高職專業群帶頭人：內涵、定位與培養機制

劉喻 朱強 高月勤

摘? 要：高職專業群帶頭人是激發專業群創新活力，推進專業群可持續發展的關鍵，是實現高水平專業群建設目標的“領導者”。現行制度體系下，高職院校片面追求專業群的建設績效，忽視對專業群帶頭人的研究與培養，使其內涵界定模糊、角色定位不準，面臨著培養主體缺乏計劃性、激勵機制不健全、管理制度不完善以及考核評價標準不科學的困境。實踐中，促進高職專業群帶頭人的成長，要分層制定發展規劃、重構激勵機制、改革管理制度以及完善考評體系。

關鍵詞：高職;專業群帶頭人;角色定位;培養機制

中圖分類號：G715? ? ?文獻標識碼：A? ? 文章編號：2096-3769（2021）04-085-08

“雙高計劃”自公布以來，各高職院校相繼展開了高水平專業群帶頭人的“人才爭奪戰”。以廣東省為例，筆者進入省內14所國家級高水平高職院校和專業群建設單位和6所省級高水平專業群立項建設單位的人才招聘網站，發現所有網站都在進行高層次人才的招聘（含專業群帶頭人），從發布時間上來看，15所學校更是于“雙高計劃”結果公布之前就在網站公布招聘信息，且一直持續有效。從招聘內容上看，各校發布的專業群帶頭人的招聘信息要求雖然高，待遇也非常優越。不難理解，在推進高水平專業群建設的過程中，擁有高水平的專業群帶頭人本身就是高水平專業群建設的任務之一。另外，專業群是高職院校內涵建設的核心，是人才培養質量提升的重要抓手，作為專業群建設的“領導者”，專業群帶頭人能力的高低就成為專業群建設水平的重要影響因素。高職院校的“求賢若渴”，一方面，說明了專業群帶頭人這一群體越來越受到重視;另一方面，也反映了當前專業群帶頭人的培養難以滿足現實需求。透過這一現象，我們不得不反思，高職院校經過多年的內涵建設與發展，為何專業群帶頭人會出現如此奇缺的現狀，高職院校師資培養的結構為何出現嚴重斷層。

通過搜索中國知網上十余年（2010～2020年）刊發的相關高水平研究文獻（北大核心與CSSCI來源刊），篩選剔除無關結果后發現，關于專業帶頭人的共150篇，關于學科帶頭人的共820篇，而關于專業群帶頭人的卻不到10篇。從搜索數據的統計分析上來看，學界對“學科帶頭人”“專業帶頭人”（有些高職院校稱“專業負責人”）“專業群”等均有研究，但是對于“專業群帶頭人”的研究卻很少。對于學科帶頭人的研究，普通本科高校或研究型高校居多，高職教育界研究很少，“因為專業是職業教育的最基本標志，而本科教育的主要特征是學科。”[1]。對于高職專業帶頭人的研究，主要集中在以下幾個方面，一是專業帶頭人的成就動機方面。通過實證研究，提出并驗證了高職院校專業帶頭人成就動機與制度環境和身份認同之間的關系模型，提出高職院校要彰顯專業帶頭人專業權威，完善激勵機制，落實賦權增能。[2]另外，通過實證研究闡述高職院校專業帶頭人的專業化要通過身份彰顯，賦權增能，激勵重構和路徑規劃等措施優化制度環境。[3]二是通過理論與實踐相結合，分析了專業帶頭人的目標定位、發展要求[4]、素質結構與責任義務[5]、以及構建專業負責人專業建設能力的評價指標體系等[6]。

綜上所述，由于高職專業群帶頭人培養的相關理論研究較少，對于其內涵界定、角色定位以及培養機制建構等缺乏系統研究，無法有效指導實踐。文章試圖從理論層面探討其內涵，明晰其定位，分析其培養機制困境并提出解決策略，以期能對高職院校專業群帶頭人的培養提供參考借鑒。

一、高職專業群帶頭人的內涵

目前，學界對于高職院校專業群帶頭人內涵并沒統一的界定。由于專業群帶頭人與專業帶頭人、學科帶頭人既有區別，又有一定的聯系，可以從專業帶頭人和學科帶頭人的內涵界定中進行適當借鑒。另外，厘清專業帶頭人、學科帶頭人以及專業群帶頭人三者之間的邏輯關系對于進一步明確專業群帶頭人的內涵具有重要作用。

1.對專業帶頭人、學科帶頭人內涵的借鑒

“專業帶頭人”經常出現在各級各類政策及制度文本之中，對于其概念內涵界定，有學者從能力素質方面進行界定，也有從資格條件方面進行界定，還有從職責任務方面進行界定。學界界定并不統一，但較為認同的是從所承擔的職責任務方面進行界定，即指“擔負著明確專業發展戰略方向、整合校內外學習資源、診斷教學問題、規劃設計課程教學體系等專業建設職責，并通過多種方式和途徑影響專業教師并帶領本專業教師實現專業發展目標的人。”[7]

對于學科帶頭人的概念界定，有根據其成長的角度將其定位為“領導型學者”;[8]也有將其定位為“領袖型學者”，[9]并對從“領導型學者”和“領袖型學者”進行了分析。經過比較，在概念的界定上學者們都傾向于承擔的職責任務方面進行界定，較為公認和引用最多的是“在某一學科領域有較高學術造詣，能夠提出本學科的發展愿景，整合學科隊伍，并率領、引導他們在一定客觀環境條件下實現共同學術目標的學者，其基本定位是‘領導型學者’。”[10]

從以上兩個概念的界定中可以歸納出以下共同的關鍵點：本領域的杰出成就者，較強的組織和領導才能，較高的思想品質和人格魅力。

2.專業頭人、學科帶頭人與高職專業群帶頭人三者邏輯關系辨析

專業帶頭人與學科帶頭人之間存在著必然的聯系。一直以來，我國高職院校專業類型的劃分都是參照普通本科高校的學科知識體系的構成進行，高職院校專業帶頭人的成長以及知識結構體系的形成都是在學科知識體系的框架下培養的，高職專業帶頭人一定是具有一定學科知識體系的人才，而且高職院校早期專業帶頭人也被稱為學科帶頭人。隨著職業教育類型特征的凸顯，二者的區別也逐漸得以體現。高職院校的專業不僅是根據知識間的邏輯關系設置的，還以具有相對獨立性的技術和職業為參照點[11]，要加強對產業、行業企業和職業的分析，從而確定相應的專業，組織相關的教學和建設。

專業群帶頭人與學科帶頭人之間也存在一定聯系與區別。由于高職院校專業群的組建邏輯主要有“基于產業鏈邏輯”、“基于學科知識邏輯”和“基于職業崗位邏輯”[12]，“基于學科知識邏輯”組建的專業群，將其帶頭人稱為學科帶頭人并無不妥。而且，即使是以另外兩種邏輯組群的專業群帶頭人，和專業帶頭人一樣，也是在某一學科知識體系的培養下成長起來，擺脫不了學科知識體系的印記，只是群內還存在其他知識領域，屬于一種跨學科領域的組織。二者的主要區別體現在，一是范圍不同。學科注重知識的系統性和邏輯性，強調知識的生產與傳播，對于知識的應用還有所欠缺;而專業群的組建就是適應產業結構轉型和集群發展的需要，緊跟市場變化的步伐，培養寬口徑和后勁足的復合型技術技能人才，強調知識的應用。二是研究的側重點不同。學科帶頭人注重學科理論的研究，帶領和組織隊伍進行科技活動，從事學科建設。專業群帶頭人要領導群內各專業進行建設，指導專業教學研究以及實踐教學的研究，并不是純教學型和純學者型，而是既能從事教學又精通實踐技能還能了解市場發展，與行業企業保持緊密聯系的領導型人才。

專業群帶頭人與專業帶頭人之間的聯系主要體現在專業帶頭人可以成長為專業群帶頭人。一般而言，一個專業群包含3～5個專業，有1～2個核心專業，核心專業的專業帶頭人經過一段時間的培養歷練后就可能成為該群的帶頭人。從政策要求以及實踐來看，專業群的發展并非群內所有專業齊頭并進，而是通過核心專業的發展輻射帶動其他專業，達到共同發展的目標，核心專業負責人成長為專業群帶頭人符合要求，但并非簡單替代。二者的區別主要表現在，從能力層次上看，專業群帶頭人要求相對更高。從各高職院校在招聘和遴選專業群帶頭人文件條件中不難看出，無論是職稱、學術能力、榮譽地位以及素質結構以及領導和管理能力等要求都要高于專業帶頭人。從組織結構上看，專業群這一基層教學組織有些在一個二級學院，有些是跨院系組建的。相對單一專業組織來說，專業群的規模大，構成以及管理更負雜。

3.高職專業群帶頭人概念界定及釋義

通過以上的分析，我們可以初步將“高職專業群帶頭人”界定為：在高職專業群這一基層教學組織中，在某一知識領域具有較高的學術造詣和地位，能夠承擔專業群發展規劃制定，資源的整合配置，能夠通過個人的影響力和杰出品質帶領群內教師隊伍依據本領域的發展愿景，共同實現專業群發展目標的“領軍型人才”。這一定義主要還是從專業群帶頭人所承擔的職責來進行界定，這也是由專業群這一組織的特殊內涵決定的。專業群的獨特內涵包括兩個方面，一是專業群帶頭人是這一組織的領導人，既要上傳下達又要組織和管理。二是帶領團隊實現建設目標所應具備的能力和條件。具體而言，專業群的建設目標與建設任務決定了專業群帶頭人必須具有完成這一任務的能力。而并不是因為專業群帶頭首先具備了這樣的能力和資格，再去帶領團隊去完成建設任務。換言之，是專業群在選擇帶頭人，而不是帶頭人在選擇專業群。

二、高職專業群帶頭人的角色定位

高職院校專業群帶頭人要有準確的定位，既不能拔的太高，也不能定的過低;既不能定位為純行政事務的管理者，也不能定位為純粹的研究型學者。高職院校專業群帶頭人應是專業群發展的統領者、知識領域的掌權者，唯賢的用人者以及無私奉獻者。

1.專業群發展的統領者

專業群帶頭人作為統領者，要統領群內所有專業健康、協調、高效的發展，但首先他必須具有戰略眼光，能審時度勢，循序漸進確立專業群發展的近期、中期和遠期發展目標。這種戰略眼光體現在兩個方面，一是對專業群發展總體趨勢的把握，二是對于專業群競爭格局的把握。這是指要明確自身帶領的專業群所處的地位、發展特色以及發展的總體趨勢，明確專業群發展的重點領域和前沿領域，能夠使其在省內甚至國內同類院校的專業群中占據不可替代的位置。對于專業群競爭格局的把握是指專業群帶頭人如何來根據區域經濟和產業發展情況進行具體分析和把握。與國內高職院校相同專業群建設的優勢和特色相比，如何牢牢把握自身專業群在發展和建設過程中與其他同類專業群的差異，做到“人無我有，人有我優和人優我特”。專業群帶頭人還要始終保持憂患意識，不斷反思專業群發展的戰略與策略，尋覓專業群發展新的機遇。有了這種對于競爭格局的把握，才能使專業群的建設與發展處于優勢地位。

2.專業領域管理的決策者

專業群帶頭人是專業群這一基層教學組織的管理者，應該擁有和掌握一定權力，至少要掌握學術上的決定權和專業群建設經費的審批權，在行使這些權力的時候要做到公平公正。首先是行使學術決定權。要真正發揮專業群帶頭人的作用，在專業群建設過程中與學術有關的事情都是專業群帶頭人需要了解并決定的事情，并不一定要提交校學術委員會或二級學院黨政聯席會進行討論決定。涉及到專業建設層面的學術問題，專業群帶頭人是最具有發言權和決定權的，因為他最了解真實的情況。提交到二級學院黨政聯席會或校學術委員會來進行解決，既沒必要也無法體現專業群負責人的學術權威，更何況專業的事情校學術委員會和二級學院黨政干部也不一定了解，做出的決定不一定符合實際情況。例如項目申報評選，對專業群發展方向的決策，專業帶頭人及專業骨干教師的遴選等。其次是掌握經費審批權。專業群建設經費龐大，各方面的建設都需要經費，名目很多，專業群帶頭人在制訂出經費的合理使用和審批計劃之后，各項經費的使用和支出要嚴格按照規章制度進行操作。但是，在具體執行操作的過程中還是會出現額外使用經費的現象，這就需要專業群帶頭人把好關，嚴守經費的使用與審批權，不開方便之門，不以資歷和關系區別對待，做到公平公正的審批經費使用權限。

3.選賢用能者

專業群的發展不是專業群帶頭人單兵作戰能夠完成的，而是整個團隊的“聯合奮戰”。在確定專業群建設的總體目標之后，接下來的關鍵就是要依靠各專業帶頭人和骨干教師共同發揮作用。專業群帶頭人就成為了任人唯賢者，不僅敢于唯賢，還要善于“納諫”。

具體而言，專業群帶頭人要敢于“唯才是舉”，敢于用具有潛力的、比自己年輕的人才。為了實現專業群的可持續發展，專業群帶頭人在一些重要的項目、機會和信息上采取公開公平公正的方式進行遴選和推薦合適的人才，杜絕“暗箱操作”。對于專業群建設的所有事項，都應采取這種方式，讓專業群內所有成員都能夠爭取到更好的發展機會，讓真正有潛力和才干的青年教師能夠成長起來，較快的成功成名。另外，專業群帶頭人還要善于“納諫”。作為專業群建設的第一責任人，擁有一定的話語權，不僅在專業知識或學術領域，在日常的管理過程中也是如此。但是，在實際的工作中，專業群帶頭人不能始終擺出一副高姿態，似乎一切都應由專業群帶頭人決定，在這一小型組織里實行“寡頭學術”或“寡頭政治”。專業群是一個學術共同體，其帶頭人既不是企業公司領導也不是單位機關干部，是引領者、協調者和服務者。在這一組織內，要盡可能的發揚民主，調動所有成員的積極性，善于聽取不同的意見和建議，站在他者的立場思考和不斷的自我反思，集中所有成員的智慧共同促進專業群的高質量發展。

4.為教師服務的奉獻者

專業群帶頭人是教師團隊的杰出代表，既是教師，又是該領域的引領者，在言行、作風和情感上都能對其他員工產生直接影響。擁有淵博的學術知識只是對專業群帶頭人最基本的要求，更重要的是他們的人格魅力和奉獻精神。

既然是統領者，自然能稱得上是一名領導者。鄧小平說過，“領導者就是為民眾服務的”。做一名稱職的專業群帶頭人，就應該有無私的奉獻精神。在行政事務上，各級各類申報、評審、檢查和驗收等要耗費專業帶頭人大量的時間和精力。除此之外，在專業群的發展方向、隊伍建設、資源整合、經費審批等問題，甚至內部矛盾與糾紛等瑣事都需要專業帶頭人去思考和處理。也就是說，專業群帶頭人既傳授知識，又引領專業群發展，要奉獻出大量的時間和精力從事專業群的建設與發展工作，除了耗費時間精力之外還要奉獻心智。

從以上角色定位的闡釋中不難看出，高職院校在辦學實踐中專業群帶頭人的角色似乎只有奉獻，其它的角色都處于一種理想化的狀態。這也能夠解釋為什么很多適合做專業群帶頭人的教師不太愿做，做了專業群帶頭人之后，由于各方面精力的分散和各種事務性工作的牽扯，個人難以調動起積極性，缺乏持續動力。

三、高職專業群帶頭人培養機制困境

1.培養主體的計劃性缺失使專業群帶頭人處于“野蠻生長”狀態

高職教育“跨界”的特殊性使得高職院校專業群帶頭人的培養呈現多元性，涉及到政府、學校以及行業企業，其中政府部門主導，學校是主體，行業企業協同培養。

從政府部門發布的政策文件來看，高職專業群的建設是其內涵建設的重中之重，但是對專業群帶頭人的培養卻是一筆帶過甚至是忽略。這種上位文件的指導給下位執行機構一種誤導或者是錯誤的理解，結果是只注重專業群的建設卻忽視群帶頭人的培養。《中國特色高水平高職學校和專業建設計劃項目遴選管理辦法（試行）》第十二條第二點提到：“專業群有高水平專業帶頭人和教學創新團隊，校外兼職教師素質優良。”對于專業群帶頭人的培養未見提及。

從學校層面來看，作為專業群帶頭人培養的主體，既沒有出臺專門的文件，也沒有制定培養計劃，任其處于一種“野蠻生長”的狀態。教師個體在知識增長的內在邏輯和社會發展的外在需求的作用下，從教學科研以及社會實踐的逐步歷練過程中取得一些標志性成果，在一定的時期內自然成長為“帶頭人”。然而，“野蠻生長”起來的專業群帶頭人在從事專業群建設工作時屬于一種經驗的積累和自我探索過程，會形成思想上的禁錮和固守原有的發展路徑，缺乏創新。從領導科學的視角看，專業群帶頭人的領導協調能力是其基本能力，既需要經驗也需要加強培訓。“野蠻生長”的專業群帶頭人顯然缺乏這種能力，在領導力和學術能力的協調上會失衡，導致專業群的建設受阻。

從行業企業來看，追逐利益是其根本目的，如果只是通過政府層面的政策文件，缺乏有效的校企合作激勵機制，在企業自身利益得不到保障的前提下，要求配合學校共同培養專業群帶頭人并不現實，即使有也難以取得良好的效果。另外，聘請的行業企業培養的優秀人才不能夠勝任專業群帶頭人的崗位，因為自身的學科知識體系缺乏，難以服眾，只能作為優秀兼職教師，而且還需要經過系統的教學方式方法的培訓才能勝任。

2.激勵機制不健全使專業群帶頭人工作缺乏積極性

無論是物質上還是精神上，有激勵才會有動力。對于高職院校專業群帶頭人來說，激勵機制的不健全使得專業群建設工作難以高效開展，甚至是處于一種被動應付的狀態。主要原因體現在以下兩個方面。一是激勵制度的缺乏，工作積極性不高。專業群帶頭人是一份辛苦的工作，勞心勞力勞智，工作壓力大，強度高。然而在學校還沒有專門出臺給予專業群帶頭人相應的待遇和報酬的情況下，很難激發帶頭人的積極性。例如在收入分配制定、績效考核制度、獎懲辦法以及崗位津貼等都未能有效落實，一段時間之后他們的積極性會消磨殆盡，即使沒有離崗離職，也只能疲于應付。二是晉升渠道不暢通，個人價值難以實現。專業群帶頭人是一群高級知識分子，相比物質上的追求，他們更希望能獲得個人價值的實現和同行及社會的認可，得到應有的尊重。在現實中，由于高職院校的重視程度不夠，專業群帶頭人地位低，沒有實權，在專業群建設過程中受到各種條件的束縛，難以施展個人能力和才干。另外，在職務上處于底層，沒有一定的話語權，無法獲得與決策層平等對話的機會，個人訴求難以上傳到決策層，在追求個人價值實現與現實地位低下之間處于尷尬境地。

3.科層管理制度的不合理使專業群帶頭人面臨管理與執行兩難境地

由于高職院校的行政化管理模式，其職位權力也是按照層級進行分配。位于學校基層教學組織的專業群帶頭人屬于科層管理制的底層，擁有的權力太小，與所承擔的責任和被賦予的權力并不匹配，在執行具體事務的過程中，專業群帶頭人的工作安排難以得到有效落實，特別是一些行政性事物，如建設費用的報銷，由于沒有助手，是自己完成還是安排他人去做？往往有些事最終還是自己去完成。具體而言，一是缺乏“人事權”。在進行專業群建設時，專業群帶頭人在資源配置上應該擁有一定權力，例如教師隊伍的組建和教學任務的分配。然而，這些權力并未分配給專業群帶頭人，在建設過程中只能發揮基本的協調和組織作用。二是缺乏“經費審批權”。專業群建設在很多方面都需要經費支出，但是專業群帶頭人并不具有這個審批的權力，就算有也是數額很小的一筆經費，從學校權力和等級的匹配來看，在這一組織層級還不具有審批較高經費支出的權力，需要根據支出經費的多少逐級向決策層進行申請，來回需要經歷較長的時間，這也從某種程度上拖慢了專業群帶頭人開展專業群建設的進度。

4.考核方式不合理使專業群帶頭人創新動力難以持續

從政策文件上來審視，政府部門及學校對專業群帶頭人的遴選和考核注重教學、科研及社會服務等顯性成果上，并過度依賴量化評價和過度追求數量目標。例如產生多少標志性成果、完成多少高層次項目或課題，專業群在省內或者國內的排名等等，遴選和考核常常被量化和顯性的指標嚴重“綁架”，忽略其戰略管理能力、資源整合能力、促進校企合作以及團隊管理等方面等“軟指標”。如2019年廣東省制定的《廣東省高等職業教育專業領軍人才培養對象遴選》的條件中只是強調了年齡、專業技術資格、教學課程及課時量以及一些顯性的量化的標志性成果。數量指標達到還相對容易，而制度內涵卻不容易建立，對于專業群建設而言，其根本任務在于教學、科研以及社會服務等的創新和優秀創新人才隊伍的培養。重視“硬指標”忽視“軟指標”，遴選和考核缺乏一定的合理性，不能全面反映專業群帶頭人的貢獻，致使專業群帶頭人缺乏創新的動力。

從實際執行的過程來看，“一刀切”式的考核評價標準無法體現公平性。高職院校專業群的組建無論是從邏輯還是所屬類型來看，都有著較大差異，不能夠用同一標準進行考量。例如自然科學和工程技術類的專業群和人文社會科學類的專業群，其建設的方式方法都不具有可比性，自然科學和工程技術類的專業或專業群具有較強的可比性，因其擁有共享的建設范式和方法，而人文社會科學類的專業群受文化和意識形態因素的影響較大，很難通過量化的方式進行考核和評價。因此對于不同類型專業群帶頭人用同一標準考核評價有失公允。

四、高職專業群帶頭人培養策略

創建高水平專業群需要有好的戰略規劃，要建立完善的體制機制，但最重要的還是人，戰略和制度也是人來制定的，也需要靠人來執行。[13]有了高水平的人才，才會有高水平的成果，也會成就高水平的專業群。創建高水平的專業群既易又難，容易是只需要找到高水平的專業群帶頭人，難是不得不去找，也不一定能找得到。因此，有計劃的培養專業群帶頭人，留住專業群帶頭人并充分發揮其作用至關重要。

1.制定發展規劃，促進高職專業群帶頭人規范成長

專業群帶頭人的培養并不是一蹴而就，需要制定長期的系統性的發展規劃。應根據專業群帶頭人的素質、知識、能力的構成進行制度上的整體建設安排。

政府層面，對專業群帶頭人專業建設領導能力標準的構成與要求進行制度建設。教育行政部門應重點對專業群帶頭人的真實工作崗位進行標準開發，明確專業群帶頭人在不同發展階段所應該達到的具體行為能力，各高職院校依據能力標準擬定培養計劃和措施。另外，教育行政部門要聯合其他人事、財政等部門設立專項資金培養專業群帶頭人，可考慮建立校、省、國家三級培養機制。學校層面，要有意識地培養專業群帶頭人統籌專業群發展的能力。例如找準專業群建設的核心要素——建設目標和發展方向的選擇;關鍵要素——專業群建設的可行性分析和資源的戰略安排;專業群建設的保障因素——任務的分解落實和過程監控。只有抓住了核心要素，帶頭人的培養才能有目的有任務，能落實。另外，制定專業群團隊培養規劃。要根據專業群建設發展的目標，制定專業群團隊培養計劃和成員職業發展規劃，有步驟，有階段，分層次的開展專業群師資隊伍的建設，并提供各種培訓和鍛煉機會，為中青年骨干教師配備導師，做好群內人才的持續發展計劃和專業群帶頭人后備力量建設，有效分擔專業群帶頭人的工作和任務。

2.重構激勵機制，保持高職專業群帶頭人工作創新的積極性

培養高素質的專業群帶頭人，激發其主動性和積極性，必須建立健全激勵機制。首先，營造尊重專業群帶頭人的良好氛圍。在高職院校中，專業群帶頭人應該成為校內外民主決策、參政議政的代表人物，在各類代表選舉、評優評先活動中有更多的機會。另外，學校應該通過各種保障措施將優秀的專業群帶頭人安排為校長助理或學術委員會成員，通過這種方式獲得應有的尊重。其次，對專業群帶頭人要給予經濟和物質上的保障。在收入分配、獎懲辦法、崗位津貼以及項目經費安排等方面，充分考慮專業群帶頭人的工作重要性和任務艱巨性，要集中資源向其傾斜。在崗位設置時考慮將更高等級的崗位給予專業群帶頭人，在辦公條件、住房分配以及配置交通方面充分考慮專業群帶頭人的訴求，保障其優越的物質條件。再次，建立專業群帶頭人的淘汰機制。制定專業群帶頭人管理辦法，實行“能者上，庸者下，劣者汰”的動態調整機制，充分調動專業群帶頭人的工作積極性。

3.改革管理制度，提升高職專業群帶頭人的決策和治理能力

深化院系二級管理體制改革，實行柔性化的管理方式。為了能夠靈活適應專業群建設需求，提高效率，調整縱向垂直管理結構，實行扁平化管理。將專業群建設的中心從二級學院下移至專業群，充分發揮專業群帶頭人的領導功能和群內成員參與群建設的作用，激發專業群教師團隊的活力，減少專業群建設過程中決策與執行信息不匹配問題，構建專業群帶頭人和群內成員共同推進專業群發展的治理模式。例如廣東交通職業技術學院、浙江機電職業技術學院等部分高職院校實施的“以群建院”或“以院建群”的教學組織管理方式，都是對科層管理制度的突破，大大提升了管理的效率。依據組織科學決策的理論，專業群團隊成員在專業群建設日益深入的情況下，成員參與專業發展決策的程度也不斷深入，相應地，專業群帶頭人的權力行使方式也要漸漸走向民主協商和分權治理。

正確行使專業群帶頭人權力，激發專業群建設的創新潛能。一方面，專業群帶頭人的權力來自于“知識占有優勢”的領域權威，是一種感召的權力，高職院校要將權力交給擁有這種知識和信息的人，權力資源才能發揮最大效用。另一方面，高職院校專業群作為基層教學組織，科層制也賦予了這一組織法定權力，這就是專業群帶頭人的職位權力。專業群帶頭人只有正確行使并有效平衡個人權力和職位權力，才能保證專業群這一組織穩定有序的發展，才能激發專業群不斷創新的活力。實踐表明，“若創新的動力來源產生于組織自身，其組織成員接受、學習和采納這種創新的程度會加快，如果創新是組織外部力量驅動產生的，而且組織內成員沒有參與創新的再發明和創造，他們會認為創新是強加的，接受和采納該創新的速度會大大降低。”[14]換言之，在專業群帶頭人的領導下，專業群的創新發展程度要遠遠高于外部政策驅動下的創新發展程度。

4.完善考核標準，建立科學合理的高職專業群帶頭人評價機制

一是構建專業群帶頭人的評價指標體系。從前文的文獻分析中我們可以得出，專業群帶頭人的理論研究并不多，對于專業群帶頭人的評價指標體系構建的研究更加薄弱，因此，要加強對高職院校專業群帶頭人評價指標體系的研究。可以采用專家德爾菲法、實證研究法或任務分析法等研究方法構建理論上的指標體系，既要有定量指標，也要有定性指標。經過實踐檢驗后進行逐步的調整完善，使之更加科學合理。

二是成立專業群帶頭人第三方評價組織。在教育領域，實行“管辦評”分離是促進教育公平，提高教育質量的最有效手段。一直以來，教育行政部門既管又評的做法遭到了諸多質疑，其結果也有失公平。成立第三方評價組織進行專業群帶頭人的評價，能有效避免教育行政部門的行政力量干預，促進結果的公平公正。對于第三方評價組織的構成，主要還是由政府相關部門的負責人、同行專家、科研機構以及行業企業相關領域的權威人士組成。

三是實行專業群帶頭人的分類評價方式。如前文所述，專業群帶頭人學科知識體系分屬不同學科大類，其評價方式要進行區分，不能實行“一刀切”。具體而言，對于自然科學與工程技術類的專業群帶頭人，其評價方式可以采用定量評價，而對于人文社會科學類專業群帶頭人，要采取定性與定量相結和的方式進行，更多地要體現在定性評價。

人才的培養不能一蹴而就，要得到應有的重視和制定詳實計劃，分期分批推進。高職院校專業群帶頭人由于自上而下的重視程度不夠，理論上缺乏深入細致研究，實踐上缺乏系統設計與規劃，致使專業群帶頭人培養陷入困境。制定發展規劃、構建激勵機制、改革管理制度和完善評價體系是專業群帶頭人成長的重要保障，只有不斷的改革完善，才能實現高職專業群帶頭人從“自然成長”到“科學培養”的轉變。

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Leaders of Professional Groups in Vocational Colleges： Connotation， Positioning and Cultivation Mechanism

LIU Yu， ZHU Qiang， GAO Yue-qin

（Institute of Higher Education， Guangdong Communication Vocational and Technical College， Guangzhou 510650， China）

Abstract： The leader of the professional group in vocational colleges is the key to inspire the innovative vitality of the professional group and promote the sustainable development of the professional group. Under the current system， vocational colleges only pursue the construction performance of the professional group， and ignore the research and training of the leaders in the professional group. The definition of such a leader is vague. The training subject lacks a plan. The incentive mechanism is not perfect. The management system is not perfect. And the assessment and evaluation standards are not scientific. In practice， to promote the growth of leaders in vocational professional groups， it is necessary to formulate development plans at different levels， restructure incentive mechanisms， reform management systems， and improve the evaluation system.

Key Words：Vocational Colleges; Professional Group Leader; Role Positioning; Training Mechanism