集團公司內部控制問題及對策

劉雪蓮

[摘 要]集團公司的產業規模大、業務流程環節多以及業務經營范圍廣，這就給集團公司的經營帶來較大的不確定性和更多的經營風險。因此，增強集團公司的風險管控，已經成為當前國企經營的重心。建立完善內部控制體系有助于增強集團的整體經營能力，也有利于集團把控經營風險，減少風險給公司帶來的損失。因而，集團就要針對自身的經營實際和未來的發展戰略來制定內控體系。

[關鍵詞]內部控制;集團公司;風險防控

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.105

1 集團公司內部控制的現狀分析

隨著公司外部競爭日益激烈，集團高層領導人加強了對內控體系建設的重視，但是這種重視還不夠深入，未能夠組織單位內部全體職工去加強內控制度的落實。盡管在部分集團公司內部建立了內控機制，但很多內控制度都是照搬照抄或委托第三方來編制方案，這樣就造成制度表面上比較完美，但實際與公司的業務經營匹配度不高、操作性較弱，也很難發揮未來內控管理效果。也有部分集團公司在經營中沒有采取相應的內控措施，很多人認為內控對經營活動產生的效果不好，內控的管理作用不強，而未制定內控機制。也有的公司為了應付上級的檢查和審計，而編制內部方案，這樣也就造成內控方案與實際的經營活動偏差較大，單位的職工不能夠在實際的業務工作中，去執行這些內控制度和內部方案[1]。

2 集團公司內控問題分析

2.1 治理體系不完善

國內很多集團公司單位內部設計的治理機構都存在較大的漏洞，治理機制存在缺陷，治理體系形同虛設的問題比較突出。董事長獨攬整個公司的經營大權，公司的所有事項都由董事長一人來審批，這樣就弱化了董事會開展集體決策的效果。在部分集團內部，監事會也形同虛設，監事會內部沒有清晰的工作職責和權限，也沒有配備監事人員來開展單位內部的各類經營活動監督。一些集團內組織權責分配不清晰，職能部門之間的工作職責交叉和工作權限混淆。有些國企集團內部，由于權責分配不均衡，而在產生一些事件之后，各部門員工相互推諉，而造成單位內部整體經營效益下降。部分國企內部雖然有董事會的決策機制，但是這種決策機制流于形式，部分董事會往往按照董事長的意思，來出具工作事項的審核意見，這樣就弱化了集體決策效果，而造成單位內部產生投資決策風險。

2.2 發展戰略不明晰

在集團經營中，要制定未來的發展規劃，但是部分集團僅僅制定了戰略方向，并沒有實際的戰略實施路徑。有些集團給各業務制定了發展目標，但是也沒有給各部門制定相應的戰略實施策略和實施計劃，這樣就造成集團內部制定的戰略不夠清晰明了。部分集團公司內部戰略規劃人員在開展戰略發展編制中，未能夠對外部市場進行深入的研究，也未能夠對國家的各類產業政策進行分析，而主觀去制定各業務規劃和整體的戰略發展規劃，這樣會造成公司的戰略無法去指導各業務活動的開展而淪為形式[2]。

2.3 風險意識比較淡薄

在開展集團公司的經營活動中，單位內部的職工對于業務經營中所形成的風險不夠重視，也不能夠有針對性地梳理各業務活動中的風險因素，這些都是職工風險意識淡薄的表現。在集團運營中，也未能夠建立一個風控管理組織和風險控制機制，也未能夠利用系統的風險管理方法，來指導各業務部門去梳理風險因素。很多經營人員往往根據自身的管理經驗來制定經營決策，而未能夠對項目的投資決策所形成的風險進行系統的研判，并制定相應的風險控制對策。往往在風險發生之后，采取相應的補救措施，這時就會造成風險擴大，而給公司帶來較大的經營損失。

2.4 對內控體系的建設重視度不足

集團公司高層領導人員，往往不太注重單位內部的內控建設，很多內控人員將內控制度視為各類部門的規章機制和總和，他們認為只有將制度建立好，就是實現了內控的管理效果，然而并沒有將內控方法和內控機制融入實際的經營活動中，而造成實際的生產運營與內控銜接都不高。很多作業人員未能夠將內控制度應用于自身的工作中，有些經營人員會將公司的所有權、經營權、決策權、執行權都集中在自己身上，認為只有自己才能夠管住員工，認為這些制度對整個公司經營產生的控制效果不佳。這樣就會將高層人員置身于內控的執行范圍之外，而凌駕于整個制度之上，在單位內部缺少相應的管理約束機制，造成內控難以發揮出其應有的管控效果，制約了集團未來的經營和改革發展。

3 增強集團公司內控水平對策

3.1 優化設計方案治理體系

在集團內部建立一套完善的內控體系是一項龐大的工程，內控體系建設也會影響到未來公司的發展。因此，集團就要從高層的法人治理體系開始優化設計單位內部的治理結構，明確董事會、監事會、經營管理層人員、公司內部各部門的工作職責和權限。增強監事會的獨立監督作用，給監事會委派監事人員，來增強單位內部的監察效果。高層董事會成員需帶頭遵守單位內部的各項內控制度，以引導全員參與內控的執行，才能夠保證內控體系建設與實際業務經營相銜接。給董事會設計議事規則，保證設計的集團法人治理結構與公司法的要求相匹配，避免設置的議事規則與公司轉型沖突。在國企內部，也要增強黨委會在國企經營決策中的政治核心作用和領導核心作用[3]。

3.2 制定清晰的發展戰略規劃

國企在編制單位內部的戰略規劃期間，要開展外部市場調研，了解未來公司的發展趨勢。在單位內部廣泛征集職工的建議，與外部的咨詢機構合作，建立單位的發展規劃方案。在集團的每個發展階段中，都需要制定相應的戰略目標和實施計劃，也要制定好各個階段中的重大戰略工程任務。要保證制定戰略方案與實際經營相結合，也要能夠為未來的集團發展提供清晰的方向，制定的戰略目標不能偏高，要與現有的集團資源能力相結合，也不能設置得過低，而弱化了戰略的引領作用。

3.3 建立風控管理體系

在搭建集團的內控體系當中，增強集團的風險管控是整個內控中的關鍵一環。單位要組建獨立的風險管理部門，并制定風險管控制度。在業務運營中，要以風險控制為導向，來逐步梳理單位內部各項經營活動的風險，來篩選出對整個集團經營影響最關鍵的風險因子。根據風險的形成原因，來制定風險控制策略。在單位內部構建一個完善的風險防控體系，對風險產生的影響程度進行評判。根據實際的經營業務，制定風險的防范策略，進而減少風險給集團帶來的經營損失，以將風險控制在萌芽狀態下。

3.4 提高管理人員對于內控的重視

集團的高層領導人員要提高對于內控的認識，了解到內控給整個集團經營發展帶來的重要作用。在單位內部營造良好的內控執行環境，高層人員通過從自身的思想行動上，去加強對內控建設的重視，給內控建設分配必要資金和人才，組織全員都參與到內控的建設執行中，去創建一套與公司發展相適應的內控機制。通過增強單位內部內控的關注，優化設計內控的資金管理制度、財務管理制度和資產管理機制，確保符合現代化企業經營的需要，也能夠保證內控與未來的發展戰略相銜接。

4 結論

集團經營中建立系統的內控體系是保障集團穩定運營的前提，內控體系的建設也有助于增強集團的風險防控。高層人員要給予內控建設必要的關注和重視，引導全員去參與內控的建設，并給予內控建設資金支持，來推動集團規范化運作和可持續經營。集團提高職工的風險防范意識，建立組建風險控制部門，建立風險防范機制，來應對集團經營活動中潛在的各類風險，避免風險給公司帶來較大的損失。

參考文獻：

[1]王志華.企業財會內部控制存在的問題及解決措施研究[J].中國經貿，2018（8）：188-189.

[2]黃秀清.互聯網+背景下企業內部控制存在的問題及對策建議[J].企業改革與管理，2019（11）：45-46.

[3]路玲玲.零售企業內部控制中存在的問題與對策研究[J].財會學習，2019（17）：67-68.