錯情形、范圍、標準，編制針對新業務、新技術發展的容錯清單，對容錯案例進行示范宣傳，營造包容的文化氛圍。給予新業務、新公司發展窗口期，給予資源傾斜，撥付業務拓展預算、預留薪酬總額，在窗口期內不把收入和利潤作為關鍵考核指標，設計考察體現新業務增長性和市場開拓性指標。

六、結語

區域性國有企業雖然存在管理不足，轉型升級、監管變革、技術創新將對國有企業也帶來較大挑戰，但中國經濟長期增長的趨勢不變，“雙區”驅動下仍大有可為。本文以A集團公司為例，剖析了新型長效激勵方案的建設路徑和實施措施，通過進一步完善激勵約束機制，同時配套相應的人力資源管理措施，更大程度地激發人力效能，區域性國有企業做強做優做大，實現高質量可持續發展指日可待。