基于平衡計分卡的企業(yè)績效考核與薪酬分配研究

文/蔡紅紅

新時期，績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中應用普遍，在員工激勵和企業(yè)經(jīng)營管理決策目標實現(xiàn)中發(fā)揮了正向促進作用。但部分企業(yè)績效考核設計存在流于形式、與企業(yè)戰(zhàn)略目標結合度不強等問題，對企業(yè)經(jīng)營管理決策的支持作用弱化。現(xiàn)階段，建筑行業(yè)競爭日益激烈，行業(yè)環(huán)境日趨復雜，建筑企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)并存，如何科學運用績效管理制度促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展、建構與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應的績效考核管理體系和薪酬分配制度是企業(yè)人力資源管理面臨的難點問題。平衡計分卡是一種以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的組織管理工具，通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為多元績效評價指標體系，能夠實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門績效、個人績效的有機結合，提高績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理的適應性，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，在建筑企業(yè)績效管理和薪酬分配中引入平衡計分卡模型具有重要意義。本文結合建筑企業(yè)特點，基于平衡計分卡模型構建了績效管理指標體系，并對薪酬分配制度的制定和完善提出建議措施，以期為建筑企業(yè)績效管理提供有益參考。

一、平衡計分卡基本原理、邏輯關系及應用價值

（一）平衡計分卡基本原理

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度將組織戰(zhàn)略目標落實為具體可量化的衡量指標和目標值的新型績效管理工具。平衡計分卡主要解決企業(yè)戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略實施脫節(jié)的問題，通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標量化為部門指標、員工指標，堵住“執(zhí)行漏斗”，將企業(yè)復雜而籠統(tǒng)的戰(zhàn)略目標分解為部門整體工作目標和量化的崗位工作目標，有利于企業(yè)短期、長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及企業(yè)內部與外部績效的平衡。

（二）平衡計分卡維度邏輯關系

平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、成長與學習四個維度進行分解和評價（見圖1），四個維度并非獨立分割的指標維度，而是相互聯(lián)系、互為因果的有機整體[1]。財務維度反映企業(yè)獲利能力，涉及營業(yè)額、利潤、現(xiàn)金流、資金回報率等指標；客戶維度主要衡量客戶對企業(yè)產品、服務的滿意度，主要包括目標市場銷售額、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度等指標；內部流程是指企業(yè)為提高獲利能力而進行內部規(guī)范、約束與控制，以滿足股東對財務目標的期望。應結合企業(yè)業(yè)務特點合理篩選關鍵指標作為考核指標[2]。

圖1 平衡計分卡四個維度關系示意圖

在四個維度中，財務、客戶、內部流程三個維度是對戰(zhàn)略目標的分解和評價，財務維度是企業(yè)戰(zhàn)略目標的直接體現(xiàn)，客戶和內部流程維度指標是財務維度指標達成的基礎，學習與成長是其他維度指標實現(xiàn)的保障。因此，平衡計分卡四個維度是相互支持、相互協(xié)調的統(tǒng)一關系。

（三）應用價值

在建筑企業(yè)績效管理中，平衡計分卡具有顯著應用優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：1.實現(xiàn)企業(yè)績效管理，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標而制定和實施，有利于保障企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；2.注重績效考核前瞻性，財務指標僅能體現(xiàn)歷史記錄，不能揭示業(yè)績動因，平衡計分卡通過將非財務指標納入績效考核，有效彌補和改善了該問題，提高了業(yè)績考核的前瞻性、系統(tǒng)性；3.減輕企業(yè)信息負擔，通過把握各維度關鍵指標，有利于從紛雜的信息流中抽取關鍵指標，減輕企業(yè)篩選信息、整理信息的工作量[3]；4.理清責任，發(fā)現(xiàn)問題，借助平衡計分卡分析企業(yè)經(jīng)營績效驅動因素，結合問題查找原因，從而針對性分析、解決問題；5.揭示企業(yè)價值創(chuàng)造動因，由于平衡計分卡能夠揭示企業(yè)價值創(chuàng)造過程，有利于企業(yè)借助分析內容驅動價值與利潤的創(chuàng)造。

二、基于平衡計分卡的企業(yè)績效考核與薪酬分配

（一）建筑工程企業(yè)績效考核情況概述

以泉州市某房地產開發(fā)公司為例，該公司現(xiàn)有員工100余人，獲得各類證書員工80余人，企業(yè)薪資水平在同行業(yè)、區(qū)域薪酬水平中處于中等水平，該企業(yè)本著“以人為本”的經(jīng)營理念，保障員工福利，改善工作環(huán)境并激勵員工，得到員工的認可，企業(yè)凝聚力持續(xù)增強。隨著企業(yè)業(yè)務范圍不斷擴大，企業(yè)戰(zhàn)略轉型為綜合性房地產開發(fā)企業(yè)，經(jīng)營重心由財務管理向戰(zhàn)略管理、質量管理發(fā)展。傳統(tǒng)的績效管理模式僅關注當期績效和短期績效，對員工、部門激勵性作用不強，且未能融合企業(yè)戰(zhàn)略轉型發(fā)展要求。因此，企業(yè)在績效管理中引入平衡計分卡進行優(yōu)化設計，并將優(yōu)化后的績效管理體系用于企業(yè)薪酬分配，以期推動企業(yè)高質量發(fā)展。

（二）指標體系設計

根據(jù)企業(yè)“以技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新為手段，以提高城區(qū)建設運營實力為目標”的發(fā)展規(guī)劃，人力資源部門按戰(zhàn)略導向原則、可操作性原則進行績效指標設計，戰(zhàn)略目標按四個維度分解為：提高盈利能力、提高客戶滿意度、提高企業(yè)項目執(zhí)行能力和運營效率、提高組織能力。根據(jù)四個維度總體戰(zhàn)略目標和建筑行業(yè)特點制定細化指標體系：1.財務維度指標設計。篩選資產運營狀況和盈利狀況，并將運營狀態(tài)分解為資產負債率、產值利潤率、凈資產收益率3個績效指標；盈利狀況選擇應收賬款周轉率、總資產收益率和成本費用利潤率3個指標；2.客戶滿意度指標設計。由于建筑項目開發(fā)周期長，客戶流動性差，但客戶滿意度對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)影響顯著，因此，在客戶滿意度維度設計中應以客戶滿意度為中心，綜合考慮廢標數(shù)量、已達成合作目標完成率、文明施工達標率、優(yōu)質項目數(shù)量等共同作為客戶滿意度指標；3.內部流程維度指標設計。內部流程指標戰(zhàn)略分解為建筑工程項目執(zhí)行能力和運營效率，根據(jù)建筑工程項目管理進度、質量、安全目標導向，選擇工程合格率、安全事故數(shù)量、工期進度、管理費用、生產管理制度體系建設、項目經(jīng)理責任制作為分解指標；4.學習與成長維度指標設計。結合建筑企業(yè)實際，為保障企業(yè)工程項目各項指標的實現(xiàn)，選擇員工保持率、員工生產率（企業(yè)營收/員工總數(shù)）、員工滿意度、員工培訓率、自由設備利用率、高學歷員工占比、證書資質獲得率（專業(yè)資格員工/員工總數(shù)）、合理化建議采納數(shù)作為分解指標。

（三）企業(yè)績效指標體系權重確定

根據(jù)分解指標建立績效考核指標體系，可借助層次分析研究各指標權重，以便于評價各指標對企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要程度，明確企業(yè)經(jīng)營管理重點，并為企業(yè)績效考核評價提供依據(jù)。為確保指標體系權重分析的合理性、科學性，由辦公室牽頭召開專項會議，工程部、計劃部、經(jīng)營部、財務部等部門負責人對指標進行兩兩比較，根據(jù)比較判斷結果構建判斷矩陣，經(jīng)一致性檢驗通過后，計算判斷矩陣結果得出指標體系權重。經(jīng)數(shù)據(jù)處理，得出績效考核指標體系權重（見表1）。

表1 建筑企業(yè)績效考核指標體系及權重

（四）部門績效考核指標設計

建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)通過部門、項目各項工作整體實現(xiàn)，且由于各部門的職能存在一定的差異，因此，在進行部門指標設計時應依據(jù)部門責任書合理選擇和確定部門考核指標，以此實現(xiàn)部門績效考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效協(xié)同。以企業(yè)技術部門為例，其財務維度指標為成本費用控制率；客戶滿意度維度包括客戶滿意度、廢標數(shù)量、安全事故發(fā)生數(shù)量；內部流程維度包括工期進度、工程合格率、高學歷員工占比、員工培訓率和員工流失率等（見表2）。通過將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標分解至部門，并采用層次分析方法確定指標權重，可用于部門自評、部門互評和領導評價，并按評價權重確定部門對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻情況。

表2 建筑企業(yè)技術部績效考核指標體系及權重

（五）員工績效評價指標設計

進行員工績效考核指標設計時，可借鑒和參考部門確定績效考核指標的方法，按崗位性質、工作內容和部門工作要求制定員工績效評價指標體系，實現(xiàn)員工績效評價與部門績效目標、企業(yè)戰(zhàn)略目標的協(xié)調互動。在具體指標選擇和考核權重確定中，由于各崗位工作內容不一，可根據(jù)具體情況合理確定。指標權重可由員工和部門共同商定。

（六）評價標準與評價周期

在績效考核評價時，應盡量按定量分析的原則進行績效考核，可按1至5等級劃分評價標準，根據(jù)員工、部門得分確定員工績效指標完成度。部門層級指標由企業(yè)決策層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標完成情況對部門進行考核評定。企業(yè)戰(zhàn)略目標由企業(yè)法人根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標整體的完成情況對決策層進行總體考評和職位考評。

考核周期設計時，由于企業(yè)戰(zhàn)略目標具有周期長、系統(tǒng)性等特點，如考核頻次過于頻繁可能造成效果不顯著，甚至造成績效考核流于形式，因此，企業(yè)績效考核周期設計為季度考核、年度總結方式，通過季度考核，有利于細化企業(yè)重點工作任務，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行，年度總結有利于企業(yè)總體把握戰(zhàn)略目標執(zhí)行進度，查出問題并予以糾正、調整。

（七）薪酬分配制度

基于平衡計分卡的績效考核機制，企業(yè)薪酬分配制度采用季度績效考核、年度獎金和薪酬調整相結合的薪酬分配模式。決策層、管理層和職員層各崗位按50%、60%、70%比例發(fā)放固定工資，其余作為績效考核工資，按季度考核結果發(fā)放績效考核工資。年度考核時，按企業(yè)戰(zhàn)略目標完成度和經(jīng)營利潤比例作為績效考核獎金，由企業(yè)決策層根據(jù)部門對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻度發(fā)放至部門，由部門根據(jù)員工年度績效考核結果予以考評。薪酬調整方案中，根據(jù)員工崗位工作年度考核績效、工作能力提交決策層綜合確定，員工薪酬調整周期為2年。

三、結語

在傳統(tǒng)企業(yè)績效考核方案中，由于與企業(yè)戰(zhàn)略目標的聯(lián)系不密切，導致績效考核方案未能準確反映企業(yè)戰(zhàn)略目標要求和重點工作任務，績效考核方案缺乏針對性、系統(tǒng)性。通過引入平衡計分卡管理工具，基于企業(yè)戰(zhàn)略目標分解關鍵指標，實現(xiàn)了企業(yè)、部門、員工的考核體系有效互動，有力推動了企業(yè)管理提升，促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。