重構營銷戰略 推進煤炭企業高質量發展

文/祁樹雄

煤炭企業高質量發展是踐行習近平新時代中國特色社會主義思想的根本要求和具體體現。中煤集團作為能源行業央企，高質量發展就是貫徹新發展理念，以創新為第一動力、協調為內生特點、綠色為普遍形態、開放為主要途徑、共享為根本目的的發展，其前提和基礎是煤炭貿易量，即要通過營銷戰略重構，擴大經營范圍，提升銷售規模，穩定收入增長，為企業實現高質量發展提供根本保障和支撐。

一、集團公司煤炭營銷管理現狀和問題

中煤集團深度參與央企煤炭資源整合，大量企業合并加入，煤礦增加、煤種增多、市場擴大。國家推進供給側結構性改革后，煤炭生產布局、運輸格局、市場分布發生了深刻變化，煤炭營銷管理面臨新要求、新挑戰。

一是市場分銷體系建設不完善。營銷網絡布局在沿海沿江用戶集中的地區，對國家新規劃建設的輸煤通道、大型能源生產腹地坑口電源點、中西部煤化工產業聚集地等新的能源消費區域沒有及時設立營銷網絡，不能完全適應市場重心的空間變化。受物流環節核心資源限制和市場價格快速波動的影響，區域煤炭分銷業務規模不大，在市場承接端對中小用戶覆蓋不夠，在煤炭消費末端的市場開發深度不夠。

二是客戶結構相對單一。中煤集團以電力客戶為主，占比近80%，結構性問題突出，冶金、建材、化工等價格承受能力強、剛需類行業市場占比偏低，銷售量易受淡旺季的影響，無法應對市場波動風險。集團煤炭貿易無法在規模和效益上體現出對行業的影響力。

三是內部協同作用發揮不充分。集團內部集中銷售和監管銷售兩種模式無法實現資源和市場的協同，新投產或新加入企業無法實現集團平臺下資源和市場的統一配置，不能形成市場合力。外購煤資源渠道不穩定，國內外購業務主要靠集團公司品牌和信用優勢展開，主要集中在北方港口的平倉業務。在資源端爭取優質互補資源的開發力度不大，外購煤缺少戰略性資源支持，外購外銷渠道控制不強，受市場波動影響大。

四是營銷手段有待進一步豐富。集團公司與重點用戶合作的方式多為貿易，在分銷基地建設、電源點參股建設等方面的戰略性投資不夠，對期現結合等線下業務培育不夠，電商平臺整合、大數據分析、智能決策系統等方面的作用沒有充分發揮。

二、營銷重構的目標和方案

按照總體戰略目標，優化營銷管理體系，整體布局銷售網絡，建設物流平臺，構建總部決策、區域執行、平臺保障的統一運營體系。

1．市場布局重構

將國內外市場細分為西北核心產區市場、重點鐵路通道及長江中上游市場、沿海及江淮市場、國際煤炭市場四大類。實現市場布局由過去的沿海為主向鐵路運輸通道拓展、向內陸延伸；由自產煤銷售為主向兼顧內外兩種資源綜合利用轉變；由國內市場銷售為主向內外兩個市場協同發展轉變。

2．營銷網絡重構

圍繞上述四類市場布局，按照有效服務半徑和一個區域一個銷售執行主體的原則，整合全集團營銷網絡資源，新建江淮、西南等銷售機構，重構山東、晉南、新疆等機構，強化港口、華東、華南、東北等機構職責，利用海外和產地企業的銷售機構，構建完善的營銷網絡，實現內外市場全覆蓋。

3．物流平臺建設

著力構建動力煤、冶金煤、進口煤和信息化四個平臺，規范運行機制和流程，提升融合能力、資源獲取能力和運行效率。動力煤平臺重點是整合集團公司內部資源渠道和生產系統能力，增強產地、物流節點、分銷基地資源保障能力，實現港口、腹地、前沿港多區域采購并舉。

4．管理體制優化

（1）集團化管理體制。為建立統一的市場界面和營銷管理界面，強化統一運營監管，適應煤炭產業集中度提高和營銷格局調整需要，提升整體效率和效益，規避公司間同業競爭，激發企業活力，實行銷售集團化、實體化運作，統一負責集團煤炭產品的銷售管理，將生產企業煤炭營銷機構逐步納入銷售集團管理。

（2）扁平化管控體系。按照總部決策、區域運營、平臺保障的總體原則，優化兩級職能定位和管控體系，推進內部資源共享共用，實現扁平化管理。集團主要職能為決策、監督和評價，重點突出營銷戰略規劃、重大政策研究與制定、營銷方案制定、全局資源配置和調度、價格管理、運營管理、績效評價、平臺建設等職能。將煤炭銷售、資源采購、監管服務等執行職能全部前移到區域公司，區域公司統籌區域內各種業態。

（3）一體化運營機制。開展頂層設計與優化，建立操作規范和標準，在戰略管控、運營管理、支持保障、考核評價、風險管控等方面形成較為統一的制度體系和操作流程，促進規范高效運作。推進以戰略為導向的績效管理體系建設，編制與專業管理、區域運營和平臺保障要求相符，實現大營銷各環節功能定位的分類考核指標體系，以及對監管企業具有導向和約束作用的協同考核指標體系，以考核一體化保障全集團戰略目標和方向的一致。通過集團煤炭貿易信息化平臺建設與運用，打通所有產銷企業數據通道，實現資源、信息、渠道實時共享，為決策提供支撐。

三、營銷重構的效果

1．營銷網絡設置更加合理，市場布局更加完善

通過整體布局內外市場，整體配套網絡機構，重新優化功能定位，實現資源與市場全覆蓋。尤其是通過完善分銷體系，加大了核心市場開發的廣度和深度。

（1）經營規模持續增長。煤炭貿易規模由2015年的2.1億噸增至2020年3.3億噸，實現億噸級增長；營業收入實現倍增，挺進1000億元。

（2）營銷網絡更加完善。區域市場主體不斷壯大，13家公司中，億噸級規模1家，5000萬噸級規模1家，4000萬噸級規模1家，3000萬噸級規模2家，2000萬噸級規模2家，1000萬噸級規模1家，500萬噸級規模1家。

（3）市場布局更加合理。到2020年底，覆蓋全國的煤炭市場布局基本完成。“十三五”期間，各區域市場份額不斷增加，其中華東、廣東、南京公司區域市場占比均達到10%以上。

（4）運營機制更加合理。從“兩級三域一體化”，向“兩級多域多平臺一體化”拓展，總部與區域職能定位更加清晰，總部決策、區域執行、平臺支撐的運營機制，賦予了企業發展新動能。

2．持續優化體制機制，資源配置更加高效

通過整體配置內、外資源，提升板塊、產銷、區域、資源、市場的協同水平，發揮集團公司全域布局和煤種豐富的優勢，不斷擴大集中銷售范圍，全面實施營銷監管，提升了資源配置效率效益、協同效應。通過構建完善的集中營銷管理體系和統一的制度標準體系，統籌集中銷售、監管銷售、協同銷售，實現了管理全覆蓋，提升了一體化、專業化水平，有效管控了各類風險，保障了合規經營。“銷售”APP上線運行，搭建了銷售板塊信息集成與共享平臺，提升了銷售效率和管控能力。

3．營銷能力大幅提升，規模效益同步增長

通過對全集團營銷資源的有效整合，打造統一的營銷界面，一個市場一個銷售執行主體，增強了各個區域市場的話語權和影響力。統籌推進西部市場一體化建設，成立西部公司重慶分公司，推動西部公司新疆分公司的設立，初步啟動購銷業務，為進一步開發西部地區市場、提升資源獲取能力提供了支持。華東區域市場重構后，由原來的2個公司調整為3個公司來服務客戶，2020年滬浙、蘇皖、魯豫地區貿易規模達到10088萬噸，較整合前增加4498萬噸，不到3年時間增加53%，滬浙市場占有率最高達到18%，江蘇市場占有率接近10%。不斷創新銷售模式，建立以中長期合同為主，自產與外購、長協與現貨協同的銷售模式，促進了營銷能力的提升。