淺談激勵理論在企業管理中的應用

王文生

[摘 要]文章針對文威公司績效考核及內部管理等問題進行研究。首先，闡述了文威公司企業管理的現狀;其次，從績效考核的主體、對象、內容以及員工激勵等方面入手，闡述文威公司在企業管理中存在的問題;最后，以激勵理論為基礎，從考核制度及員工激勵等方面出發，根據上述問題提出相應的策略，以幫助文威公司加強管理。

[關鍵詞]激勵理論;企業管理;長期激勵

1? ? ?文威公司概述

2008年，深沙工貿公司聯合其他幾個股東，在廣東省深圳市成立了文威公司，以漆包線貿易和表面塑膠材料生產、銷售為主，經過幾年的運營發展，文威公司已成為貿易與生產并重的國際公司。現階段，文威公司在中國有兩家分支機構，其中，深圳工廠現有員工200人左右，香港貿易公司有50人左右，高管層共有5人，首席執行官為美國人，首席運營官為新加坡人，首席財務官為中國香港人，另外還有兩名副總裁級董事為YS港商的家庭成員。文威公司從2008年正式創立以后，不斷開展更多的業務，且不斷探索留住各個行業優秀的人才與精英的對策。目前，文威公司的績效考核還存在很多需要完善的地方，如：其績效考核制度不夠明確，量化績效考核的標準不完善。此外，文威公司績效考核主要根據各個部門管理者對該部門季度匯報情況的總結與匯報，通過管理層主管篩選出1～2名該季度優秀員工給予金額不等的績效獎勵。公司員工并不知曉公司績效考核的標準，很多員工甚至不知道公司有績效獎勵。績效獎金都是總經理過審后，財務部經理親自發放給優秀員工，在一定程度上公司績效考核制度并沒有做到公正與公開。可以說，除了優秀員工本人，其他員工根本不知道公司通過獎金發放績效獎勵。文威公司主要采用基本工資加上獎金的方式激勵管理層，但薪酬結構中還存在部分隱形收入，員工將其通俗地稱之為“紅包”。“紅包”這種獎勵形式與當前我國企業內部治理結構具有極大關聯，主要是原因是大部分企業管理存在“一言堂”，導致高管績效考核缺乏規范與科學性。

2? ? ?激勵理論在企業管理中存在的問題

2.1? ?激勵機制的考核方法不合理

文威公司績效考核工作主要由人事部門負責，沒有設立專門的績效考核小組，且公司績效評估培訓工作不到位，沒有專業的人員負責設計績效評估、后期執行和反饋流程。多數選擇、設計標準的績效指標由主觀推理決定，審查員不能準確理解考核標準，出現考核不公平現象，績效評估結果無反饋，員工對績效評估方案產生懷疑和不滿，嚴重打擊員工的積極性，使員工的工作滿意度急劇下降。

2.2? ?不重視員工激勵工作

目前，部分企業的員工激勵，總以喊口號為主，缺乏完整系統的激勵方案。企業領導層常常通過“畫餅”激勵員工，每次開會都為員工描繪美好的藍圖，讓員工充滿希望，然而在兌現承諾時往往讓員工失望透頂。這樣的激勵方式不但無法有效地激勵員工，還起到了反作用，導致一些優秀員工流失。其中，員工流失的主要原因是公司的領導者過于吝嗇，不愿意從物質上給予優秀員工獎勵，使員工在公司沒有存在感，可能選擇離開。此外，很多中小企業的規模較小，人力物力及資金不足，無法有效落實員工激勵工作。

2.3? ?激勵方式單一

目前，很多企業選擇單一的激勵模式，沒有將物質獎勵與精神獎勵相結合。雖然純物質激勵能夠在一定程度上激發員工的動力，卻帶來了巨大的人工成本，不利于企業可持續發展。此外，很多企業的領導對員工的精神層面需求知之甚少，即使給予了員工純物質激勵，卻無法達到預期效果。比如，對于那些薪酬高、勞動強度大的員工來說，獎金對于他們來說沒有太大的吸引力，帶薪休假反而更能吸引他們，如果公司不顧及員工的想法，只給予獎金激勵，將使他們產生反感并選擇離職。

2.4? ?缺乏長期激勵

文威公司制定的激勵機制缺乏長期激勵，最終產生的結果是高管短期行為，高管只強調本企業的短期利益，而沒有重視后續長期規劃與發展，也不考慮企業最終能否盈利。此外，由于文威公司在經營過程中規模不斷擴大，先行的制度難以滿足員工對物質及精神層面的需求，導致許多核心員工要求公司實行全新的薪酬管理制度，造成員工與企業之間存在沖突。

3? ? ?激勵理論在企業管理中的應用策略

3.1? ?構建公平公正的激勵機制

績效考核是人力資源管理的一個重要環節。企業通過績效考核可以了解核心員工，同時評定核心員工的工作完成情況，分配不同的薪酬。核心員工個人通過績效考評可以了解自己的優勢與不足，以便揚長避短，更好地提高自己的工作能力。績效考核的關鍵點在于：根據不同崗位及部門的特點制定適合不同崗位的績效考核內容，量化工作內容，核心員工的薪酬要與實際的工作量、完成效果和公司的效益相掛鉤。由于文威公司激勵機制還不是很成熟，尤其是各崗位的績效考核體系有待完善，在實施過程中部分核心員工可能出現對績效考評的不滿情緒。因此，當激勵機制由工作崗位導向績效導向轉變時，企業需要制定配套的崗位說明書及績效考核制度，以提高員工的工作效益，為優化薪酬優化提供依據，為員工建立公平公正的激勵制度。

3.2? ?重視員工激勵，滿足各層次員工需求

首先，企業管理者需要充分意識到層次激勵的重要性，根據人性的特點深入挖掘員工的內在需求，在對不同人的性格特征進行仔細地分析后，找到挖掘點，然后展開針對性激勵，進而達到良好的激勵效果。其次，應用激勵理論時要考慮客觀環境和主觀條件可能隨時變化的規律，針對個體展開個性化激勵，從而讓激勵的效果在員工身上發揮到極致。

3.3? ?建立多層次激勵機制

首先，企業在實施激勵理論時，要充分考慮企業的外在環境，同時根據員工的具體變化進行調整。其次，現代企業在制定各種激勵機制時，要全面考慮員工需求的層次和變化，激勵要根據崗位、需求的不同，制定有針對性和層次性的激勵機制，只有這樣，才能提高員工的工作效率和工作質量。比如，文威公司可以采用個性化激勵機制，基于物質激勵和精神激勵共存模式形成全新的“激勵積分卡+激勵菜單”激勵模式，使關懷激勵、認可激勵、發展激勵等多個維度的激勵共存，提高員工的成就感和歸屬感。

3.4? ?長期激勵與短期激勵相結合

長期激勵主要指將企業高管行為與企業長期利益相聯系，短期激勵則更強調當前環境下企業獲得的短期利益。但公司管理者在進行決策的過程中，普遍會在以后很長時間才能看到決策的效果，特別是對于文威公司這種企業來說，該現象更加顯著。因此，企業應按照公司后續戰略發展目標建立合適的激勵制度。同時，還要及時調查公司員工對激勵機制的反饋。通過斯金納強化理論不難發現，員工的工作態度與激情對企業管理有著一定的影響。如果不能及時根據員工的激勵反饋調整激勵機制，則無法實現激勵的效果。例如，對于銷售人員來說，獎金或者提成一定要發放到位，如果不及時，雖然數量到位，但起到的效果并不好。一旦獎金或者提成準時發放，員工的情緒將更加積極與正面。在這樣積極情緒的影響下，員工當天的工作效率以及今后的工作效率都會保持一定的高度。因此，企業管理者要時刻地關注員工的狀態，及時消除其負面情緒，利用激勵反饋使他們保持積極的情緒，使他們的工作效率最大化。

4? ? ?結 語

企業的發展歸根到底由人才的貢獻決定，只有企業內部有效開展人才管理工作，才能讓企業朝著可持續方向發展。人才對于企業來說是一種相當重要的資源，只有借助科學合理的激勵措施，企業才能順利開展管理工作，員工才能充分發揮內在潛能，在這樣的形勢下，企業才能在市場競爭中占據一席之地。在市場競爭中，現代企業務必要應用科學合理的激勵理論，為企業打造出一批工作高效率、高素質的優良員工，幫助企業順利開展日常工作。借助激勵理論，能夠有效完善激勵措施，讓員工在精神和物質上得到雙重滿足。只有如此，員工才能在工作中保持激情，為企業的發展做出自己應有的貢獻。

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