淺析“新零售時代”下阿里巴巴并購效應及財務風險

周滿

摘要：受零售消費轉型升級、商用技術更新以及邊界融通渠道的影響，“新零售”的出現改變了傳統的直銷行業業務形態。文章通過梳理阿里巴巴并購簡要歷程，并基于并購績效理論、并購效應，對并購過程中財務風險提出建設性意見，以促進我國電商行業并購績效的提升和發展。

關鍵詞：新零售;阿里巴巴;并購效應;財務風險

一、引言

近年來，大型商超業績不佳、相繼下滑，進而導致很多企業“如履薄冰”、深陷“泥潭”。“超市一哥”之稱的華潤萬家、早前進入中國市場的大型商超沃爾瑪，也沒逃出實體零售的險境，關店潮事件不斷發生。而這些大型超市實體門店的關店潮，也只是目前傳統零售業巨變下的一個縮影。面對風云難測的消費市場，實體零售業態深處“寒冬”狀態，經營業績持續下跌、競爭疲軟、履步為艱，“新零售時代”似乎拯救了實體零售的“滑鐵盧”狀態，改變了傳統的直銷行業業務形態。

互聯網企業不斷擴張發展，尋找商機，而并購便成為其擴大市場、搶占先機的重要壁壘，這也實現了互聯網企業謀求自我發展的重要舉措。并購可以給企業帶來市場份額的增加、多元業務的拓展、競爭力的提升等等一系列并購效應。近來年，以BAT（百度、阿里巴巴和騰訊）這三家獨角獸企業為主互聯網行業進行了大量的投資整合活動，互聯網企業的競爭態勢的號角不斷吹響、愈演愈烈。

二、阿里巴巴并購歷程

阿里巴巴近十年以來一直通過并購重組的方式來強大自我企業實力和規模影響力，吸收其他融合進阿里生態體系。縱觀其所投資領域涉及網絡社交、物流電商、影視傳媒、通訊軟件等等，多數互聯網企業都為阿里巴巴所投資融合。阿里巴巴戰略投資、融合并購主要不外乎兩個核心目標：首先，進一步完善和扎實公司的核心業務優勢;其次，突破面向未來的前瞻性布局的技術領域，為了更加契合阿里巴巴長期發展戰略，實現企業價值最大化。

通過表1可以看出，阿里巴巴為使其生態體系創造更加有活力、更加健全的媒體社交力，并購媒體的戰略合作可以傳遞更多的互聯網正能量;為了在騰訊、百度的LBS入口大戰中搶得先機，獲得O2O布局中最重要的中間層——地圖，全資并購高德地圖;為了建立屬于自己的音樂圈，并基于平臺所產生的數據針對性的規劃并最大化發掘藝人的商業價值。

三、電商互聯網行業并購效應及財務風險分析

互聯網特有的無界性與海量大數據不僅能夠減少消費者的決策耗用的時間，降低消費者購物的成本，將線下商務與互聯網相結合，融化了傳統行業電子商務面臨的“冰山難題”。O2O作為一種新模式，已經成為BAT巨頭們未來布局的一個重要的發力點。阿里巴巴O2O戰略投資并購的目標企業是能與阿里巴巴業務有較強的整合能力，能整體融入阿里集團，并與阿里巴巴打造生態圈和平臺有關的公司，強調完善布局和加強相關性。

（一）阿里巴巴并購效應

1. 文化整合效應

企業核心競爭力的加強能夠促使企業長遠發展，而核心競爭力往往源自于企業文化。在并購中，文化間存在的差異時常會導致并購交易的失敗。美國管理大師Luke曾說過，“文化上的姻緣”與共同的核心凝聚力是多元化經營取得成功的基礎;并購后如需建立一個新文化的模式，必須結合公司的企業價值觀、長遠發展戰略、詳細業務規劃等因素，評價并購雙方企業自身的文化。阿里巴巴團隊注重團隊精神，愿意與他人分享經驗和知識，并與團隊一起發展、成長。并與其它被并購企業相互融合，使得企業得以良性發展，并能產生的潛在協同效應。

2. 業務協同效應

協同效應是指并購產生“1+1>2”的效應，即投資收購后新戰略產生的效益要遠大于雙方并購前效益之和。互聯網并購主要基于大數據網絡平臺和電商企業優勢進行更加深遠、更廣領域并利用更高的效率，達成新戰略合作。并購雙方原來經營能力、管理能力、文化水平等有所差異，基于互聯網平臺能夠進一步整合職能部門、降低管理成本，并進行資源整合從而提升管理效率。并購效應在給企業帶來經營業績的提升、收益的提高的同時，也不斷提升企業的生產經營效率，并進一步達到規模經濟效益。并購投資的不同融資方式，也會通過債務融資給互聯網企業帶來一定的稅負效應。

3. 市場規模效應

是否能夠在市場中搶得先機，這對于網絡經濟、數字經濟的影響非常大。阿里巴巴并購高鑫零售，通過盒馬、淘鮮達、天貓等業務平臺，進一步打通和連接高鑫零售的線上線下合作，不僅以數字化技術提高了高鑫零售的消費者洞察能力，更重構了人、場、貨的協作。阿里巴巴還通過并購境外東南亞的LAZADA、全資收購巴基斯坦電商平臺Daraz，運營著橫跨東南亞的電商平臺，這是其全球化戰略的重要領域。

（二）阿里巴巴并購財務風險分析

1. 財務估值風險

互聯網企業并購跨越不同的多元化領域，甚至境外并購全球化戰略，如何進行財務估值比較困難;再加上對企業認識尚不夠健全，估值體系也不完善，估值風險一直成為并購“絆腳石”;研發技術人員、專利商標、科研R&D等無形資產在資產中占比較大，這些重要財務信息難以數字化。估值過高可能導致互聯網體系板塊協同效果差，市場競爭加劇等風險。

2018年4月阿里巴巴以95億美元全資收購餓了么，這也為其向本地生活服務業務拓展的新零售戰略獲得重大突破;此次全資收購也是國內互聯網企業史上并購規模最大一次投資，業內人士分析稱，餓了么估值大概為60億美元左右，而阿里巴巴出手過于“大方”。

2. 融資風險

縱觀近十年來阿里巴巴的并購投資案例，多是選擇現金支付的方式進行收購，不同支付方式的選擇也會造成相應的支付風險，這對企業的發展也有較大的影響。能否按時足額地籌集到資金是并購的融資風險的來源，為確保并購的順利進行，正確利用短期融資渠道將決定著并購活動能否取得關鍵的成功。阿里巴巴投資了大量的資金并購恒生電子，為了緩和高度緊張的資金鏈，支付33億元并購款，自籌資金17億元，融資資金比率比較高，融資支付風險比較大，而且融資資金還是有償資金，這也導致阿里巴巴償債風險比較高;在2013～2014年，阿里巴巴公司的短期償債能力、流動比率、現金比率、資產負債率都比較高，公司陷入發展瓶頸，可以看出較高的融資和支付風險也對阿里巴巴并購影響頗深。

3. 流動性風險

流動性風險是指雙方完成并購交易引發短期融資缺、債務負擔重，從而引起支付困難可能性比較大，從而引發流動性風險。流動資產、速動資產的質量越高，變換現金能力就越強，企業籌集收購資金就越迅速、順利。阿里巴巴近年來一直進行多元化發展，縱使有足夠的現金流，但現金支付過多，也必然會引發流動性風險、造成財務危機。

四、并購防范性建議

因為互聯網行業具有高技術支持要求、強競爭壓力、業務涉及面廣等特點，并購便成為發展擴張的重要王牌。阿里巴巴的發展緊扣“讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴”愿景，不斷進行多元化并購，這也是原因之一。并購只是企業為了尋求發展采取的一種方式，并購過程、并購效益、企業文化融合以及企業管理等均需要加強。

（一）改善信息不對稱，如何進行正確估值

由于阿里巴巴多是跨領域并購，不同的領域范圍必然會存在信息不對稱的問題，這對于互聯網企業如何選擇目標企業，并正確評估目標企業的價值風險十分重要。基于并購雙方企業的宏觀發展戰略，就有必要對被并購方產業環境、經營能力和財務狀況進行全面分析。在并購前企業可以聘請投資銀行、資產評估機構加強對并購目標公司的詳盡的審查和評價，并采用適當的價值評估標準（賬面價值法、市盈率法、同行業市值比較法等），合理確定被并購方的企業價值，以降低其價值估計風險。

（二）強化財務整合，力求協同效應

并購后互聯網企業需要了解財務管理存在的問題，做好財務風險管理控制工作，包括人員、企業文化以及財務事項的整合，正確認識并完善企業財務風險管控工作。阿里巴巴基于長遠戰略整合，分析資產人員組織、財務整合、業務技術整合等問題，對于背后存在的財務風險正確進行評估以求達到協同效益。

（三）合理安排支付，降低融資風險

阿里巴巴近幾年來進行多元化投資，多是采用現金支付，即使其有足夠的現金流但是也難免會影響資金流動性。并購企業可以根據自身選擇合理的并購支付方式，比如債務、現金股權等各種方式的組合，來滿足雙方企業的需求。并購企業要了解目標企業的稅收籌措、每股收益、股價的不確定性、流動性資源、股權結構的變動等情況，從而獲取被并購企業的控制權的目的。企業在流動性與收益性之間找到平衡點就需要構建流動資產組合，在滿足并購企業流動性資金需要的同時，也將流動性風險最低化。

（四）加強杠桿收購效應

加強杠桿收購中被并購方未來現金流量的穩定性，最大化降低財務風險并以其增加財務杠桿收益;在杠桿效應下的資本結構，高風險能夠帶來高收益，只有這樣才可以真正給企業帶來高額利潤。所以選擇好理想的目標公司、審慎評估目標企業價值、優化資本結構，企業價值最大化才能保證杠桿收購的成功，以及時防范并應對不能夠及時償債而帶來的風險。

面對消費市場的風云變幻，在基于交互體驗、區塊鏈大數據、技術創新，新零售在未來的直銷發展渠道中發揮著舉足輕重的作用，甚至會成為影響直銷品牌商的核心凝聚力。阿里巴巴戰略憑借其投資并購較強的整合能力，并與阿里巴巴打造生態圈和平臺有關的公司，強調完善布局和加強相關性。互聯網企業的并購對于企業的擴張發展戰略無疑是重要的一步棋子，但互聯網體系尚不夠健全，并購風險也是無處不在，互聯網企業必須要做好應對財務風險的防范措施。根據不同行業的特征，兼顧并購雙方的資質、正確合理的估值、優化融資支付方式、資本結構合理化，并進一步降低并購融資風險，保障資金周轉安全。

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（作者單位：山東外事職業大學）