業財融合下M集團FSSC績效評價體系研究

李玲　竇鳳慧

摘要：大數據時代下，財務共享服務中心打破了傳統會計核算的屏障，實現了促進企業成本降低、風險管控、規模經濟和改進服務水平等目標。在業財融合模式下，通過財務與業務的緊密聯系，利用多元化的信息可推進企業戰略協同、增加企業效益。業財融合下財務共享中心的績效評價的優化對于集團實現業務流程標準化、企業目標全員化、客戶服務特色化、管理水平精準化、財務人員專業化都有著重要的意義。當前企業在業財融合過程中績效評價流程遇到了瓶頸，通過對企業現狀問題分析，提出改進策略。

關鍵詞：業財融合? 財務共享中心? 績效評價

一、引言

隨著互聯網區塊鏈的出現，由于傳統模式核算程序簡單、核算業務單一不能為企業運營管理提供所需的數據信息，傳統模式的財務管理已經走向衰落，取而代之的財務共享中心開始走進企業集團。財務共享中心創新了企業財務管理模式，為財務會計邁向管理會計指明了方向。業財融合下的財務共享中心又豐富了財務共享中心績效評價體系的績效評價信息、促進整體績效評價體系的建立，使企業管理會計邁上了新的臺階，促進了企業標準化流程的建立和客戶滿意度的提升。但新的模式也為共享中心績效評價帶來了新的風險和問題，通過分析M企業財務共享中心績效評價現狀，以期改進現存問題，完善業財融合下的財務共享中心績效評價體系。

二、文獻綜述

（一）業財融合與財務共享服務中心研究

George Valiris 提出企業應該通過業務與財務的相互融合，進而創新企業的管理模式。Michael Hammer 認為業財融合就是對企業的財務流程和業務流程進行再造，從而實現對企業資源的合理配置，提升企業運營效率。高宏飛認為業財融合下的財務共享中心可以通過將財務數據與業務數據的整合實現全企業數據的實時共享，有助于企業財務價值管理的實現。李香玲提出財務共享模式下的財務轉型，應當加強財務活動和業務活動的聯系，以提升企業的經營管理水平。

（二）財務共享服務中心績效評價研究

Janssen and Joha 認為績效評價的內容應該主要從戰略、流程、信息化程度和財務人員方面來進行管理。Marjorie Derven 指出企業的績效評價體系需要變革創新以提高對企業的整體管理能力。牛巍、張冰茹和周航提出在“互聯網+”時代下，以組織創新、技術創新和流程標準化為目標的企業績效評價體系，有助于實現企業的持續性發展。虞佳崢認為財務共享中心績效評價體系的優化有利于企業節約成本，降低資源消耗，提高共享中心管理水平。

綜上所述，大多數學者對業財融合模式呈積極態度，業財融合模式創新了企業管理模式，有助于提升企業經營管理水平和實現企業財務價值管理。大多數學者認為績效評價體系需要不斷進行流程創新、技術變革、組織變革以適應大數據時代下的信息技術的發展創新，提高企業共享中心管理水平，促進業財融合。通過對文獻的整理，發現近年來對業財融合下財務共享中心績效評價的研究較少，因此，本文結合M集團，為其業財融合下共享中心績效評價體系提出優化建議，希望能為該領域現有研究做出微薄貢獻。

三、業財融合下M集團FSSC管理模式及FSSC績效評價優點

（一）業財融合下M集團FSSC管理模式

M集團是我國乳制品行業龍頭企業，隨著企業規模越來越大，為滿足企業不斷發展的需求，爭做乳制品行業領軍者，該集團開始進行財務管理模式改革，于2016年開始建立財務共享中心，并于2017年開始實行業財融合模式，M集團以信息化、數字化的管理理念來建立智能化的共享中心。集團通過對各分部及分布業務進行細分，依托大數據信息系統，將財務數據和業務數據一同傳輸到財務共享中心，共享中心再對數據信息進行統一的財務數據管理和業務數據分析，并將業務數據處理成所需的財務數據，再通過信息匯總給企業財務總監等高級管理人員，有助于財務總監等高級管理人員根據企業現存數據信息進行未來戰略布局、成本管控、風險管理和績效評價。該集團共享中心管理模式如下圖1所示。

（二）業財融合下FSSC績效評價優點

1.增強績效評價信息來源。業財融合模式下共享服務中心信息接收效率和信息接收量較傳統模式明顯提高，通過實現對業務信息的實時共享，財務共享中心對企業業務真正做到了事前計劃、事中控制、事后分析。事前可對業務活動進行成本預算、事中根據業務進程實施風險管理、事后針對計劃外因素制定新的改進方案，有助于業務活動的順利進行。另外，業務信息的融合有助于對各業務人員工作效率、分公司業務成效、各牧場奶牛日均產奶量、奶牛飼料日均消耗量、各種類牛奶日均銷售量、各地區牛奶日均銷售量等評價信息的利用，大大提高了績效評價的精確性和實時性，有利于企業戰略協同和企業價值最大化。

2.促進績效評價指標多元化。業務財務的互相融合豐富了績效指標，一方面績效評價指標可以更加精準化，共享中心接收的業務信息可以進一步處理成業務執行率、業務差錯率、業務訂正成功率、業務完成率、業務復核率、業務利潤率、業務成本率等績效評價指標，實現了對業務實行全過程的績效評價，有助于強化業務流程、降低業務成本、管控業務風險。另一方面績效評價指標可以更有特色化，如針對具體客戶業務成本進行分析，財務核算成本一般是實際付出的金錢成本，往往忽視了業務人員的時間成本，客戶業務成本的出現更有利于對客戶進行量身評價以制定具有客戶特色的業務方案，有助于提高客戶滿意度。

3.促進企業整體績效評價管理。業財融合下的共享服務中心實現了對企業銷售應收部門、采購應付部門、奶源資產部門、費用報銷部門、總賬報表部門、服務支持部門、綜合支持部門等企業全方面的管理，保證企業業務活動都在共享中心的可控范圍內進行，防止企業活動的高風險性，促進企業活動可持續性。同時共享中心績效評價也可根據各牧場奶牛年齡、健康狀況、產奶量、生育率等提出改進奶牛新品種方案，根據牧場環境、租金、當地工資水平等提出牧場的改擴建方案。這在一定程度上都對企業整體績效管理起到了促進作用。

四、業財融合下M集團FSSC績效評價存在的問題及解決措施

（一）業財融合下M集團FSSC績效評價存在的問題

1.績效評價目標較單一。M集團實施業財融合下的財務共享中心不久，在共享中心績效評價目標的確定時不能準確定位傳統管理模式與業財融合下的共享模式績效評價目標的區別。傳統的共享中心大都是對費用報銷、工資支付、應收應付業務等日常業務進行管理，其主要目標是降低成本、提升財務管理效率。業財融合模式下共享中心對企業各部門和分支機構的大量業務活動進行管理，其主要目標是管控風險、提升財務流程效率、控制成本、實現企業價值。共享中心目標的差異就會造成績效評價目標差異，導致績效評價目標大都是按照以往傳統模式進行管理，企業業務活動就不能通過績效評價顯現出來，無法為業務活動提供流程標準化改進方案。

2.績效評價信息整合度較低。業財融合就是為了實現財務信息和業務信息的跨地區、跨部門整合，M集團對收集到的業務財務信息，通常只是簡單的和傳統管理模式一樣，將信息歸攏，該集團沒有針對已收集信息進行處理的高精準化信息處理系統，經常會產生數據傳遞延遲、數據傳遞中斷等問題造成數據不同步。另外，業財融合也加大了共享中心工作人員的工作難度和強度，業務和財務的信息整合并非簡單的信息堆積，財務人員因為對業務流程熟悉程度不夠而不能較準確地將業務信息和財務信息歸類處理，工作強度的增加也極大地降低了共享中心工作人員的積極性。

3.績效評價體系與業財融合不匹配。業財融合模式下，M集團績效評價體系也進行了更新換代，但該體系對業務信息的利用性較差，對業務信息的定位有偏差，不能準確定位到核心業務信息，偏差的業務信息使績效評價結果也會有偏差，對企業自身經營狀況的評估也不夠準確，高級管理人員制定的戰略規劃也就無法真正貼合企業實際情況。另外，對于已經融合后的信息不能制定較合理的指標進行評價，評價指標不能真正結合業務和財務活動，對業務和財務活動的聯系不夠緊密，以致績效評價體系對業財融合的匹配性較差，不能為業務活動提供較完善的改進建議。

4.績效評價實施效果不理想。首先，M集團財務共享中心績效評價體系沒有針對不同崗位職工分別設立相適應的考核標準，集團職工均采用統一的考核標準，考核標準里就會有部分指標與部份員工崗位職責不匹配，就不能真正地實現對員工的績效評價。考核標準與員工崗位職責不協調，一方面，就會使部分員工鉆考核標準的漏洞，降低員工工作積極性;另一方面，員工部分工作內容沒有相應的考核指標，就會出現員工績效評價偏低的現象，也會降低員工工作積極性。其次，M集團績效考評時間周期不合理，M集團對日常性業務的考評與偶爾性的業務考評周期一致，這種考評周期下，時間略長會導致對經常性業務的評估受近期工作績效的影響，容易導致考核結果出現偏差;時間略短則會對偶爾性業務的評估過于頻繁，會耗用評價人員的工作時間，不利于企業成本的控制。

（二）FSSC績效評價問題的解決措施

1.完善企業全面績效評價目標。企業可以通過設立全面績效評價目標將財務部門與業務部門緊密聯系起來，實現財務和業務的有機融合，這樣兩個部門能相互促進、相輔相成。一方面，建立同企業業務流程協同的績效評價目標，從采購、生產到銷售業務全過程建立企業各部門設立績效評價目標，再將信息收集集中，實現了企業業務流程完善化和業務流程風險監測化。另一方面，實現全員參與機制，從財務總監到會計出納，從業務經理到業務營銷人員，對兩個部門分別設立工作目標和績效考核指標，增加績效評價目標的豐富度。

2.提高績效評價信息整合度。首先，大數據時代下，企業應建立較完善的信息系統以提高信息整合度，企業可借助“互聯網+”平臺，加強信息系統建設，解決現存的信息傳輸問題，提高信息傳輸質量。企業內部也應進行資源的有機整合，實行業務人員和財務人員一對一對接機制，再定期安排兩部門人員集中溝通，盡可能地減少信息溝通不暢造成的信息不同步。其次，因為業財融合對財務人員專業素質要求較高，企業可建立人才培養機制對財務人員定期培訓，增強財務專業能力，并加強對業務活動的深度了解，促進信息整合度的全面提升。最后，因為業財融合模式下財務人員的工作強度較傳統模式下的工作強度有所增加，集團也應提升員工的工資福利，有助于提升員工滿意度和工作積極性。

3.建立與業財融合較匹配的績效評價體系。首先，企業可結合平衡記分卡方法從財務、客戶、內部流程、學習創新等四個維度進行績效指標細化，通過結合企業業務和財務的自身特點及企業目標建立密切相關的指標來全面評估財務共享服務中心。其次，可以對業務信息進行重要性評價以解決業務信息定位偏差問題，將核心的業務信息進行重要性定位，再將次要信息整合定位。重要性水平的評價可綜合業務人員評價和財務人員分析，還可結合相關專家的建議。最后，針對業財融合信息的重要性水平制定帶有重要性水平的績效評價指標。通過平衡記分卡結合企業戰略目標將企業目標分解，加強績效評價體系與業財融合模式的匹配性，建立高標準化的績效評價體系。

4.完善績效評價體系。首先，M集團績效評價人員應加強對各崗位員工職責的了解程度，績效評價人員可深入業務層，與業務層員工保持良好的溝通，了解員工的具體工作流程、工作的核心重點，并對員工職責的了解進一步改進不合理的考核標準。其次，共享中心考評人員應針對集團業務月平均發生率修正考評周期，提升考評周期與業務月平均發生率的匹配度，有利于提升考評結果的真實性、可靠性。最后，因為M集團共享中心的建設尚處于發展階段，為保證共享中心績效評價體系與企業集團業務的協調性，集團可定期組織有關專家對共享中心考評體系進行修改指正，提升集團財務共享中心對企業全面發展的推動力。

五、結語

綜上所述，由于市場經濟和信息系統的高度發展，M集團面臨的競爭壓力越來越大，只有建立業財融合型的財務共享中心才能為集團業務和財務發展奠定基礎，企業才可以利用高質量的信息做決策管理、績效評價;針對M集團業財融合下財務共享中心績效評價存在的問題，集團應需要優化全面績效評價目標、提升信息的高度整合、建立與業財融合較匹配的績效評價體系，以促進集團的可持續發展。

參考文獻：

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