集團化辦醫(yī)模式下民營醫(yī)院發(fā)展實踐研究

■ 周亞旭 莊 捷 周 瑩 王春鳴 朱津津 王麗麗

自2009年深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革以來，國家及各級政府出臺了多項利好政策支持社會辦醫(yī)發(fā)展，以打造具有中國特色的多元化多層次辦醫(yī)格局。2019年6月，國家衛(wèi)生健康委、發(fā)改委等十部委聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于促進社會辦醫(yī)持續(xù)健康規(guī)范發(fā)展的意見》，首次將社會辦醫(yī)定位為“我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的重要組成部分”，提出從加大政府支持力度、推進放服管、完善醫(yī)保政策支持、明確與公立醫(yī)院的分工合作機制等維度鼓勵扶持社會辦醫(yī)良性發(fā)展[1]。

2015年，我國民營醫(yī)院數(shù)量反超公立醫(yī)院[2]。截至2018年，民營醫(yī)院數(shù)量合計20 977家，占比達63.4%；床位數(shù)合計176.5萬，與2010年相比增加375.7%，遠高于同期公立醫(yī)院床位數(shù)增速120.6%[3]。在外部環(huán)境和內(nèi)生力量的雙重驅(qū)動下，我國社會辦醫(yī)探索形成了多種發(fā)展模式，其中股權(quán)收購，獨立經(jīng)營的醫(yī)院集團模式以市場性足、獨立性強、靈活度高的特點被廣泛應(yīng)用[4]。本文以醫(yī)院集團管理模式下的某民營醫(yī)院發(fā)展實踐為研究內(nèi)容，介紹集團化管理模式主要做法、管理成效以及現(xiàn)存問題。

1 背景簡介

Y醫(yī)院集團為某上市企業(yè)全資子公司，自2013年起通過股權(quán)收購、改制重組、規(guī)劃新建等多種模式圍繞醫(yī)療機構(gòu)開展產(chǎn)業(yè)投資與運營，已成為目前國內(nèi)最大的社會辦醫(yī)集團之一。Y醫(yī)院集團旗下醫(yī)院多位于國內(nèi)三、四線城市，區(qū)域醫(yī)療資源貧瘠，旗下醫(yī)院以提供基本醫(yī)療服務(wù)為主，作為當?shù)毓⑨t(yī)療體系的重要補充。截至2019年中，集團旗下醫(yī)院逾60家，可開放床位20 000余張。

Y醫(yī)院集團于2015年12月完成對S醫(yī)院的股權(quán)收購，并于次年4月完成股權(quán)交割和法人變更。S醫(yī)院成立于1978年，位于江蘇省北部，是一所三級乙等中醫(yī)院。目前，醫(yī)院業(yè)務(wù)用房達8萬多平方米，開放床位數(shù)1 000張，醫(yī)院職工891人。

2 集團化辦醫(yī)模式主要做法

Y醫(yī)院集團實行一級法人管理，完成對旗下醫(yī)院的股權(quán)收購后均進行法人變更，統(tǒng)一變更為醫(yī)院集團法人。該醫(yī)院集團下設(shè)科技與信息委員會、醫(yī)院管理委員會和預(yù)算與績效委員會，對旗下醫(yī)院的信息系統(tǒng)建設(shè)、醫(yī)療質(zhì)量管理、預(yù)算制定/調(diào)整和績效考核進行統(tǒng)籌管理；下設(shè)人力資源部、財務(wù)部、醫(yī)療管理部、學科事業(yè)部等職能部門對集團醫(yī)院發(fā)展進行縱向管理。自2015年12月，S醫(yī)院納入集團一體化管理后，由Y醫(yī)院集團人力資源部招聘和任命醫(yī)院運營副院長、人力總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)；由Y醫(yī)院集團財務(wù)部統(tǒng)籌負責制定S醫(yī)院的年度預(yù)算，含各類關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標和重大資產(chǎn)支出。

Y醫(yī)院集團以“股權(quán)一體化、信息一體化、管理一體化”為抓手，推動集團醫(yī)院整體性創(chuàng)新運營模式落地，逐步打造“規(guī)模領(lǐng)先、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、技術(shù)過硬、誠信安全”的社會辦醫(yī)品牌。

2.1 股權(quán)一體化

旗下所有醫(yī)院均由Y醫(yī)院集團控股，并鼓勵同一區(qū)域內(nèi)醫(yī)院相互持股，形成區(qū)域醫(yī)院之間的緊密聯(lián)結(jié)，有利于區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)人才流動和優(yōu)勢學科協(xié)同發(fā)展。S醫(yī)院于2016年完成股權(quán)交割和法人變更后為Y醫(yī)院集團控股子公司。之后S醫(yī)院參與Y醫(yī)院集團對同區(qū)域內(nèi)另一醫(yī)院的股權(quán)收購，成為其少數(shù)股東，由于地域上的便宜性和股權(quán)聯(lián)結(jié)的緊密型，兩家醫(yī)院人才流動和業(yè)務(wù)往來開展良好，形成相互促進機制。

2.2 信息一體化

Y醫(yī)院集團與國內(nèi)某醫(yī)療健康信息公司達成合作，自2019年開始推動信息一體化戰(zhàn)略落地實施，統(tǒng)一為旗下集團醫(yī)院提供醫(yī)院信息系統(tǒng)服務(wù)。各家集團醫(yī)院均對總部開放信息系統(tǒng)接口，以構(gòu)建總部管理駕駛艙，形成指標分析系統(tǒng)，實時反映旗下醫(yī)院運行狀態(tài)，打破數(shù)據(jù)隔離，實現(xiàn)指標分析及決策場景落地。S醫(yī)院已于2020年3月完成I期35個模塊信息系統(tǒng)上線工作，Ⅱ期上線工作也在持續(xù)推動中。S醫(yī)院的部分關(guān)鍵運營指標如醫(yī)療收入、門急診人次、住院人日、手術(shù)人次等可通過系統(tǒng)直接上傳至醫(yī)院集團相關(guān)職能部門，改變以往手工填寫電子表單并通過電子郵件上報總部的做法，工作效率和準確度進一步提升。

2.3 管理一體化

Y醫(yī)院集團旗下醫(yī)院藥品和衛(wèi)材采購實施總部統(tǒng)一采購，一方面總部帶量采購可提高議價能力，另一方面藥品/耗材等大宗支出由總部統(tǒng)一管理，可良好地做到內(nèi)部控制，進行風險防范。Y醫(yī)院集團總部設(shè)立醫(yī)療管理部等專業(yè)部門，分為醫(yī)療質(zhì)量、護理管理、藥事管理、運營管理、醫(yī)保管理等多個條線。總部各條線對旗下集團醫(yī)院相關(guān)職能部門人員進行定期專業(yè)培訓(xùn)，通過醫(yī)療安全大檢查等形式定期至集團醫(yī)院進行飛行檢查，檢查結(jié)果記入年底績效考核，集團醫(yī)院各條線定期撰寫和提交相關(guān)報告向總部匯報重點工作。通過總部與集團醫(yī)院多種形式的互動溝通，為集團醫(yī)院導(dǎo)入標準化管理體系和運營機制。S醫(yī)院進入集團至今，已多次參加總部舉辦的各類相關(guān)培訓(xùn)，形成了各專業(yè)條線報告體系。

3 管理成效

2016年以來，S醫(yī)院規(guī)模不斷發(fā)展壯大，硬件設(shè)施逐漸完善。2017年5月，Y醫(yī)院集團投資3億元，為S醫(yī)院新建門急診綜合樓。2016-2019年，S醫(yī)院床位數(shù)由514張增加到751張，年均增速為9.9%；職工人數(shù)由668人增加到896人，年均增速為7.6%。自加入集團以來，S醫(yī)院陸續(xù)引進椎間孔鏡、腹腔鏡、電子胃腸鏡系統(tǒng)、CRRT、256排CT、高端數(shù)字移動X射線系統(tǒng)等醫(yī)療設(shè)備。

S醫(yī)院業(yè)務(wù)量穩(wěn)步提升，運營效率逐漸提高。2017-2019年，S醫(yī)院門急診人次和出院人次分別以14.3%和8.2%年均增速快速增長，床位使用率也穩(wěn)步提升。

S醫(yī)院患者滿意度逐步提升，質(zhì)量管理初見成效，凸顯醫(yī)院文化建設(shè)軟實力。2017-2019年，S醫(yī)院利用Y醫(yī)院集團統(tǒng)一開發(fā)的患者滿意度調(diào)查工具的調(diào)查結(jié)果顯示，S醫(yī)院門診和住院患者滿意度逐步增加?！蛾P(guān)于2019年全省三級醫(yī)療機構(gòu)出院患者滿意度第三方調(diào)查情況的通報》發(fā)布的江蘇省衛(wèi)生健康委委托第三方調(diào)查服務(wù)機構(gòu)對全省164所三級醫(yī)院開展的2019年度患者滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，S醫(yī)院綜合滿意度為96.61%，排名第24位，在其所在地級市三級醫(yī)院中排名第1位[5]。

4 現(xiàn)存問題

4.1 Y醫(yī)院集團精細化管理要求與旗下醫(yī)院粗放管理現(xiàn)狀的矛盾

民營醫(yī)院加入Y醫(yī)院集團往往需要經(jīng)過盡職調(diào)查→投后交接→股權(quán)交割/法人變更→融入期→持續(xù)建設(shè)期→穩(wěn)定期等各個階段。自投后交接階段開始，總部各職能部門與旗下醫(yī)院相應(yīng)職能部門進行對接，一方面導(dǎo)入總部管理需求和標準化管理體系，另一方面調(diào)研旗下醫(yī)院對于總部管理需求的實現(xiàn)程度，現(xiàn)存問題及未來改進方向等。由于Y醫(yī)院集團旗下醫(yī)院多位于三四線城市等經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，醫(yī)院管理水平有限，優(yōu)質(zhì)管理人才欠缺。S醫(yī)院位于蘇北某縣城，目前已進入穩(wěn)定期階段。在前期融入期和持續(xù)建設(shè)期階段，S醫(yī)院管理人員面對集團總部基于管理需求開發(fā)的各類表單難以適從，報表填寫往往耗費大量的人力和時間，且囿于自身條件的限制，填寫質(zhì)量不高，導(dǎo)致總部與醫(yī)院之間溝通效率低下。

4.2 Y醫(yī)院集團與旗下醫(yī)院信息化程度較低，交互效率不高

Y醫(yī)院集團于2013年收購第1所醫(yī)院，目前旗下60余所醫(yī)院。2019年之前，集團旗下各家醫(yī)院均沿用原有信息系統(tǒng)。由于各家醫(yī)院醫(yī)療信息系統(tǒng)供應(yīng)商不一，難以統(tǒng)一與總部設(shè)計接口，長期以來，總部與醫(yī)院的互動均采用總部標準電子表單下發(fā)+旗下醫(yī)院手工填寫+電子郵件反饋的形式，工作效率和精準度均不高。S醫(yī)院在2020年3月信息化模塊上線之前，與總部的互動交流也是依賴此種模式，耗時耗力且精準度不高。Y醫(yī)院集團自2019年開始推動信息一體化戰(zhàn)略落地實施，統(tǒng)一為旗下集團醫(yī)院提供醫(yī)院信息系統(tǒng)服務(wù)，旨在打破信息孤島，形成一張網(wǎng)絡(luò)。但由于目前旗下集團醫(yī)院數(shù)量較多，分布地域廣，醫(yī)院信息系統(tǒng)本身具有一定的復(fù)雜性，各家醫(yī)院及所在屬地對信息系統(tǒng)的管理需求不一，信息一體化推動進度緩慢。

4.3 Y醫(yī)院集團對旗下醫(yī)院學科發(fā)展支持力度不足

Y醫(yī)院集團從硬件改造、設(shè)備采購、精細化管理、信息化建設(shè)等各方面為旗下醫(yī)院發(fā)展注入活水，而醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的基石在于學科和人才[6]。自2018年起，Y醫(yī)院集團提出學科事業(yè)部的概念，目前主要聚焦婦兒、骨科、康復(fù)、腎內(nèi)、皮膚等方向成立學科事業(yè)部，各個方向聘請全職或兼職專家指導(dǎo)旗下醫(yī)院學科發(fā)展。Y醫(yī)院集團旗下醫(yī)院多位于三四線城市，全職專家數(shù)量有限，難以在一家醫(yī)院長期駐扎進行指導(dǎo)，基本依靠出差至各家醫(yī)院進行短暫的帶教和指導(dǎo)，成本昂貴，效果有限。Y醫(yī)院集團旗下醫(yī)院分布于全國各地，總部聘用的學科專家至各家醫(yī)院的指導(dǎo)教學如何定性，是否遵守醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)管理規(guī)范，是否符合醫(yī)院屬地衛(wèi)生行政主管部門管理要求等問題尚待厘清。骨科和婦產(chǎn)科為S醫(yī)院的優(yōu)勢學科，近年來發(fā)展疲軟，亟待通過引進新技術(shù)和開展新業(yè)務(wù)來帶動學科發(fā)展。醫(yī)院學科的建設(shè)和發(fā)展是長期的過程，需要平臺、人才和經(jīng)費等常態(tài)化的支持和滋養(yǎng)，僅依賴總部學科專家的短效指導(dǎo)難以實現(xiàn)。如何為旗下醫(yī)院建立常態(tài)化穩(wěn)定化的學科孵化和培育機制是集團總部亟待解決的問題。

5 對策建議

5.1 對醫(yī)院集團管理要求進行分級，結(jié)合旗下醫(yī)院能力分階段導(dǎo)入

將總部管理要求按照重要性、緊急性、復(fù)雜性等原則進行分級，可分為基礎(chǔ)版、進階版、成熟版等，依據(jù)旗下醫(yī)院管理能力和人力配置，對不同醫(yī)院導(dǎo)入不同級別管理要求，分類施策，循序漸進。另外，醫(yī)院集團應(yīng)依據(jù)旗下醫(yī)院不同階段關(guān)鍵目標對管理要求進行動態(tài)調(diào)整。如S醫(yī)院2020年的關(guān)鍵目標為疫情之后的復(fù)工復(fù)產(chǎn)、新建門診大樓試運營、信息系統(tǒng)的上線調(diào)試等，總部管理要求應(yīng)有所側(cè)重，圍繞重點任務(wù)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行督導(dǎo)，不應(yīng)面面俱到，過分增加旗下醫(yī)院的填報壓力。

5.2 加大信息一體化建設(shè)投入，建立醫(yī)院集團與旗下醫(yī)院的信息交互系統(tǒng)

醫(yī)院集團內(nèi)部信息一體化建設(shè)是實現(xiàn)管理一體化的加速器[7]。隨著醫(yī)院集團對旗下醫(yī)院不同職能方向管理的縱向深入和學科建設(shè)的橫向支持，必然會新增更多的統(tǒng)計指標，以便進行績效評價。Y醫(yī)院集團旗下醫(yī)院數(shù)量已達60余家，總部管理要求愈加精細，必須依靠強大的信息交互系統(tǒng)完成對旗下醫(yī)院關(guān)鍵指標的收集統(tǒng)計工作，以保障工作效率和精準度。目前該項工作已經(jīng)開展，但由于醫(yī)院集團旗下醫(yī)院位于全國各地，對于醫(yī)院信息系統(tǒng)具有不同的屬地化管理要求，合作方不能簡單地將不同醫(yī)院的信息系統(tǒng)上線經(jīng)驗進行復(fù)制。醫(yī)院集團應(yīng)加大信息一體化建設(shè)投入，及早布局，保障旗下醫(yī)院屬地化管理需求實現(xiàn)，同時構(gòu)建總部管理駕駛艙，打破信息孤島，實現(xiàn)信息互聯(lián)互通。

5.3 搭乘醫(yī)聯(lián)體建設(shè)東風，推動集團醫(yī)院學科建設(shè)

醫(yī)院學科建設(shè)是需要積累和沉淀的長期工程，目前學科專家的短期指導(dǎo)模式可能存在違規(guī)風險，且成本昂貴，效果有限。《關(guān)于促進社會辦醫(yī)持續(xù)健康規(guī)范發(fā)展的意見》指出，支持社會辦醫(yī)通過“互聯(lián)網(wǎng)+”開展跨區(qū)域醫(yī)療協(xié)作，與醫(yī)聯(lián)體開展橫向資源共享、信息互通；支持社會辦醫(yī)按照平等自愿原則組建專科聯(lián)盟，提高診療服務(wù)能力[1]。《國務(wù)院辦公廳關(guān)于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見》同時指出鼓勵醫(yī)聯(lián)體通過技術(shù)支援、人才培養(yǎng)等方式，吸引社會辦醫(yī)加入并發(fā)揮作用[8]。政策層面支持社會辦醫(yī)與醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的有機融合，鼓勵社會辦醫(yī)借助醫(yī)聯(lián)體建設(shè)契機分享優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源流動紅利，促進學科發(fā)展。醫(yī)院集團應(yīng)發(fā)揮主觀能動性，探索旗下醫(yī)院參加屬地醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的可行模式[9]，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，帶動集團醫(yī)院人才建設(shè)和學科發(fā)展的目的。