波士頓矩陣在中小油服企業運營分析中的應用

金洲

摘要：油服行業發展總體呈現下行趨勢，中小油服企業更是處在行業弱勢位置，綜合能力無法與國際化大型油服公司匹敵，且行業服務對象強勢，公司運營如履薄冰，如何利用有限的資源，發揮更大的效益是企業長期發展壯大的前提。財務部門如何尋求突破，文章從公司戰略和實際運營角度出發，利用波士頓矩陣原理，加強財務分析在運營管理中的地位，作為研究的突破口。通過財務部門對各項目的運營分析，發現運營管理中的重點，并有效落實到日常運營管理當中尤為重要。文章從財務分析中存在的可讀性差、無法反應業務實質和缺乏前瞻性問題入手，以及無法有效為公司管理層提供決策依據和對公司資源分配提出解決方案為突破口，尋找財務分析與管理者溝通的橋梁，通過基于波士頓矩陣戰略分析思路，將波士頓矩陣運用到中小油服公司項目運營分析中，按項目現狀劃分象限，簡明闡述各項目在公司經營管理中的位置，通過分析項目特點，結合業務實質，從管理者角度揭示項目運營現狀，分析項目運營中存在的問題，并對業務舉措提出建議，為管理者清楚認識項目現狀及未來發展方向，提供決策依據，并對改進舉措產生的結果進行跟蹤總結。

關鍵詞：波士頓矩陣;運營分析;中小油服企業;財務分析

如何做好財務分析，讓財務分析工作能切實有效的在項目運營管理中起到指導作用，在有限的企業資源中找到最優的分配方案，讓財務人員從具體的問題跳出來，參與到企業經營管理當中，為企業經營管理者提出更有效的決策依據，起到為企業經營戰略實施鋪路搭橋的作用，尋找財務分析新的突破口，要從企業經營全局出發，思考財務分析方法和手段。作為中小油服企業的財務，面對公司處在行業下行期間，競爭力無法與國際化大型油服公司匹敵的大背景下，提升企業運營能力，尋找財務分析新辦法，從公司發展和管理者落實經營戰略出發，引入波士頓矩陣戰略管理分析工具，結合行業特點和公司項目管理現狀，通過分析企業具體情況和實時數據，沿用波士頓矩陣分析思路，對企業現有項目進行分析，找出問題和未來發展的風險，拓展財務分析的高度與深度，通過提出切實有效的整改方案，加速項目轉型和項目優化，提高公司總體收益。另外，隨著油服行業的變化、公司的發展，不斷調整分析因素，采取多措并舉的方式，切實提高公司管理水平。

油服行業是石油化工產業的重要組成部分，在國際上有很多知名企業，如美國的斯倫貝謝和哈里伯頓、中國的中海油服等，都在國際油服市場有著很強的競爭力。于此同時，隨著中石油、中海油等一批大型國有企業不斷在海外市場取得突破，國內也孕育了一批中小油服公司，但相比之下，在國際市場上競爭力較弱。相關主業是跟隨中石油、中海油等大型國有企業海外擴張的步伐，邁向海外市場，此類中小企業多存在議價能力較弱，運營管理過度靈活等問題，通常處于不利的位置，且抵御風險的能力較弱，運營管理如履薄冰。如何高效運營并合理配置企業資源，必然要依靠高質量的運營分析加以支撐，管理者也越來越渴望高質量的數據支持，因此，作為企業財務人員必須開拓財務分析思路和方法，讓企業戰略有效實施。

一、財務分析存在的問題

（一）財務分析可讀性差

財務分析是為了體現財務人員專業水準，多引入復雜的分析方法，力求進行全方位、多角度分析，避免疏漏，并將分析圖表逐一排列在分析報告中，對若干指標加以標注，以數據間完美的鉤稽關作為支撐，先進理論為保障，認真嚴謹的工作態度等作為分析成敗的重要標準，但往往忽視報告使用者是誰和使用者關切什么問題，造成報告內容復雜，結論專業術語晦澀，需解決問題不突出等，使管理者很難把握和理解問題的關鍵，最后分析報告被束之高閣，無人問津。例如：財務部利用杜邦分析，在報告中列示完整的杜邦分析圖表，力求為管理者提供全面、準確的數據資料，但當管理者看到如此多的指標和若干指標分析時，分析任務雖已完成，但管理者通常未從中找到問題所在，并未采取措施、制定改進方案。

（二）財務分析不能反應業務實質

財務分析是財務日常工作中很專業的工作，但有些情況下容易停留在數據層面的分析，脫離業務實質給出分析結果，造成分析結果錯誤和無效結論的出現。例如：某項目在獨立運營主體上實施，通過同期財務報告比對發現，收入大幅提高，存貨和應收賬款沒有過多變化，財務人員通過存貨周轉率、應收賬款周轉率進行分析，得出存貨周轉率、應收賬款周轉率大幅提高，項目管理水平有效改善等結論，但通過對合同業務實質進一步研究發現，新增收入業務實際為代理業務以買斷形式體現，因此原有業務相關周轉率情況沒有實質變化，只是由于業務轉型帶來的財務數據變化，在管理層看來財務提供的分析結論與業務變化不符。

（三）財務分析缺少前瞻性

財務分析多對已發生的經濟事項和交易進行分析，多采用歷史數據進行分析，對未來發生事項及未執行事項很少進行預判分析，因此從分析的源頭就注定了分析方向和分析結果缺乏前瞻性，不能對項目發展和內部未來資源分配做到定量和定性的分析，管理層無法得到財務支持，為重大的發展決定提供分析依據。

二、波士頓矩陣分析

為了找到突破口，打破財務思維局限，可以運用波士頓矩陣。波士頓矩陣（Boston-Matrix）又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。通過市場引力（銷售增長率）和企業實力（市場占有率）的相互作用，將產品或服務的發展前景分為四種類型，以便制定企業各產品的發展戰略。高增長且高市占有率，發展前景好，競爭力強;高增長但低市場占有率，發展前景好但市場開拓不足;低增長但高市場占有率，成熟市場的領導者;低增長且低市場占有率，利潤率低甚至虧損。這種方法的核心在于，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。

在油服企業發展的不同階段、不同時期，會出現不同的業務情況，有高速增長的、有業務轉型的、有逐步清退的。將波士頓矩陣引入到企業運營分析中，根據管理重點，選取關鍵指標，建立對應關系，可以對各項目進行分類，分析哪些項目業務量大，收入良好，哪些項目需要加大投入，期待長遠回報，哪些項目在公司發展中起到中流砥柱的作用，用有限的精力和資源支持重點項目建設，避免投資缺乏有效的控制和引導，出現事倍功半的結果。

三、波士頓矩陣在油服行業的應用

在實際的運用中，由于中小油服企業甲方通常會通過公開招標和指定供應商相結合的形式向市場采購物資和服務，且供貨商名單及占比情況屬于甲方財務機密，因此很難得知相關市場占有率信息。在應用中不可以直接使用波士頓矩陣理論，應根據公司實際情況對波士頓矩陣的分析要素進行調整，從各個項目運營效益方面，以項目收入、項目利潤對波士頓矩陣指標進行調整。

（一）波士頓矩陣各項目效益的分析應用

1. 確定坐標、分界值

（1）橫坐標：各項目收入占比。選取本單位各項目的收入占比為橫坐標，通過收入占比情況分析可以看出各項目在本單位業務比重和對本單位收入的貢獻值。

（2）橫坐標分界值：所有項目收入占比的平均值。以2018年為例，公司共開展項目10個，那么收入占比的平均值為100%/10=10%，則以10%作為分界值。

（3）縱坐標：各項目利潤率。選取各項目利潤率（（銷售收入-銷售成本-項目直接費用）/項目收入）作為縱坐標。

（4）縱坐標分界值：預計項目管理成本率。由于項目利潤率中只考慮項目直接收支，沒有考慮到管理成本，如果項目利潤率不能超過管理成本在收入中的比例，那么項目實際為虧損，因此我們采用項目最低利潤率水平分界值為15%。

2. 劃分矩陣象限，分析相關對策

通過對2018年各項目實際收入和利潤率情況分析，按照上述規則，將項目劃分到四個象限中（見圖1）。

（1）將收入占比較大，且項目利潤率較高的項目歸為金牛項目。此類項目已經營多年，項目已經進入成熟期，項目需求平穩，且項目實施成本相對穩定，管理者可以有效的控制項目成本，項目實施部門亦可避免不必要的支出，公司對此類項目也不需補充流動資金，且項目可為公司運營提供長期穩定的現金流，為公司其他項目開展提供強有力的資金保障。例如：伊拉克人力服務項目，每年提供項目服務人數達到70～80人左右，工作量平穩且飽滿，占公司各項目總收入18%左右，由于屬于服務類業務，不存在貿易類業務運輸周期問題，具有回款速度快的業務特點，加之有效的成本控制，包括：第一，在合同框架下建立完整的彈性預算體系，第二，成本核算配合預算體系搭建，做到與項目匹配且精細化核算的要求，通過定期的財務分析，可及時有效地找到成本中不合理支出，并作出及時調整。因此在利潤穩定的情況下，具有良好的現金流，為公司提供穩定的資金。

（2）將收入占比較小，項目利潤率較高的項目歸為明星項目。此類項目成本較低，能夠為企業提供較高比例的回報，但由于收入占比較低，給企業帶來的總體利潤較少。針對此類項目需要增加投入，包括：人力、財力和物力，使項目管理者更為靈活有效的開展業務，從而不斷的提高銷售收入，盡快將業務轉變為金牛業務。例如：迪拜CPECC物資項目，通過先期籌建過程中專業的服務，為甲方提供全方位的后勤物資保障工作，后期通過對甲方需求進一步的確認，復有針對性的增強重點需求項目所需人員與技術的投入，通過業務對未來市場前景的預判，對新投入產生效益進行財務分析預判和建模，利用客觀數據，定量分析，可以為管理者有計劃的持續投入提供可靠的數據支持，助力項目快速平穩的轉變為金牛項目。

（3）將收入占比較大、項目利潤率較低的項目歸為問題項目。這部分項目開展多年，業務量穩定，但是由于成本控制不到位，項目利潤較低，項目占據公司大量資源，究其原因無外乎，第一，找不到替代廠商，無法提升對供貨商的議價能力;第二，項目管理成本控制重點不明確;第三，項目運營管理不到位。因此，此類項目急需找到成本控制的關鍵，增強議價能力，提高項目執行質量和效率，最終實現降本的目標。例如：土庫曼物資采購項目，經營多年，每年銷售收入都維持在1000萬美元以上，但利潤率逐年下滑，回款情況也未好轉，在針對此項目成本結構分析時發現，補貨退貨問題在成本支出中占有相當大比例，同時影響同批次合同回款，造成了大量歷史應收款，拉長了整個業務執行周期，導致項目資金占用成本較高，是典型的問題業務。

（4）將收入占比較小、利潤率較低的項目歸為瘦狗業務。這類業務在公司收入占比較小，成本控制能力很弱，常常屬于虧損業務。項目處于衰退階段，如果不能提高項目競標利潤，應逐步縮減推出。例如：阿爾及利亞服務項目，在波士頓矩陣圖中位置，處于收入占比小，利潤低的位置，通過對具體合同研究發現，部分合同邊際貢獻率不足5%，但一直以來為維護該地區的項目關系，沒有停止與甲方的合作，是公司典型的瘦狗業務。

（二）改進措施及應用成效

通過波士頓矩陣項目營運效益分析，根據公司不同項目的經營狀況和發展前景，針對不同項目運營特點，為管理者提出合理改進意見，提升各項目管理水平，及時有效的控制和防范了項目風險。

1. 金牛項目

在2019年項目實施過程中，以2018年月度平均值為參考，對收入、成本、費用每月的上下浮動差異在5%以上數據進行環比和同比分析，分析業務執行中出現的問題，主要針對形成波動原因包括人數、工作量、動遷次數等，及時提示項目管理者人項目執行進度，有效的保證了金牛項目的含金量，為公司提供了預期范圍內的資金。

2. 明星項目

在業務部門針對新合同投入人力、物力和外采技術方面所需匹配的新增收益，進行報價預算，并在合同執行階段采用差異分析、保利點分析等手段，出具定期預算執行分析報告，在執行中找到切實合理的人員配比、外采技術價格、稅費平衡等解決辦法，即保證了明星業務持續增長，又提升了明星業務持續良好發展的態勢，為CPECC迪拜項目在收入同比增長30%情況下，項目平均利潤率同比提升2%起到積極作用，呈現出項目利潤率持續向好的發展態勢。

3. 問題業務

持續監控成本結構變化及異常，對項目執行周期異常業務、供貨議價能力較弱和供貨質量方面問題進行定期比較分析，為管理者有序開展改進工作提供依據。首先，重點優先解決回款問題，在項目歷史應收賬款中由于補換貨影響導致的大額未回款，通過定期進行比較分析，凸顯問題結果，有效地改善了總體應收賬款周轉率并降低了應收賬款余額;其次，通過持續改進貨物交付和驗收流程，大幅減少補貨業務;最后，通過拆分訂單發標，主供貨商數量持續增多，供貨價格在部分商品中表現有所松動，使得問題業務轉向金牛業務又邁進了一步。

4. 瘦狗業務

邊際貢獻趨于或小于零的業務，通過退出業務機會成本分析，為業務部找到最佳退出時期，提出建議，在權衡相關因素后，完成退出。

四、結語

靈活運用波士頓矩陣，開拓財務解決分析問題的思路，為企業戰略決策有效落地提供數據保障，通過對波士頓矩陣的引入，針對企業運營現狀進行分析，找到各階段業務發展的特點，通過項目各象限的劃分，讓各項目負責人和財務人員更好的認識到各項目在公司未來發展中的定位。通過項目不同特點，發現項目運營中存在的問題和未來可能面臨的風險，對項目提出有益且切實可行的建議和意見，使得以波士頓理論為指導的經營分析，在項目運營管理中發揮指導性作用，建立項目管理與職能部門的溝通橋梁，加強管理部門與項目部門的融合，促進各項目向金牛業務和明星業務的轉變，便于公司運營戰略的有效實施。但是波士頓矩陣在應用中還需要與時俱進，結合其他管理手段，才能在運營管理中發揮更大的作用。首先，隨著行業變化、公司發展，應用波士頓矩陣中所采用的坐標和分界值合理性會不斷變化，為確保與企業的運營方向、戰略發展相匹配，根據實際情況及時調整十分必要。其次，在管理實踐中還要多措并舉，運用預算管理和績效管理等手段，通過全面預算將運營問題數字化、具體化，將運營分析中存在的問題和舉措目標化，通過制定全面績效考核體系，抓住重點KPI指標，分析考核結果，反饋考核中發現的問題，修正運營管理不足，使公司戰略規劃能夠落地。只有采取多管齊下的措施，才能將波士頓矩陣在運營管理中發揮更大作用。

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（作者單位：北京永安信通科技有限公司）