淺析企業項目管理模式的構建與應用

作者簡介：孫延輝，（1990.10-），男，漢族，山東青島， 工程師，本科，企業管理。

摘要：隨著項目管理的應用逐漸普及，項目管理模式的選擇顯得尤為重要。好的項目管理模式，能夠適應并支撐企業不斷發展，而與企業發展戰略不相匹配的項目管理模式，則制約著企業發展壯大的步伐，最后在激烈的市場競爭中淘汰。本文針對強、弱矩陣項目管理模式的不同，對項目管理模式的構建與應用進行探討分析。

關鍵詞：項目管理;管理模式;強弱矩陣;應用優化

近年來，隨著制造水平的不斷提高，制造企業競爭不斷激烈，訂單的特點逐漸呈現“成本高、利潤低、周期緊、質量高”，對企業產品交付保障能力提出了更大的挑戰。項目管理能夠更好地加強產品過程管控，嚴控成本、進度和質量，符合企業高質量發展要求，適應企業發展的項目管理模式的構建與應用，是企業保證產品訂單達到預期目標的有效途徑。

1 項目管理模式的意義和作用

眾所周知，項目管理已逐漸應用在各行各業，通過項目管理，能夠合力安排項目進度，有效使用項目的資源，保證項目可以按期交付兌現，并嚴控項目過程的成本費用;能夠加強各項目的團隊合作，形成團隊合力，提高項目人員的戰斗力;進一步控制并降低項目風險，制定項目風險防范措施，提高項目推進的效率;有效地控制項目范圍，加強項目可控性;同時能夠有效實現項目地知識積累，轉化為公司隱性財富。目前，企業項目管理推進工作納入到了企業的重要層面，以項目為手段進行管控的思想不斷深入到各個部門。積極推動項目立項，不斷培育項目管理人才，積累項目管理經驗，為企業項目管理的推進助力，為提升項目盈利能力、項目競爭力提供了堅實的基礎。

項目管理模式則是為項目管理提供了不同地范式，項目管理模式應該與公司發展規劃和戰略定位充分結合，選擇適應公司發展地項目管理模式，事半功倍，決定了項目管理推行的效率與效果，具有十分重要的意義。

2 項目管理模式的選擇與分析

2.1 弱矩陣項目管理模式

企業在引入項目管理初期，對項目管理體系的認知停留在表面，企業專業項目管理人員也比較缺乏，因此企業首先推行的是弱矩陣項目管理模式。

2.1.1 弱矩陣項目管理模式的特點

能夠在有限的資源約束下，通過項目管理的方式，應用項目管理過程管理理論、方法，對產品訂單的各項工作進行統一調度管理，同時有利于項目管理人員的培養。但由于項目經理職權較弱，項目組成員多為兼職，項目管理更多地采用溝通協調的方式，項目經理對項目組成員及職能單位獎懲授權不充分，導致在整體調度過程中，溝通成本較大，且貫徹力不夠;尤其當項目組推進工作與職能部門本職工作相沖突時，會影響項目推動的整體效率。

2.1.2 弱矩陣項目管理模式與企業需求

弱矩陣項目管理符合企業在當時的發展定位，且滿足企業的組織機構和部室管理職能，不需要進行較大層面的調整，管理成本符合企業當時的現狀。但隨著市場競爭的不斷增大，企業在訂單的獲取、成本的管控、交付周期的兌現等方面，已不能達到企業預期的經營目標，弱矩陣項目管理模式無法滿足當前企業發展的要求，項目管理模式的轉變迫在眉睫。

2.2 強矩陣項目管理模式

為構建符合企業發展的管理平臺，適應企業發展戰略需要，不斷提升企業整體的競爭力，在充分了解企業現狀和項目管理需求的基礎上，確定企業項目管理模式由弱矩陣轉變為強矩陣。

2.2.1 強矩陣項目管理模式的特點

強矩陣項目管理模式下，項目經理充分授權，項目組成員多為專職人員，對項目相關單位調度力度加大，獎懲權限明確，能夠對產品訂單的全過程進行有效管控，嚴格按照項目目標開展各項工作，項目經理對項目負責。

2.2.2 強矩陣項目管理模式與企業現狀

為推行強矩陣項目管理模式，企業需對組織機構和部門職責進行適當的調整，對企業職能分散的管理模式進行優化升級，進一步明確各職能部門的職責權限，明確項目管理的突出地位，同時還需要較多的具備項目管理專業資質的人員。

3 強矩陣項目管理模式的應用

3.1 明確企業項目管理辦公室（PMO）權責

企業PMO是搭建公司項目管理體系的決策者，發揮項目管理過程監督的職責，同時負責制定各類項目管理文件，指導項目各項工作的開展，因為，在企業內部，應首先明確PMO的職責。

3.2 優化企業職能部門權責

為確保強矩陣項目管理的順利推行，應將強矩陣項目管理模式體現在企業的管理文件中，明確以強矩陣項目管理為推手，策劃企業整體組織機構，便于項目管理工作的推行，加強企業業務部門的權責，提高項目經理可調配的資源，減少不必要的溝通成本，為強矩陣項目管理的推行奠定管理基礎。

3.3 理順企業項目管理各業務流程

結合企業新的組織機構和部門權責，企業PMO牽頭各業務部門，理順企業項目管理全過程業務流程，尤其是明確企業人力、財務等核心職能部門與業務流程的審批權限與關鍵環節，盡可能壓縮審批層級，精簡管理鏈條，同時要確保各項目管理流程間匹配、融合，避免發生矛盾和沖突的問題，影響項目的順利開展。

3.4 更新項目管理文件

企業PMO牽頭負責，組織各業務部門，結合強矩陣項目管理特點，梳理既有項目管理文件，并進行優化修訂，應明確出項目經理、團隊各成員等的管理內容、要求、審批事項等，便于后期項目管理實際工作的開展。

3.5 培訓項目管理人員

企業PMO牽頭，聯合人力資源部門，開展項目管理人員培訓、育成工作，梳理企業既有員工相關專業和業務技能，分批次組織企業員工進行項目管理知識培訓及專業資質考試工作，為企業打造一只專業的項目管理團隊，為企業項目管理的開展奠定人才基礎。

4 強矩陣項目管理實際開展存在的問題

通過強矩陣項目管理實際試運行的過程，發現問題存在如下：

4.1 試運行過程中，仍延續弱矩陣項目管理的特點，項目經理未充分獲得授權，尤其是項目獎懲激勵方面，缺少相應權責，導致在項目團隊開展工作過程中，工作要求未貫徹執行，缺少約束效力。

4.2 在項目管理過程中，企業職能部門日常工作與項目管理工作存在時間、人員等沖突的問題，導致部分工作為按期推進，且溝通效果較低。

4.3 當出現企業生產任務繁重時，項目過程管理節奏跟不上，項目管理文件更新頻次降低，風險識別未發揮有效作用，不能更好地有效應對各類突發狀況，陷入了“頭痛醫頭、腳痛醫腳”地被動局面。

4.4 部分項目管理團隊陷入誤區，與自身職能部門權責混淆，應區別項目管理團隊與職能部門的不同權責，厘清項目管理的獨特性和獨立性。

4.5 項目團隊對項目知識管理認識不足，在實際推進項目過程中，主要管控項目的成本和周期，大多忽略了項目進展過程中項目知識的積累。另一方面，“隱形知識”無法有效傳遞，當項目解散后，項目積累的文件資料也無法在今后得到有效利用，導致大量重復工作產生。

5 強矩陣項目管理的優化建議

5.1 進一步提升項目經理權責

項目經理是一個項目團隊地核心人物，引領著項目管理的方向，是項目團隊的核心人物，因此，項目發起人（或企業管理者）應按照項目層級類別，對項目經理進行不同程度的授權，提高項目經理的權責，尤其是人員管理和績效考核方面，可以更加有效地推動項目管理工作的開展，激發項目團隊成員工作的積極性和創造力，有效調動相關單位予以配合，保質保量地按照推進計劃完成項目各項目標。

5.2 加強項目管理全過程管控

項目組要加強對項目的全過程策劃、管理，對項目的工藝、質量、生產制造、成本、采購等負責，下設執行、技術、生產、質量、采購、成本、人力等項目成員。項目要有效實施項目管理方法及工具，項目組要以項目里程碑計劃為主線，按照各工作包清晰的前后邏輯關系以及時間要求，進行項目全過程策劃并推進各項工作。同時項目組要識別關鍵任務以及相關異常，及時采取措施應對并跟蹤落實驗證。以項目范圍為控制邊界，有效解讀合同條款，作為技術輸入型項目，嚴格按照技術規范，保證項目組只做規定要做的事情。規范項目管理文件，利用項目問題登記冊、風險登記冊、溝通記錄等表單，通過項目例會以及日常溝通進行動態跟蹤，作為組織過程資產，為今后公司的項目提供經驗和教訓。

5.3 持續推動項目精細化管理

項目在成立之處，策劃工作就應該以精細化為工作原則，提高項目過程成本管控能力。一要合力制定成本管控目標，參照企業歷史項目成本收益情況，制定項目總預算和各分項預算明細，確保各項成本預算有依據、有目標。二要制定項目成本管控規章制度，項目團隊根據下達地目標成本指標，制定可行的項目過程成本壓降措施，明確相關過程責任人，以此加強對材料成本、人工成本、制造成本等進行管控，做到賬務相符，臺賬清晰。三要完善監督檢查機制，企業審計、財務等相關單位應加強對項目過程的審計監督，加強過程財務審核，加強對項目精細化管理的推動。

5.4 加強項目團隊與職能單位的溝通合作

項目各項目標的實現，依靠企業各職能部門的全力配合，因此加強項目團隊與職能單位的溝通、合作，是非常關鍵和重要的環節。以往項目團隊容易忽略項目溝通管理計劃的重要性，未能細致做好總體策劃，但如果想更好地實現與職能單位地合作，必須認真做好項目溝通管理計劃。一要明確企業各職能部門在項目中扮演地重要角色，明確好具體的工作職責及管理要求。二要明確信息溝通的渠道和機制，可以通過會議、電話、郵件的形式，重要事項必須以書面材料記錄在冊，便于追溯和落實。三要明確獎懲機制，做好項目過程服務評價工作，按照項目管理工作要求，對配合良好的單位，進行嘉獎激勵，對拖期、影響項目進度的單位，進行考核通報，結合企業實際情況，服務評價結果可與部門管理層績效評價掛鉤，充分調動職能部門的積極性，形成管理合力，提升項目管理實效。

5.5 完善項目管理評估工作

企業項目管理團隊應建立項目管理評估體系，在項目開展過程中進行階段性評估和結題項目總評估。評估應著重圍繞項目指標開展，在評估項目的時間、成本、進度、質量因素時，能夠進行全面評估來持續優化績效評估體系。可以通過從項目經理、項目團隊成員及相關方等不同來源，收集各類數據、信息和一件件，幫助項目團隊更清楚地對項目進行全面評估，幫助后續項目實現最佳實踐。

5.6 建設企業項目知識庫

通過建設企業項目知識庫，提高企業上下尤其是項目團隊成員對項目知識的認識，項目知識庫的建設依靠項目團隊成員的密切合作，從顯性知識和隱形知識兩個維度，對項目知識進行管理。通過提煉項目運作過程中的標準方法，將項目成員頭腦中的知識進行提煉整合，系統梳理專家項目管理經驗，對項目知識進行分類分級管理，建立專項檔案，并安排專門項目知識管理人員負責管理，不斷完善企業項目知識庫。項目知識庫的建設，能夠加快項目的快速復制能力，實現企業項目項目管理效率，提高企業核心競爭力。

6 結束語

企業項目管理體系建設是一項全系統工程，項目管理模式的應用也考驗企業管理者的智慧和管理水平，項目管理的順利推行需要對企業各項業務流程進行精準的把控和精細化梳理，并利用項目知識進行合理整合劃分，在這個過程中項目團隊成員要深入學習項目管理的理念和精髓，充分與企業現狀相結合，以實現更高效地管理效果。只有不斷優化完善企業地項目管理體系，企業項目管理的模式和要求才能更有效地應用到實際項目管理中，推動企業實現質效齊飛。

參考文獻

[1] 吳之明、盧有杰.項目管理引論.清華大學出版社，2000年.

[2] 祝曉東、周海濤編著.中國企業的十大管理模式.北京：經濟管理出版社，2006年.

[3] 紀燕萍.項目管理實戰手冊[M].北京：人民郵電出版社，2002.8.

[4] 曹建杰.我國項目管理學理論體系的建立與完善.企業改革與管理.2015（04）.

[5] 孫波.項目風險管理的成熟度模型研究[J].現代商業.2010（32）.