拆解阿里的生態戰略

文/趙 桐 吳越舟

阿里2020年的營業收入已達5097 億人民幣，在疫情壓力下仍實現了30%以上的年增長率。雖然也面臨著不確定性的考驗，但從其22年的成長史，尤其是近10年的高速增長（2010年阿里的營收僅為56 億元）來看，阿里看清了時代的趨勢與風口，把準了自身的頂層設計與戰略方向。這個“設計”與“方向”就是基于移動互聯網走向物聯網時代的“生態戰略”構建。

一、阿里成長與生態戰略選擇

自1999年1月馬云在杭州成立阿里至今，阿里已走過了22年的歲月，回顧阿里的成長史，大致可分為五個階段：創業期、機會成長期、系統成長期、生態構建期、生態演進期。前三個周期每個大約四年左右，后兩個周期各五年，每一個周期都雕刻著阿里成長中的艱難與喜悅，凝聚著這一組織的追求、使命與基因。

1.創業期（1999 ～2002）：B2B 時代，突破批發業務，供血零售業務

阿里創業初期以B2B 業務為電商突破口，體現了阿里對當時中國電商環境的客觀判斷。早期B2B 業務通過會員費+增值服務（廣告等）創造了一定的現金流與穩定贏利，這讓阿里渡過了艱難的創業期，不僅為兩次融資創造了機會，也為下一個周期打下了市場基礎與行業影響力。

2.機會成長期（2003 ～2006）：C2C 時代，擊敗eBay，求增量，打基礎

阿里通過一系列本土化的營銷模式創新，緊貼中國客戶現實需求與體驗，通過小商家集市模式戰勝了二手拍賣模式，通過支付寶擔保模式超越銀行轉賬模式，通過阿里旺旺鼓勵溝通模式秒殺了禁止買賣雙方交易前溝通等方法，打敗了剛剛進入中國的eBay。此時伴隨中國網民的爆發式增長，阿里打好了基礎。

3.系統成長期（2007 ～2010）：B2C 時代，淘寶分層經營，兼顧低端與高端

2007年，伴隨B2B 業務在中國香港上市，阿里聚焦零售市場。阿里的淘寶建立了基于支付寶的網絡誠信和支付體系。2008年阿里上線淘寶商城（前天貓），吸引品牌商或品牌授權的經銷商入駐，全面提升了淘寶的經營品質，實施客戶分層經營的策略，兼顧中低端客戶流量的持續增長與高端客戶周期性開發。

4.生態構建期（2011 ～2015）：構建CBBS 生態圈，縱向深耕中國市場

戰略決定組織，組織支撐戰略。阿里從2011年6月開始用了一年半的時間，整體拆分淘寶體系，一拆三、三拆七、七拆二十五，組織的調整是為了完成供應鏈戰略重構，實現C（消費者）——小B（分銷商）——大B（品牌&供應商）——S（綜合服務商）的一體化生態圈，阿里作為S 參與全過程的構建與梳理；通過智能商業中的網絡協同與數據智能兩大原動力，整合流量體系（阿里媽媽）、支付體系（支付寶）、物流體系（菜鳥網絡）、數據體系（阿里云），融合零售市場（淘寶、天貓）和批發市場（Alibaba.com 和1688.com）。

5.生態演進期（2016 ～2020）：構建全渠道、全產業鏈與全球商業生態

在經營方面，新零售和國際化是阿里生態戰略擴張的兩大方向，前者通過技術驅動來提升全渠道的運營效率，將消費的全場景和供應的全品類有機融合；后者通過“本土化平臺+阿里高效運營算法”的模式，在全球復制與擴展。

在投資方面，近5年，阿里在新零售、媒體娛樂、物流、生活服務及健康等五大領域累計投資超過3000億元，圍繞著業務主航道逐漸形成了阿里獨特的商業大生態。

阿里基于電商的核心業務，同時服務C 端客戶和B 端商戶，這種雙邊網絡效應直接塑造了其“綜合賦能者”的核心企業使命，造就了其B 端之王的基因。阿里在近10年的成長中最終選擇生態戰略，是移動互聯網時代的呼喚，是中國互聯網產業與市場發展的必然需求，也是客戶需求端與企業供應端演進與創新的必然結果。

二、生態戰略系統與時空密碼

阿里的生態戰略是在其發展中逐漸形成的，2007年9月寧波戰略會上，阿里提出“建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統”，描繪出阿里隨后10年戰略的基本藍圖；而2011年6月在杭州永福禪寺宣布將淘寶“一拆三”，開啟密集的“不做帝國，而要成為生態系統”的戰略布局和組織調整，則標志著這一戰略正式啟動。

阿里生態戰略的業務結構可稱為“五層飛輪”的商業生態系統。第一層飛輪是以淘寶、天貓為核心的2C 電商業務，第二層飛輪是以螞蟻金服為核心的金融服務業務，第三層飛輪是以菜鳥網絡為核心的物流服務業務，第四層飛輪是以阿里云為核心的數據支撐業務，第五層飛輪是以阿里IoT 為核心的未來基礎設施建設。以上五層飛輪中，第一層飛輪是阿里的核心業務基礎，其他飛輪給其賦能，共同產生網絡協同效能，促進阿里商業生態系統枝繁葉茂、生機勃勃。

阿里的生態戰略體系看似龐大，但也有基本規律可循，按照近10年阿里成長的軌跡來看，可分為微觀、中觀與宏觀三個層面。

微觀密碼為“三位一體”，主要是指基于新零售核心業務場景“人、貨、場”三個維度，持續迭代出最新的營銷戰法組合；

中觀密碼為“三流同頻”，是指阿里的“商品流、資金流、物流”三流所形成的同頻網絡協同的放大效應，這種生態型的協同效應是實現產業鏈全鏈路效率周期性升級的策略組合；

宏觀密碼為“三步共振”，是指“穩健成熟業務——高速成長業務——長線孵化業務”三類業務有預謀（陽謀）、有計劃與有組織的經營與投資，這是一種更高層面的、有節奏的共振性戰略組合。

以上的“三個三”體現了阿里生態戰略空間上的結構性、時間上的節奏性、組織上的使命性，是阿里生態戰略的最核心密碼。

1.微觀密碼：三位一體

“三位一體”體現了阿里在核心業務的拓展與創新上，對“人、貨、場”的獨特見解，在內容場景上通過有好貨、微淘、淘寶直播以及短視頻等內容場景實現購前、購中、購后的完整覆蓋。阿里媽媽在P4P(pay for performance，外貿直通車）、直通車、鉆展的基礎上推出超級推薦，以期縮短傳播到交易的時間差。同時推出淘寶特價，以C2M 對接工廠，加速在下沉市場擴張淘榜單。

在“人”方面，阿里通過不斷借助最新的營銷手段，觸及到生態體系內用戶，實現以支付寶為基礎的非淘系用戶的轉化（近三年來，天貓平臺每年擁有近1億用戶的增長量，其中70%以上的新用戶來自下沉市場）；在“貨”方面，不斷豐富產品組合，將品牌品、OEM 品、農產品、進口品（考拉）、長尾品五大貨品對接下沉用戶需求；在“場”方面，盒馬旨在基于門店構建3km×30m 社區全渠道服務網絡場景，銀泰是在商品數字化運營的基礎上，構建數字化運營的全場景，而零售通旨在構建底線市場快消品的智慧數字化通絡場景，這三大場景正是阿里新零售不斷深耕的最為核心的三大樣板工程。

阿里在業務主航道上的持續贏利性增長為相關業務不斷地輸出現金流、經驗模式與優秀人才，持續夯實阿里生態戰略的根基。

2.中觀密碼：三流同頻

淘寶、天貓作為業務主航道，始終面臨著有效增長挑戰，為了實現持續的高效增長必須透視“S2B2C”業務生態的秘密，也就是“商品流”的持續開源需要“資金流”與“物流”的有力支撐，而這三流的整體協同（線上、線下）將會發揮出巨大效應。實際上，今天代表“資金流”的螞蟻金服體系與代表“物流”的菜鳥網絡體系已發展成為世界級的、超大型的商業生態系統，前者在早期（萌芽于2004年的支付寶）就伴隨著淘寶應運而生，后者（2013年創立）則后發制人、高開高打，借助技術優勢與管理積淀持續發力，兩者分別構成了阿里業務體系的第二層飛輪與第三層飛輪，與第一層飛輪（淘寶、天貓）形成同頻強力發展之勢。

螞蟻金服孕育于阿里2004年推出的支付寶。支付平臺作為電子商務的核心，是金融服務的上游開端，是核心業務持續增長的關鍵，以海量交易數據為支撐實現了支付環節的信用賦能。隨著業務的擴張，在信用平臺上又衍生出融資、信貸、理財、保險等多種功能，是滿足客戶（消費者與小企業）需求提升效益的有力支撐，因而具有超強的用戶黏性，驅動與支撐著淘寶、天貓的持續增長。

近年來，螞蟻金服加快了在全球范圍的業務擴張，到2019年底，支付寶及其合作伙伴服務用戶已經超過12 億，同時其全球金融機構合作伙伴數目已增至300余家。以螞蟻金服為主體的“資金流”體系給阿里的核心業務帶來巨大的協同價值，其快速發展的勢頭為阿里注入了全新的動力，“商品流”與“資金流”高度融合，產生了越來越大的化學反應與想象空間。

2013年，阿里作為第一大股東聯合多家公司成立“菜鳥網絡”公司，旨在整體提升物流水平，協同主業務增長，經過不懈努力終于建成了“1+8+N”格局，即“1 張菜鳥骨干網+8 家快遞龍頭企業+N 家物流生態企業”。菜鳥網絡致力基于云計算的數據智能創新和高效協同，提升消費者的物流體驗，努力實現“全國24 小時，全球72 小時必達”的目標，打通物流的骨干網絡與毛細血管，提供智慧的供應鏈服務。通過菜鳥與合作伙伴的共同努力，當前阿里的物流效率與總量已達到了世界先進水平，成為“三流”中的加分項，成為提升客戶滿意度與持續帶來增量的動力之源。

3.宏觀密碼：三步共振

“三步共振”是指阿里在生態戰略的布局上，充滿著智慧、勇氣與膽略，既考慮到在核心業務與戰略性領域的重金投入、持續投入，又考慮到短期、中期與長期投入的平衡與兼顧。阿里在戰略層面始終保持著清晰的定位，以服務廣大的消費者與中小企業為己任，有效地處理好各業務板塊之間的內在相互依存聯系，力圖在智能商業時代將網絡協同動力與數據智能動力發揮到極致。

在具體的戰略經營與投資組合中，首先，將國內電商（淘寶、天貓、B2B）業務的第一層飛輪作為穩健現金流的成熟性業務；其次，將跨境電商（速賣通、Lazada）和云計算（阿里云），以及菜鳥物流和螞蟻金服等作為高速擴張的中線成長性業務；第三，將新零售（盒馬、銀泰、餓了么等全渠道全品類布局）、數媒/娛樂（阿里影業、優酷土豆等）和創新業務（高德、人工智能、物聯網等）作為長線的孵化期業務。阿里將吃著碗里、看著鍋里與想著田里有機結合起來，實現結構性、梯度型的戰略經營、布局與投資，實現有節奏的短期、中期與長期三步的戰略共振，這也就是德魯克所說的“追求短期有利有效，同時具有未來意義”。

三、阿里生態戰略的未來兩極

風物長宜放眼量，巨人成長正當時。阿里在整體生態戰略的布局下，五層業務飛輪持續有力地飛轉，在主要互聯網賽道取得了較為領先的地位，并持續發揮著生態協同效應，公司的整體成長性和業務邊界保持了極強的持續拓展力。筆者認為，阿里生態戰略的未來命運在于兩極，一極為阿里云與IoT 的技術之極，一極為阿里核心價值觀的文化之極，這兩極相輔相成，既對立又統一，相互作用最終決定阿里生態戰略的未來。

阿里對于“五層業務飛輪”方向感與平衡感把控得比較得當，前三層飛輪的持續爆發力有賴于后兩層飛輪的持續支撐力，前端生態圈——“商品流、資金流與物流”的擴展，有賴于后端技術架構——阿里云與IoT 的戰略布局與升級。

早在2009年，由王堅牽頭，阿里云公司正式成立，至今阿里云已在全球20 多個地域開放了50 個可用區和200 多個飛天數據中心，累計服務超過200 個國家、230 萬以上企業客戶，也經受起“雙11”的極限考驗，阿里已成為全球第三大云服務供應商。

在2016年底阿里開始布局IoT 行業，并開發一系列支持物聯網科技的軟硬件設備。2018年，阿里在云棲大會上正式宣布全面進軍物聯網產業，這也成為阿里戰略布局與投資的主賽道之一。對于阿里技術之極的驗證，裁判權應屬于外部的市場、業績的增長與客戶的滿意度。

錢特勒在《看得見的手》中提到“戰略決定組織，組織跟隨戰略”，阿里業績的持續攀升呼喚其生態戰略的演進，而戰略演進又呼喚著組織的變革與創新，呼喚著在新環境下價值觀的再確認或再創新。

阿里已成為一家世界級的互聯網大型企業，走過了22年的崢嶸歲月，當前員工也超過10 萬之眾，在全新時代的社會背景下，如何才能恪守企業創業以來的核心價值觀與使命，砥礪前行？這一點似乎需要向走過33年歷程的華為學習。

阿里未來的挑戰有市場方面的，也有技術層面的，但真正的挑戰一定源于組織與文化。基于組織核心價值觀的文化之極將最終決定阿里生態戰略的終極命運。期待阿里真正成為一家走過102年的企業。