房地產(chǎn)集團公司財務管理轉型研究

林月琴

摘 要：房地產(chǎn)行業(yè)已告別高利潤時代，促使房地產(chǎn)企業(yè)由粗放型管理向精細化管理轉變，企業(yè)需深挖企業(yè)利潤，才能在競爭中獲勝。房地產(chǎn)集團財務管理不能停留在以往傳統(tǒng)的計賬、報稅員角色職能中，應強化財務管理能力，通過財務價值規(guī)劃、財務價值控制、財務價值評價三個步驟實現(xiàn)財務管理的增值作用。

關鍵詞：房地產(chǎn);財務管理;價值增值

中圖分類號：F23 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.13.047

2020年的新冠肺炎疫情讓中國房地產(chǎn)行業(yè)陷入前所未有的困境之中，投資、銷售、土地購置、新開工等指標較往年均出現(xiàn)下降，與此同時，房地產(chǎn)融資也面臨著重大變更。“三道紅線”新規(guī)加碼，監(jiān)管部門按“紅、橙、黃、綠”四檔，劃分房地產(chǎn)企業(yè)給予不同的融資限額，以控制房地產(chǎn)企業(yè)有息負債的增長。房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風險行業(yè)，如何在收入不能持續(xù)擴大的情況下，有效控制成本、高效運營資金成為所有房地產(chǎn)企業(yè)最亟待解決的管理問題，而在項目的運營管理過程中如何保證利潤最大化，是企業(yè)急需解決的問題。

房地產(chǎn)行業(yè)已然告別高利潤時代，促使房地產(chǎn)企業(yè)由粗放型管理向精細化管理轉變，企業(yè)需深挖企業(yè)利潤，才能在競爭中獲勝。對企業(yè)正在發(fā)生的轉型環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理采取怎么樣的戰(zhàn)略措施來應對;在公司整體戰(zhàn)略基礎上，房地產(chǎn)集團財務應制定怎么樣的財務戰(zhàn)略，以適應新的競爭格局，這些都是當前房地產(chǎn)財務需要面對的問題。房地產(chǎn)集團企業(yè)所面臨的境況，使財務管理對于企業(yè)的生死存亡有著至關重要的影響。傳統(tǒng)的公司財務職能已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，房地產(chǎn)集團財務管理不能停留在以往傳統(tǒng)的計賬、報稅員角色職能中。改變傳統(tǒng)財務職能，通過集團財務管理的方式，實現(xiàn)效率的提升，創(chuàng)造價值，使集團公司的存在更有價值和意義，同時，也更能適應企業(yè)環(huán)境的變化。

在探討財務價值創(chuàng)造之前，需要先明確何為財務價值創(chuàng)造，財務并不能像生產(chǎn)經(jīng)營一樣能直接創(chuàng)造價值，但通過財務管理手段可以提升企業(yè)價值，這樣的價值提升就是財務價值創(chuàng)造。若用木桶理論來解讀財務創(chuàng)造價值的話，木桶圍板的高低決定了價值的高低，最低的那塊板決定了你的價值;而傳統(tǒng)的財務基礎管理活動就像水桶底的一部分，沒有它木桶里的水會都流失，企業(yè)就沒法取得成功;而財務管理轉型使財務管理能更好的支持企業(yè)價值創(chuàng)造活動，相當于給木桶安上個箍，有了這個箍桶里的水就不會流失，這就是財務管理提升企業(yè)價值。

那么，如何實現(xiàn)財務管理轉型，挖掘集團財務價值？需建立以“財務管理”為核心的企業(yè)管理模式，“財務管理”并非特指財務部門，而且是這種以財務理念為管理基礎的模式。加快財務管理工作轉型，促使財務管理從核算型向管理型轉變，使得財務管理更具價值，更能引領企業(yè)走得更遠更好。

企業(yè)價值來源于追求利益相關者最大化收益，就是要滿足股東、債權人、債務人、管理者、員工的利益，滿足客戶、供應商利益。從這個角度理解財務管理提升企業(yè)價值的活動，可以是成本管控、利潤最大化、現(xiàn)金流量管理、分股收益最大化管理、息稅前利潤管理，能過業(yè)績規(guī)劃、項目PM管控、全面預算管理、融資管理、績效薪酬管理、期權計劃、風險管控等實現(xiàn)利益相關者最大化收益。

房地集團財務管理工作需根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境的變化，綜合評影響，通過改善基本財務相關流程再造，分析企業(yè)內外風險及機會，情況下提供具有附加價值的企業(yè)分析報告，提供可為企業(yè)創(chuàng)造價值的財務建議。需建立以價值創(chuàng)造為核心的財務管理模式，加快財務管理工作轉型，從核算型向收益型、風險管控型轉變。實現(xiàn)以上的轉變，需以價值創(chuàng)造為判斷標準，重新設計公司的財務管理流程。那么，對于房地產(chǎn)集團公司財務管理而言，如何由傳統(tǒng)財務職能轉變至財務價值創(chuàng)造。房地產(chǎn)集團財務價值實現(xiàn)可以通過財務價值規(guī)劃、財務價值控制、財務價值評價三個步驟來實現(xiàn)。

1 財務價值規(guī)劃

財務價值規(guī)劃是指，在公司的財務管理活動中，以價值創(chuàng)造為前提，對公司現(xiàn)有的各項業(yè)務活動進行預評估，以確定是否能為公司創(chuàng)造值，只選擇能為企業(yè)經(jīng)濟產(chǎn)生正向經(jīng)濟效應的才采納，反之，則不開展相應的經(jīng)濟活動。而在價值規(guī)劃前，需先設定要相關的價值判斷的標準，同時也需要公司內部全員中建立良好的價值增加理念，才能確保價值規(guī)劃不偏航。

房地產(chǎn)集團財務應依據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略進行財務價值規(guī)劃設計，與傳統(tǒng)財務管理的事后管理不同，財務價值規(guī)劃注重于事先管理，用管理制度引導業(yè)務行為，使各項業(yè)務行為符合公司價值規(guī)劃要求。以公司的經(jīng)營理念，以價值創(chuàng)造為標準，事前約束和控制企業(yè)的行為。制定公司短期、長期財務計劃，編制預計財務報表、確認需要的資本、預測可用資本、建立控制資本分配和使用體系，制定修改計劃的程度，建立激勵報酬計劃。

1.1 項目測算規(guī)劃

房地產(chǎn)項目經(jīng)營周期長、資金占用高，一般房地產(chǎn)項目從拿地到交房需要二至三年的時間，如果不是凈地，需要進行拆遷的話，那么這個項目的周期就不可控;隨著地價的不斷攀升，項目的資金占用越來越大，動則幾十億上百億，因此在確定進行項目投資之前，需要慎之又慎進行項目可行必研究，從源頭上把控財務風險，進行投資價值分析，統(tǒng)籌資源配置，將有限的資源用于最有價值的項目。如一個項目判斷失誤，投入幾十億上百億，如無法及時回款，那么光資金占用利息，就足以拖垮企業(yè)。

1.2 制度規(guī)范、流程再造

住房不炒，為使房地產(chǎn)行業(yè)更健康發(fā)展，調控政策還將持續(xù)，那么房地產(chǎn)企業(yè)的需進行戰(zhàn)略轉型以適應政策變化。而如何轉型，需通過制度優(yōu)化來實現(xiàn)，而制度需要通過流程來固化。戰(zhàn)略轉型實現(xiàn)有賴于制度規(guī)范和流程的再造來實現(xiàn)，戰(zhàn)略只是一個框架和理念，十分的抽象，如果沒有相應的制度給以明確和具體化，那么，戰(zhàn)略只會被束之高格，那么就無法達成管理者所預期的效果;制度具化了戰(zhàn)略，但制度常在執(zhí)行的過程中有所偏離，那么就需要根據(jù)規(guī)范化的制度對現(xiàn)有的流程進行再造，使企業(yè)的每項經(jīng)營活動都規(guī)范在制度里面，也才能保證公司的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

2 財務價值控制

財務價值控制是財務價值創(chuàng)造的核心，集團財務價值控制是指在企業(yè)財務管理活動中，堅持以價值創(chuàng)造為礎，需對企業(yè)各項生產(chǎn)要素進行控制，反應的報表中則是對各資產(chǎn)、負債、所有者權益等全會計要素進行控制。以價值創(chuàng)造為基礎，通過全面預算編制和全項目預算編制控制企業(yè)相關經(jīng)濟活動，以使各項活動不偏離戰(zhàn)略目標，方能最終實現(xiàn)企業(yè)價值增值。

房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理的基礎是控制，財務控制是集團的控制手段，企業(yè)集團財務控制的核心是企業(yè)集團得以形成的聯(lián)結紐帶，即資本控制，主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現(xiàn)，是集團財務控制的基本層面。當前集團財務管控的重點在于成本控制和債務管理兩個方面，還需結合財務人員管控、全面預算管理、內控體系建立等幾方面來強化集團財務價值控制。

2.1 強化成本控制，提高利潤空間

從相關的盈利能力數(shù)據(jù)分析來看，房地產(chǎn)企業(yè)毛利率部分的差異在減弱、毛利率趨同，而開發(fā)成本在總成本比例將近九成，因此，如果企業(yè)能在開發(fā)成本控制中占有優(yōu)勢的話，將極大增強企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。強化成本管理，首先，企業(yè)需根據(jù)企業(yè)歷史成本情況，分析自身各項開發(fā)成本平均值，了解原有開發(fā)成本的優(yōu)劣情況，強化企業(yè)優(yōu)勢、優(yōu)化企業(yè)劣勢;其次，需優(yōu)化成本管理的制度和流程，使成本管理更具落地性;最后，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和自身的成本管理優(yōu)劣情況，進一步優(yōu)化成本結構。需通過目標成本管理和動態(tài)成本管理以及成本后評估體系實現(xiàn)全流程成本管理。房地產(chǎn)開發(fā)的成本控制應貫穿于項目開發(fā)的全過程，其控制的重點在于前期的決策、設計階段的預控、招投標與合同洽商中的精確布控以及施工與結算階段的嚴控，方能達到管控效果。

2.2 強化債務管理，降低融資成本，提高利潤率

資金管理是公司財務管理的中心，因為資金是一個企業(yè)的血液，增強資金流動性，風險控制最為直接，特別是對于資金密集的房地產(chǎn)企業(yè)而言，現(xiàn)金流的管控更是關乎企業(yè)的生死。集團公司資金流的顯著特點之一為總體資金量大，但分布不均，同時集團公司資金流龐大，動輒幾十億，上百億，資金流動頻繁，資金存量較大，且具在資金匯集發(fā)生核變的條件。而集團財務部如何通過資金管理，提高資金使用效率至關重要。

資金管理是一種開放性、動態(tài)性和綜合性的管理，是對企業(yè)資金流、資金結算、資金調度和資金運作等進行的系統(tǒng)化管理，是企業(yè)從籌資到產(chǎn)品銷售回款全過程的組織、控制、協(xié)調的全過程。廣義層面上，資金管理的內容包括資金來源的籌資管理、資金投向的投資管理、采購資金、存貨資金、應收賬款等營運資金管理、現(xiàn)金流管理、資金運作與資本運營管理。結合房地產(chǎn)行業(yè)資金管理的特點，找出提高資金管理水平的新思路和新方法，通過全面預算管理尤其是資金管理與現(xiàn)金流控制的結合，提高預算的剛性和可執(zhí)行性，優(yōu)化各項目之間資金往來關系，有效的提高資金透明度和使用效率，降低財務風險，實現(xiàn)資金價值最大化，保證企業(yè)生存和發(fā)展。

2.3 強化財務控制，降低財務風險

為保證房地產(chǎn)集團財務價值控制體系得以有效的實施，建立以財務管理為中心的企業(yè)管理模式，首先，集團財務需強化財務自身的管控，降低財務風險。集團財務通過人員管控、制度統(tǒng)一、全面預算、內控體系實現(xiàn)房地產(chǎn)集團財務控制體系。

3 財務價值評價

財務價值評價是對企業(yè)經(jīng)營活動的后評估，通過價值評估使管理者和員工更清楚的認識到價值活動執(zhí)行情況，也通過價值評價，使得管理得、員工個人的利潤與企業(yè)的價值增值直接相關，也才能進一步推動管理者和員工價值創(chuàng)造的積極性，使之形成良性循環(huán)。

為了保證所設定的方案實施效果，需要與公司的績效考核相結合。公司的績效與業(yè)績評價方案可以分為子公司績效、評價方案，組織績效評價方案、個人績效評價方案，以上三個評價方案之間是相互影響的關系。因此，需要三者相互關聯(lián)，子公司的績效是組織和個人績效的基礎分值，組織績效是個人績效的基數(shù)。通過這樣的方式，可能使得個人績效與相關組織和公司的績效較為緊密的結合，使每個員工都能關注組織、公司所需達到的績效指標，真正能讓全部的人擰成一股繩的為績效評價方案而努力。

制定組織績效、個人績效管理辦法，財務部負責公司財務指標體系的設計、收集與應用，參與對子公司和總部各部門績效考慮工作，并提出考核意見和建議，從企業(yè)創(chuàng)值的角度優(yōu)化績效考核方案設計。

通過以上三個步驟的調整，作為掌控集團公司戰(zhàn)略方向和重要資源的部門，其財務部管理職能需進行重新的定位，最終使集團總部財務部成為集團投資決策中心、資源配置中心、信息中心、制度中心、監(jiān)控與考評中心，從而為集團的保值、增值保駕護航。

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