王亮 喜劇的執與不執

馬冬

對開心麻花來說，向觀眾傳遞快樂是一件極為有意義的事情。如果說喜劇讓王亮感悟到了什么，那就是陪伴開心麻花團隊從一個舞臺劇團隊成長為泛娛樂領域頂尖喜劇品牌的過程里，如何遵循商業規律，使無法標準化的喜劇創作在相對標準化的商業模式下良性發展，又如何不拘執常理，在一個又一個新領域步步破局。在喜劇上的“固執”和“不拘執”，使王亮探索出了喜劇這條路上更多方向和更多可能，也為觀眾創造了更多價值。

在所有人的印象當中，喜劇人應該有濃重的文藝氣息，能在其身上找到所有喜劇角色的影子。但恰恰相反，眼前的王亮身上更多的是經營管理者的冷靜和理性主義者的沉穩以及樂觀。

談到開心麻花在喜劇這一領域的成績與探索，相比給出結論和答案，王亮更多在分享過程與體驗，講述在追求優質產品、可復制化商業模式的過程中，開心麻花團隊的一些堅持與破局。

交流中，王亮也傳達出開心麻花團隊的信仰：為觀眾創造和傳達快樂。對觀眾，不拘于已有的商業模式，做出盡可能好的作品，給盡可能多的人群送去快樂。對團隊，在管理上建立一個相對完整、愉悅、無壓的體系，不需要太復雜的想法，很多人在一起努力，努力織就一片圖景。

理解了這一層背景，再去看如今的開心麻花，也許觀眾才會更能理解麻花越“擰”越火的合理性，以及背后的商業邏輯。

不拘執于領域 執于喜劇

—“堅持走過低谷期”

如果說喜劇是開心麻花的安身立命之本，舞臺劇就是塑造開心麻花品牌價值的起點。無論是在舞臺劇創作、產業布局還是商業化道路的前行，開心麻花的確經歷了十多年的潛伏期。

作為管理層核心團隊的一員，王亮從一開始親歷了開心麻花發展的整個過程，他說：“喜劇需要長期的堅持，開心麻花就是這樣擰出來的。”在初涉演出領域時，開心麻花并不是一開始就場場爆滿，而是經歷過不少至暗時刻。王亮提到開心麻花第一部戲的首輪演出，“大冬天的，觀眾退票，有時候臺下就十幾個人，只能堅持演”，當時團隊只有十幾個人，每年幾十場演出，從小劇場到大劇場，一路堅持過來，才有了好轉。

王亮在來開心麻花之前，從事過很多職業，記者、地產雜志主編等等，初入行，一邊理解喜劇的創作、制作，一邊從商業和市場的角度，研究現在的觀眾愛看什么，探討一家公司想要有更廣闊的未來，需要什么。

在開心麻花，從一線開始逐漸成為領導團隊里的一員，一步步擔當起更重要的角色，他看到了這行的艱難與不易。

2003年，最大的事兒就是“非典”，開心麻花的成立和這場“非典”有著莫大的關系。開心麻花創始人張晨、遇凱本計劃與導演田有良一起做一部電視劇，因為“非典”，三人將這個故事做成了一部話劇，即開心麻花第一部作品《想吃麻花現給你擰》。

“非典”過去的時候，到了10月份，《想吃麻花現給你擰》搬上了賀歲檔，也是自此，開始了開心麻花的“爆笑時代”。

第一部舞臺劇火了之后，既沉淀也在成長，開心麻花收獲了不少舞臺劇的實戰經驗，演出團隊穩定，逐漸走上了正軌。這也是真正意義上的，開心麻花的起源。

初創的5年里，開心麻花處在“演半年，歇半年”的階段，一邊演出，一邊創作作品。

2008年，麻花第一次一年推出了3部劇，整個的營銷推廣計劃，全年的檔期，市場的搭建，需要更加專業的執行，這是當時市場的迫切要求。于是，王亮做出了一些具有前瞻性的選擇，因為王亮看到“同時期的行業內部，市場化程度沒那么高，需要做些突破性的改變”。

一年推出多部劇，每部劇都能收獲口碑與票房的雙贏嗎？王亮認為，作品的質量在規范的創作、制作流程下是可控的，票房更是產品質量和運營能力的綜合結果。也是在那一刻起，他開始一邊追求內部制作與運營團隊的協調，一邊在演出全國商業化運作的路上進行探索。

“在喜劇行業待一段時間后，你就會知道，演員、導演、制片人有什么樣的需求，什么樣的狀態，也就會更理解他們。”在幕后待了多年，王亮不斷調整創作、制作團隊與市場團隊合作、配合、相互滲透的模式，來讓團隊運轉得更加順暢，協調，齊整。

再好的作品也難以獲得清一色的好評，對團隊管理者來說要解決的是，如何在有序、可控的創作、制作流程下制作出的內容，并在市場運營過程中，使產品觸達盡可能多的觀眾，得到真實客觀的反饋。如果團隊把從舞臺到市場該解決的問題都解決了，達成高度的配合默契，管理的目的就達到了。

在全國收獲更多觀眾和好評之后，開心麻花在發展，也在下沉。王亮覺得，開心麻花不能是一個劇組跑遍全國各地，而是要在各個地區都組建當地的劇組，挑選出優秀的喜劇演員進行創作和表演。要在競爭中制作更多的產品，培養更多的新人，更是要下沉到其他城市直接組建創作、表演和運營團隊，使開心麻花的品牌效應輻射更廣。

回想起來，那時候專業的推廣方是沒有的，只能自己來，想要真正地走出一條商業模式來，“也只能自己來”，從產業鏈的源頭創作、制作入手，同時涉足產業鏈中的營銷、銷售環節，建設自己的票務系統，再到真正樹立品牌，王亮和團隊一起開創了開心麻花在演出領域所獨有的、涉及產業鏈上下游的、遍布全國的演出運營網絡。

在成為舞臺劇領域的頭部公司后，開心麻花又涉足劇場運營。陸陸續續簽約了20多家劇場，形成了完備的產業鏈條，新的板塊又給麻花的演出業務帶來了新的生機和新的可能。

觸達了越來越多的觀眾，涉足了演出產業鏈中越來越多的領域，開心麻花的定位卻越來越堅定明確，就是做喜劇。喜劇的定義并不局限于演出，王亮說：“時代不一樣了，開心麻花做喜劇不僅僅只做舞臺劇的喜劇，應該是在整個文化產業，各領域賽道，都有我們的喜劇內容，要做喜劇內容的供應商。”

不拘執于角色 執于質量

—“導演亦演員，演員亦導演”

王亮除了要帶領團隊開拓市場，很多精力也放在團隊里協調各類問題。他在生產、銷售、管理上是精細化的，用心的。

他說，“公司是標準化的，但藝術是非標準化的”。開心麻花在內容創作的過程中，碰到了文創企業都會遭遇的兩大難題：質量與效率，都是非標準化的。公司的運營可以有標準化的流程，但是藝術創作又是非標準化的，關鍵在于兩者如何取舍與融合。

王亮承認，現實比“夏洛特煩惱”更讓人煩惱。舞臺劇的更新頻率不是特別快，開心麻花的粉絲可能不那么懂一部劇的創作過程，但你不能把他們的要求置之不理，他們想要看到新的東西。

“得有取舍，”王亮說，“有新作品的時候，就一定要把新作品演好。如果在定位上、創作團隊搭建上沒有為新內容做好準備，就不要盲目地去創作一些感覺是新作品但是效果不佳或者不能很好掌握的作品，如果端上來的是這種半成品菜，一是對觀眾的不負責任，二是這種創新太盲目了。”

這是一個動態中不斷尋求平衡的過程，王亮時而焦慮，有時候覺得迷惘，有時候又感覺找到了答案。

不管是否有演出，王亮經常都會去劇場轉轉看看，在多年喜劇生產制作和觀察觀眾反饋后，王亮認為一個“有神”的喜劇作品應該包含3大特點：一個富有創意、令人眼前一亮的故事；臺詞需要跟當下的社會發展有較強關聯，形成真正的笑點與包袱；張弛有度的節奏，優秀的舞臺喜劇在于故事發展的節奏把控和把握“抖包袱”的時機。

要做到上面3點，需要創作者有豐富的喜劇經驗和靈感的展現。如何持續生產并輸出優質的創意內容，在標準化與非標準化之間融合，是困擾王亮的難題。

另一方面，王亮也在思考，僅僅依靠15年來積累的30多部經典舞臺劇IP產出相應的衍生作品是遠遠不夠的，還需要創作更多的喜劇作品來擴充舞臺劇，這就意味著，喜劇內容的創作要在“保質”的同時提高產出。

為了解決標準化與非標準化的融合，可持續地產出優質內容，王亮一直在思考怎么打造更加靈活的創作團隊。

與傳統創作模式（由編劇撰寫或改編劇本，導演進行編排，然后挑選演員）不同，“開心麻花的喜劇創作團隊用的是將編劇、導演和演員三大角色相互融合的新招。”

王亮口中的“相互融合”，即編劇、導演、演員3個身份的相互轉化和兼容。《夏洛特煩惱》的2位導演在加入開心麻花時是在舞臺劇中擔任演員，而沈騰除了做演員以外，也曾以導演身份創作執導過喜劇作品。

據王亮介紹，麻花的創作團隊是一支有活力的團隊，一直有新鮮血液補充進來。

開心麻花每年都會開設戲劇班，來為團隊培養新人，包括表演型、導演型、創作型，甚至全能型人才，選拔的人才也都是來自于專業院校或者有一定舞臺經驗的行業從業人員。新鮮血液的增加，會讓靈感產生的幾率大幅提升。當創作團隊中有成員突發一個具有可行性的創意靈感，經評估認可就能迅速立項，形成一個喜劇內容生產單位，將來之不易的靈感抓住并落地。

同時，小工作室會從團隊自身或外部尋找符合劇本角色特征的演員。在開心麻花，演員可以與編劇位置互換，對角色“人設”進行反復潤色，以此增強角色與演員的黏性。很多劇團不做這個事兒，但真正的笑點和包袱，甚至整個內容的風格都需要每個人來添磚加瓦，認真打磨，王亮說。

“大綱不過，斃掉；大綱過了，劇本不過，斃掉；劇本過了，首演不行，斃掉……”這是一出新劇面世可能會經歷的所有遭遇。哪個環節出現了問題，就會面臨被“斃掉”的風險。

有誰會想到，臺前令觀眾輕松釋壓的一出喜劇，背后團隊的打磨過程會如此不易。

無論臺前的演職人員，還是背后的團隊，開心麻花他們這群人，私底下都是有趣的人，是骨子里有趣的人，但有時候他們對待“有趣的事業”卻又近乎苛刻。

對劇本內容與角色進行反復雕琢之后，就要將其搬上舞臺進行“試演”直面市場考驗。主創團隊會記錄下每場演出臺下觀眾的笑聲間隔與對笑點包袱反應的強弱，通過反復的“舞臺實驗”對劇情節奏進行優化，達到最佳喜劇效果，并為舞臺劇積攢人氣和口碑。

在經過多方錘煉后，無論是創意、臺詞內容還是節奏掌控都得到充分打磨，這樣才最終形成了一部“麻花式”的作品。

不拘執于單一模式執于創新與策略

—好作品是最好的營銷

演出市場常見的一個劇組排演完成后到全國各城市巡演，開心麻花并不拘于這種模式。“我們也做巡演，不過已經不是主要開拓市場的方式了。巡演‘賺快錢屬性很強，缺點在于，深耕能力太弱。開心麻花在市場布局時的底層邏輯，不是將舞臺劇演出僅僅視作巡演項目，在一次巡演完畢后即宣告結束。”開心麻花，決心將舞臺劇演出作為一項產業長期運營，賺“長錢”而不是賺“快錢”。落實到具體的做法，就是開設子公司深耕當地舞臺劇市場。

2012年的時候，王亮領著團隊先后在全國各地布局子公司或辦事處，采用集團化協作機制，擴大舞臺劇演出的覆蓋面。賦予子公司在產品策劃、創作團隊組建、排演與運營劇目等方面擁有相對獨立的決策權，使之能夠靈活深入地立足區域市場發展。

相比注重“爆發力”的作品，王亮始終認為，開心麻花的演出的特點在于專注于觀眾的需求。隨著“頭部效應”的形成和逐步完善，開心麻花在拓展全國其他城市演出市場的同時，不但在藝人經紀與電影兩大業務板塊上下足了功夫，還在短視頻、商業綜合體演藝等領域發力。

王亮說：“如果非說營銷思維，我覺得演出本身就是最好的營銷，只要內容優質，看的人越多，口碑傳送力度就越大。”大劇場的高容納量為“口碑營銷”提供了契機。為吸引更多觀眾走進大劇場，除了用多維的立體整合營銷策略，將開心麻花“想快樂看開心麻花”的Slogan 和每一個劇目獨特的標簽盡可能多地鋪設到潛在觀眾的生活場景當中，王亮和團隊還采取了逆向思維的方式進行劇目推廣。

“開心麻花的新戲一般是不愁賣的”，一般一部戲創作周期長達一年，多則兩年，光打磨本子，排練就需要很長時間，這期間還要不斷進行修訂，刪減，因此，面世以后，粉絲是很認可開心麻花的作品的。

在《莎士比亞別生氣》這部舞臺劇首次上演時，開心麻花采用了一些“另類”的方式。這部戲預排連演30場，時間跨度為2個月，首演，就用了“第二張半價”策略。當時的團隊甚至為這個做法的可行性，進行了激烈的討論，“吵歸吵，吵完就翻篇”，最后還是這么做了。

王亮的思路很明晰：隨著觀看人數的增加，一旦流量達到一定預期，口碑效應的傳播力度也將成倍增長。依靠對粉絲以外的普通人群的發掘推動和“第二張半價”的引流策略，《莎士比亞別生氣》在第一年就完成了1 200萬元的票房營收。第二年，“原本定檔的40場由于票房需求激增放量至81場，成為當年舞臺劇中的爆款，甚至現在還經常去全國各地排場巡演。”

當年的一次團隊活動還有個小插曲，在《莎士比亞別生氣》演出成功之后，開心麻花舉辦了一次團建。當時有個游戲環節是，每個領導辦公室的門上，都會貼一個劇名，以劇名的表意來當作日常中的自我調侃，讓平時的工作，能夠輕松一點。

最后，員工們給王亮選的就是“莎士比亞別生氣”，希望這個“執著”的領導，以后能夠“溫柔”一點。當然，老板們的身上，也有股“喜劇人”的灑脫勁，王亮欣然接受了這個門牌，并且在那之后，王亮堅定地認為，開心麻花，不能賺快錢，要認認真真地賺長錢了，多做些“別生氣型”的好作品。

不拘執于“火”，執于可持續性創造

—會一直火下去嗎？

“若拘執常理，寸步不可行矣”，《三國演義》里龐統的這句話被王亮代入到了后來的麻花的業務當中。

每當開心麻花的一部戲上映時，都要在大銀幕上直面觀眾的評判。

王亮當時看了很多影評，負面的、正面的、贊揚的、謾罵的，各種各樣的意見他都看到過。“每個創作者都認為自己嘔心瀝血拿出個東西……接受不接受是另外一回事，但你一定要知道有這樣的聲音。”

王亮坦言，對于現在的開心麻花，在其電影、藝人經紀全面發展的同時，演出板塊的發展，王亮有著更加細致且“不合常理”的布局規劃。

王亮一直認為，產品是演出行業的核心，開心麻花十分重視產品質量，致力于為觀眾奉上高品質、好口碑的舞臺劇，不好笑的喜劇會被觀眾摒棄。

“爆笑”系列舞臺劇是開心麻花產品的重中之重。每年年底，開心麻花都會推出1—2部“爆笑”系列舞臺劇作為年底大戲。每年的年底大戲則會成為第二年的拳頭產品。因此，開心麻花對“爆笑”系列的年底大戲，有著極高的質量要求。如果計劃中的年底大戲作品在劇本、排練階段不能通過質量審核，就立馬斃掉。

拓展新的產品線是當時開心麻花面臨的問題。王亮和領導團隊先后推出了購買行業優秀作品版權、引進海外版權等方式，讓開心麻花的產品線更加多元，在保證本土原創劇目的基礎上不斷開拓新的產品線。

“創作力量永遠是演藝行業的核心資產。”王亮說，開心麻花的前3部電影的導演，在做首部電影之前，都在舞臺劇領域做過多部叫座又叫好的作品。舞臺劇沒有鏡頭語言，更要直面觀眾的直接反應，因此更能磨練創作者的編劇、執導能力。所以，如何招攬、培養有才華的創作人才，是開心麻花演出板塊的重中之重。

王亮直言，開心麻花每年除了“爆笑”系列外，都會推出孵化系列作品。開心麻花每年都有資金投入到人才孵化中，相比追求利潤率，孵化系列作品更重視新人、新方向的產出。

有才華的創作人與開心麻花演出產品的合作方式也是多樣化的。除創作費外，創作者還會隨著舞臺劇演出場次的增加，獲得票房分成。對于有獨立創作能力的團隊或個人，開心麻花也開放工作室合作等更開放的合作方式。

在演出全產業鏈布局方面，深耕演出領域這么多年，開心麻花積累了一定數量的優秀作品和人才，建設了遍布全國重點城市的線上線下營銷網絡。2017年，開心麻花在演出領域邁出了新的一步：建設劇場院線，進一步打通其在演出全產業鏈的布局。

王亮提到開心麻花獨特的、多樣化的劇場院線建設和拓展時表示，開心麻花這些年已經有了很成熟的模式。在劇場的經營方式上，開心麻花正在積極開創新產品線，現在，開心麻花新空間的概念，脫口秀、即興、主題店，也都陸續出現在了市場上。

曾經有人問過王亮一個問題：“現在的開心麻花，管理模式、經營模式跑通了，口碑也有了，未來的開心麻花，會一直火下去嗎？”

王亮說：“這不叫問題。管理上要做的是，定好目標，大家放手去做。在工作各領域里頭，每個領域的負責人，一定是這個領域最強的專家，一定都比我本人強。他們負責打仗，我會負責補給。只要有觀眾看，我們就愿意一直做下去，火只是一個現象，不是衡量麻花做這事的唯一標準。”

今天麻花明顯站上了更大的舞臺，面對著更大的觀眾需求。

開心麻花方法論很難解密和模仿，主要是內容這行業無法模仿。但它確實又有點兒東西明顯和前人不一樣：沒有唯一的“核心”，抓市場并保持高質量出品新劇。

迄今為止，開心麻花總共創作了約60部原創和深度改編舞臺劇作品，出品電影6部，9部小品登上央視春晚，其他更有數十段小品等作品登上央視元宵晚會、各衛視臺春晚以及《歡樂喜劇人》等熱門綜藝節目，觀眾粉絲不計其數。

臨近采訪結束，開心麻花總部旁邊的小劇場里，新戲的演員在接受導演的面試。看著一個個熱愛這個行業的新人，坐在劇場角落的王亮，想起來麻花最初的樣子。王亮感嘆，10多年來，最欣慰的就是帶出了一批年輕人，都成了麻花的中流砥柱。在開心麻花沒有爆紅的之前，所有的成員一起堅持創作，一起享受孤獨，感受貧窮。你不會的東西，我會；我不會的東西，他懂；他搞不定的事情，你能處理得當。

王亮說：“當你真的進入創造性的工作，你知道自己挖出了大量的寶藏，你能感覺到它的分量，同時還能為觀眾帶來快樂。那種創造的快樂，你能感覺到……”