郵儲銀行網點轉型智能化突破背景下客戶關系管理研究

武倩月 李祥飛

摘要：近年來，傳統銀行正遭受互聯網金融“新業態”的強力沖擊。隨著科技的不斷進步，側重于業務系統變革的信息化轉型和以業務系統與管理系統雙變革為主的數字化轉型已不能再滿足銀行發展需求。因此，協同推進業務系統、管理系統和運營系統變革的智能化突破，才是商業銀行加強科技賦能和深化轉型的關鍵，本次疫情加速了這一趨勢。作為具有差異化特色的國有大行，郵儲銀行擁有近4萬個網點、6億多位客戶的獨特資源稟賦，“自營+代理”模式獨具特色，在新趨勢之下，通過網點系統化轉型實現智能化突破意義重大，機遇與挑戰并存。智能化更加強調交互與協同，而客戶是銀行的本源，因此，在智能化突破背景下，對銀行客戶關系管理的重塑探討顯得尤為重要。

關鍵詞：客戶關系管理? 智能化? 網點轉型

一、CRM理論發展與新趨勢

客戶關系管理（以下簡稱“CRM”）理論起源，最早可追溯到20世紀80年代的“接觸管理”，主要是指專門收集客戶與公司相關的全部信息。1993年，美國咨詢公司Gartner Group較早明確了CRM的概念。隨著信息技術發展與市場需求雙重推動，直到20世紀90年代末期，才逐步發展成為一個比較完整的理論體系。

CRM理論主要是指利用信息技術和互聯網手段，集中收集、分析企業與客戶接觸的各環節相關信息，通過企業內部的資源整合，不斷優化完善客戶體驗，最終以更低的成本和更高的效率滿足客戶需求。楊路明等人認為，CRM首先是一種理念，然后是一種技術，兩者相互充實和補充。因此，CRM理論也會隨技術的進步而不斷融入新的內涵。

現如今，建立在大數據、云計算廣泛應用基礎上的人工智能、機器學習等智能技術日漸成熟，為客戶創造了智能化的服務體驗，這使得客戶在獲取商業服務過程中變得更加主動，客戶的自助服務在客戶互動中變得更加高頻，客戶行為發生了深刻變遷。企業在與客戶交互過程中，時效性和精準性則更加被看重，這使得企業在面對客戶需求，加強客戶體驗時，不再是單一的方式或部門去應對，而是需要多方協同與跨部門緊密合作。由此可見，智能化的時代背景為CRM帶來了新的發展趨勢。

二、CRM理論在商業銀行中的探索與實踐

銀行是為客戶提供專業化金融服務的機構，對CRM理論與實踐逐步重視。商業銀行的CRM理念指的是銀行通過采取各種措施，跟蹤并優化客戶全流程，維護與目標客戶的良好關系，增加客戶體驗和客戶黏性。在智能化發展的趨勢之下，具體是指銀行通過互聯網和相關的IT技術對業務辦理流程中各個觸點收集到的客戶信息進行數據挖掘、分析，從而不斷改進和完善產品、服務、流程，加強與客戶的溝通與互動，提升客戶忠誠度與客戶體驗，同時保持與客戶的密切聯系，提高風險管理的能力，降低經營成本，提高銀行效益。常用的手段包括客戶標簽及畫像、客戶旅程分析、觸點分析、滿意度測評等。

隨著90年代末CRM理論在各領域滲透與發展，西方一些大型商業銀行也開始推進商業銀行CRM研究與實踐，目前已取得一些成效。但我國商業銀行CRM起步較晚，對理論的理解不夠充分和全面，在實踐中對相關技術應用還在逐步摸索階段。

（一）國外銀行CRM實例

英國第二大銀行巴克萊銀行，在1999年底就積極利用CRM改善金融服務，實現客戶細分和精準營銷。例如，巴克萊銀行曾經推出了一項新服務“季度新報”，內容主要是向客戶展示其已享有的金融服務，推薦新的金融產品，并提供財務優化建議。這些都是通過CRM系統識別和區分不同的客戶屬性，從而實現為客戶提供定制化的金融產品推介和理財方案設計。現如今，在智能化背景下，對銀行實施CRM戰略仍具有啟發意義。

全球知名銀行渣打銀行也較早地推行CRM戰略，在挖掘老客戶的潛力方面，通過借助CRM系統，對客戶信息進行全方位地搜集、分析與管理，并為每一位老客戶建立了個性化的檔案。銀行員工在辦理業務時，能夠便捷地利用系統熟知老客戶的各類信息和偏好，從而以客戶喜愛的方式提供服務，并能夠針對系統里的客戶標簽等信息，精準地推送新的金融產品。通過充分利用CRM系統，挖掘了客戶需求，優化客戶體驗，實現精準營銷，穩定客戶關系，為進一步提高銀行利潤奠定基礎。

（二）國內銀行CRM現狀

1.缺乏CRM戰略思維。管理層對CRM的認識還不夠深入，僅僅把客戶關系管理的任務布置在業務營銷條線，認為客戶關系的維護僅僅在業務條線，導致管理、運營、業務條線配合不緊密，沒有真正把CRM融入銀行發展的整體戰略，使得銀行雖然秉承“以客戶為中心”理念，但并沒有更有效地做好客戶關系管理。

2.CRM平臺利用不充分。一方面，部分銀行CRM平臺盲目上線，平臺建立之初沒有明確需改善的業務和流程，使得其使用率不高，沒有針對性地解決問題，導致平臺系統沒有發揮應有的作用。另一方面，部分銀行雖然建立了CRM平臺，完成了客戶信息的積累、實現了客戶信息標簽化或可視化，但沒有對客戶數據的進一步挖掘和分析，關鍵信息沒有得到有效整合，進一步導致無法為決策層提供有效反饋，這造成了CRM平臺無法發揮應有的價值。

3.基層執行不到位。由于培訓和宣傳力度不夠，員工意識和習慣沒有完全轉變，導致CRM在基層執行效率不高。意識上，基層沒有系統科學的客戶關系管理觀念，沒有樹立利用CRM理論經營客戶的意識;習慣上，一線員工還延續使用原有的工作方法維護客戶關系，比如手工統計客戶信息、靠客戶個人資源及人脈發展客戶，沒有充分利用智能化條件下的各項系統與軟件做好客戶關系管理。

三、郵儲銀行網點轉型智能化突破階段的機遇與挑戰

郵儲銀行在全國擁有近4萬個網點，數量龐大并且覆蓋縣域及農村地區，擁有6億多位客戶。在智能化發展的背景之下，機遇與挑戰并存。因此，郵儲銀行網點轉型需要優化客戶關系管理，將物理渠道眾多、覆蓋面廣、客戶數量龐大的特點轉化為核心競爭優勢，深入挖掘客戶潛力，降低成本，提高效益，才能實現高質量轉型，從而應對新形勢與新環境的挑戰。

（一）面臨挑戰

1.到店率低。到店率低是新時代下商業銀行共同面臨的巨大挑戰，本次疫情又加劇了這一趨勢。對于郵儲銀行而言，其網點數量眾多，覆蓋面廣，長期以來在提供金融服務和實現規模擴張方面獨具優勢。但是，在到店率持續降低的新形勢下，如果不能把握智能化趨勢實現高效轉型，過多的網點就會加大銀行成本，增加管理風險。

2.綜合營銷能力不具備競爭力。郵儲銀行自營網點業務較為全面，代理網點業務種類較單一，這在一定程度削弱了整體的綜合營銷能力。同時，由于各條線合作不夠緊密，引薦記錄和績效分配不明晰，員工的轉介和引薦效率不高，轉介成功率低，積極性受到很大影響。

3.智能服務分區需要優化。早在2016年發布的金融國家標準《銀行營業網點服務基本要求》中，就提出了營業網點可選配的5類服務功能分區，其中就包括智能服務分區。標準內容強調了智能服務要圍繞互聯網金融服務的廣泛應用、新技術新設備的多樣組合和擴充金融產品搭配的自由性，最終滿足客戶個性化金融服務需求。郵儲銀行由于網點眾多，部分縣域農村網點客群特殊，代理網點業務種類單一等原因，導致網點在硬件配備、運營維護方面耗費成本較大，設備使用率不高，相關人員配備也不到位，職責不夠明晰，使得智能服務區在廳堂也沒有發揮應有的效用。

（二）新機遇

1.提升網點到訪客戶數量與質量。據統計，2019年銀行業離柜率近90%。雖然，隨著時代發展銀行物理網點可能逐步走向消失的觀念盛行。但是，目前面對一些復雜的金融產品銷售和財富管理等業務，客戶依然選擇到網點辦理。如果能夠利用好智能化的手段，做好客戶關系維護，及時發現并響應客戶這類金融服務的需求，做好客戶邀約與溝通，就能夠提升客戶到店率。與此同時，這類客戶往往是銀行的優質客戶或潛力客戶，這就需要銀行能夠把握到店客戶帶來的機遇，做好客戶高效識別、高質量維護和潛力挖掘。

2.提升綜合營銷能力。“自營+代理”模式下的郵儲銀行，由于部分網點不是全業務網點，使得客戶經理是非駐點模式，使得網點的綜合營銷能力受到影響。同時，大堂經理、柜員、客戶經理綜合營銷意識不強。針對這些現狀，一方面，可以利用CRM平臺等系統，幫助一線員工精準識別客戶需求、做好客戶維護，并通過系統實時將營銷線索引薦至客戶經理，便于客戶經理及時應對和處理，提升轉介效率和成功率。另一方面，將引薦動作明確至相應崗位職責，結合系統準確記錄轉介動作，并以此予以合理的績效激勵，激發全員轉介意識和動力，發揮強大的線下渠道優勢。

3.提升智能服務區客戶體驗。智能服務區不是簡單的智能設備堆砌，需要科學地規劃和合理地利用，才能發揮其存在的作用。在智能設備布局方面，要充分考慮客戶需求;在管理方面，要明確崗位職責，指定專人負責。線下網點為客戶提供智能服務，要關注客戶業務辦理過程中的每一個觸點，使客戶既能感受到線上業務辦理的高效性與便捷性，又能感受到業務人員一對一的服務指導。最終，通過智能服務區的設立，實現網點高效率地引導分流客戶，使業務辦理更便捷，服務更流暢，提升客戶在網點智能化的服務體驗。

四、智能化背景下郵儲銀行推進客戶關系管理的轉型啟示

智能化不是簡單的大數據挖掘，智能化銀行網點也不是智能設備的大量投放。因此，推進智能化背景下的網點轉型，要樹立與客戶交互能力的思維，精準把握客戶需求，這就要求銀行在處理與客戶關系時，從營銷客戶向著經營客戶的思路轉變。在客戶關系管理方面，需要樹立戰略性思維，完善CRM系統建設，加強管理、業務、運營之間的協同性，全面推進智能化背景下的網點轉型，提升網點精細化管理水平和網點效能。對郵儲銀行而言，在具體實施方面有以下幾點啟示：

（一）加快推進CRM系統建設和持續優化

郵儲銀行CRM（零售）已于2019年上線，在智能化突破的階段，要堅持以問題導向、需求引領，加強業務系統、管理系統和運營系統融合，推進敏捷開發，加強數據管理與業務需求共享，聚合系統解決方案，設置組織機制保障。避免出現業務需求響應慢、部門協作能力弱、系統銜接不順暢等問題。對于一線使用時發現的問題，要能夠快速對CRM系統進行優化。持續保持系統功能升級，中、后臺合力支撐前臺，使得系統功能與操作均能精準滿足一線需求，這樣才能提升基層使用效率，真正發揮CRM系統的重要作用。要持續推進平臺創新研究，比如利用人工智能和機器學習優化系統功能，開發更多的系統模塊功能，加強智能化分析與運營，持續做好客戶關系維護。

（二）細分客群，精準營銷

充分發揮網點數量眾多、覆蓋度廣的特色，結合網點所處的地域屬性和文化特色，通過分析客戶屬性、行為、需求，對客群進行細分經營管理，將網點打造成客群精準營銷的重要陣地。要充分利用CRM平臺，通過客戶360視圖，不斷豐富用戶標簽，對客戶進行分層、分級管理，進而實現優質存量客戶的精準識別和營銷;系統要做到能夠支持客戶關鍵信息的實時更新，使得接觸客戶的每個員工都能對客戶進行精準維護與營銷，提升客戶一致性體驗;根據不同營銷場景，深入挖掘分析潛在客戶。最終，高效率地實現金融產品精準匹配，使客戶在網點就能感受到“千人千面”服務，提升持久維護客戶關系能力。

（三）全面優化網點銷售服務流程

智能化背景之下，客戶行為習慣、到店業務辦理意圖發生了巨大變化，對于銀行網點而言，需要通過廳堂銷售服務流程的再造，挖掘到店客戶價值。從客戶關系維護角度來看，提供令客戶滿意的廳堂服務是關鍵，因此，需要全面優化廳堂硬實力和軟實力，以提升客戶體驗。硬實力提升方面，依照CRM思維，從客戶動線的角度出發，結合網點實際情況，梳理客戶到店的行為習慣，可通過優化網點分區，調整智能設備擺放，充分發揮智能設備高效性和便捷性優勢，做好網點簡單業務的有效分流，同時通過運營流程優化，提高柜面業務辦理速度，進而提升客戶體驗;軟實力提升方面，既要強化全員營銷意識，又要崗責明晰，加強大堂經理、理財經理、客戶經理等營銷人員精準營銷能力，深挖到店客戶價值，加強柜面服務人員的簡單營銷及有效轉介，為客戶提供體驗良好的營銷服務。

（四）推動線上線下渠道融合

在智能化發展的時代，網點線下渠道要準確定位、合理規劃，與線上渠道優勢互補，實現融合發展。在金融服務不斷向線上渠道遷移的大趨勢之下，銀行物理網點作為直接接觸客戶的重要窗口，需要加強與線上渠道聯動，促進線上、線下渠道協同和資源整合。

一方面，線下網點要提升精準性、高效性、便捷性，使客戶獲得與線上渠道相適應的服務，使線上與線下的客戶體驗更流暢。這就需要在管理方面，以支行行長為團隊中心，建立基于經營數據的管理化流程以提升精準性;在業務方面，將數據分析嵌入業務流程以提升高效性;系統方面，合理利用各類平臺系統，將數據能力轉化為經營能力以提升服務便捷性。另一方面，線下服務要樹立品牌文化，提升服務溫度，從而提升客戶黏度。

（五）充分利用金融服務生態圈

新形勢下，金融服務向著無邊界態勢發展，構建金融生態圈戰略對于銀行而言意義重大，對于客戶關系管理也具有重要作用。郵儲銀行由中國郵政集團控股，集團涵蓋金融、郵政和速遞三大板塊，郵儲銀行可以充分發揮這一優勢，加強集團協同合作，并充分發揮“自營+代理”的業務特色模式，下沉業務深度，拓展業務廣度。通過布局金融服務生態圈，加強獲客與活客，更好地維護客戶關系。此外，CRM能發揮重要作用是基于客戶數據，智能化發展背景之下，客戶的基本屬性、業務數據和同銀行的交互行為構成的數據倉已經不能滿足銀行全面系統地了解客戶需求，體系內的社交網絡數據包括購物、話題分享、評論點贊等可以構建更全面的客戶信息與偏好，有助于銀行構建立體的客戶關系。郵儲銀行已經陸續推出“郵儲食堂”“郵儲生活”等生態場景建設，一方面可以加強客戶引流，另一方面，為提升客戶服務水平奠定基礎。

（六）加強CRM人才培養

在人才培養方面，加強CRM理論學習與專題培訓，提升各崗位員工CRM理論素養，培養員工維護客戶和提升客戶黏性的思維;通過系統實訓操作，使員工能夠熟練利用CRM平臺進行營銷活動，提升工作效率，同時建立暢通高效的意見反饋通道，使業務部門和技術支撐部門能夠及時調整和優化系統功能，更高效地發揮CRM系統作用，真正提升網點智能化服務水平。

參考文獻：

[1]楊路明等.客戶關系管理理論與實務（第2版）[M].電子工業出版社，2012.

[2]黃津孚，張小紅，何輝.信息化、數字化、智能化：管理者視角[M].經濟科學出版社，2014.

[3]劉向明，周誠卿.互聯網時代商業銀行客戶戰略再思考[J].銀行家，2019.

[4]李勁宇.關于利用客戶關系管理系統提升國有商業銀行核心競爭力的研究[D].復旦大學，2008.

作者單位：石家莊郵電職業技術學院