抵御“成功之毒”

李思拓

成功的毒藥

從我加入諾基亞董事會的那一刻起，我就明顯意識到，各種巨大的變化正在重塑整個移動終端設備行業，我們最有力的競爭優勢開始土崩瓦解，但我們似乎根本沒有意識到這一點。在潛意識里，我們依然假設過去的成功會確保未來的輝煌，而且大家都心照不宣地認為：我們是諾基亞。我們塑造了這個產業。讓我們繼續做自己擅長的事情，沒有人能夠做得比我們更好。

誠然，所有公司都會犯錯，但有些公司卻因為自身的輝煌成就而深陷其中難以自拔。他們無法承認甚至難以正視過錯，因此在文化上也變得無法自我修復。而這段經歷教給我最寶貴的教訓之一，就是識別深陷“成功之毒”的四個癥狀。

●癥狀一：壞消息傳不到高層管理者的耳朵里

人們可能因為害怕受到批評而不敢傳播負面消息。或者，他們想方設法將壞消息傳達給你，但隨后卻遭到訓斥或解雇，這就給所有人傳遞了一個信號：“把嘴閉上。”

在董事會會議上，我們一直在討論壞消息，但這些壞消息通常都是無法挽回的歷史事實。而有些數據則顯示，我們的未來計劃存在著嚴重缺陷，但我們卻沒有就此展開針對性的討論。更重要的是，我們沒有理解問題的根本原因，也沒有真正地向管理團隊施壓，讓他們解釋失敗的原因。我們沒有充分理解這些令人失望的狀況，而且當我們放任這種狀況繼續存在下去時，也就助長了管理團隊的這種行為，并給他們做出了“表率”，讓他們在自己的團隊中有樣學樣。

●癥狀二：沒有去挖掘負面消息或鐵一般的事實

對壞消息的處理方式是一條雙向通道，壞消息需要能夠傳到你的耳中，你也要主動去搜尋它們。你可能會主觀地認為，即使你沒有去調查問題背后的根本原因，但向你匯報的人肯定會去調查。如果他們發現了什么重要的事情，肯定會向你匯報。但事實并非如此。

在諾基亞，有一個領導團隊專門負責推進一個戰略平臺項目，這個項目的每位研發負責人都知道自己的子項目已經延期，但卻讓領導團隊誤以為一切進展順利。這個團隊的領導完全依賴下屬提供的信息，從來沒有和基層員工進行過深入的交流。當高層管理團隊發現事情的真實情況時為時已晚，整個項目最終被廢止，而諾基亞也因此永遠地喪失了一次重獲競爭力的機會。

●癥狀三：決策不斷被推遲并被弱化

公司的所有會議都是例行公事，缺乏決策能力。會議現場可能會有十個人，每個人都確信自己有權否決任何決定，但沒有人覺得自己有權做出最終決定。矩陣型組織結構在運轉順利的情況下具有諸多優勢，可以促進團隊間的相互協作，同時確保必要的資源不會被一個團隊壟斷控制。這種強制性的協作可以讓大公司在資源和資本配置上更接近群體最優化，相比之下，各自獨立的業務單元都只是在努力優化自身的局部利益。但是，這種組織架構的內在復雜性很容易讓一家公司陷入決策滯后以及執行不力的困境之中，并最終成為這種局面的受害者。這樣的公司實際上已經處于一種癱瘓狀態。

●癥狀四：通常只有一項計劃而沒有備選方案

為了設想各種備選方案并將它們展現給其他人，人與人之間既需要相互信任，也需要具備探討可能產生的不良后果的能力，此外還需要一種開誠布公的企業文化。反之亦然，如果計劃普遍缺乏備選方案，這就說明存在一些潛在的文化問題。

在我成為董事長多年以后，我向一位資深管理團隊成員詢問了備選方案不充分的情況。他告訴我，當時管理團隊不可能與董事會討論備選方案，因為任何不確定的跡象都會引起高層的不滿，并且會被視為不夠專業。

這些癥狀起初并不明顯，但只有退潮時你才能看見誰在裸泳。今天的成功可以掩蓋明天潛在的失敗。所以，每當你認為自己的優勢是如此之強大，新參與者根本無法與你抗衡時，你就應該給自己一記耳光，并且告訴自己：“我錯了，盡管我還不知道后續會如何發展。”

每個人都會對領導者觀其言、聽其行。高層領導者的“一言”“一行”“有所為”或“有所不為”都傳遞著一種訊息，沒有采取哪些行動、沒有問哪些問題，這些在外界看來，都在擲地有聲地表達著某些含義。

相反，你也可以為企業注入另一種文化，這種文化以數據為驅動進行分析、定期展開深入的探討來找出問題的根本原因。此外，這種文化鼓勵人們及時溝通壞消息，并要求大家務必每次都提出備選方案。在這種文化的熏陶下，我們能夠抵御“成功之毒”，也可以做好最充分的準備，經受住狂風暴雨的襲擊。

創新是領導力的前進之路

回首往事，這段歲月是我在諾基亞任職期間經歷過的最黑暗的六個月。公司的領導層遭到了媒體和投資者的口誅筆伐。員工們士氣低落，并為持續的動蕩不安、潛在的重組以及嚴格的成本削減而擔驚受怕。芬蘭的標志性企業，民族自豪的源泉，正在瀕臨滅絕，而管理層所采取的一切舉措似乎都無濟于事。

我將何去何從？只能憑借我所堅信的“創業式領導力”。

“創業式領導力”在我任職F-Secure的18年間經歷了千錘百煉。盡管其中的一些理念對領導者來說只是基本功，但它們完全適用于任何崗位上的每一個人。這些素質是任何人和組織為了成功適應當今這個風云變幻的世界所不可或缺的。無論是執掌一家大公司，還是管理一家小公司，都應該培養這些素質。

“創業式領導力”由以下十個部分組成。

●自我問責

首先，你要對周遭發生的一切都深表關懷——業務狀況、同事、客戶以及公司的產品。同時，你要處處展現出一種主人翁意識。

主人翁意識到底意味著什么？我曾問團隊成員一個問題，“你們中有多少人洗過租來的車？”大多數人都不舉手，因為他們對租來的車沒有主人翁意識。如果你把職場等同于租來的車，僅僅把它當作一個工具，那你就體會不到任何主人翁意識。你既不會付出額外的努力，也不會關心公司的發展。但當你懷抱主人翁意識并注意到一些不順利的狀況時，無論職位高低，你都會覺得自己負有責任。只有這樣，你才會把那輛租來的車洗干凈。

你可以視工作為工作，也可以把它當成一份事業或是一種使命。如果工作只是為了賺錢，那你就是開著一輛租來的車；如果你的動力來自于事業的發展，那么你和工作之間就會產生更深層的聯系；如果你對工作有一種使命感，那你就不必為了尋找動力而苦苦掙扎，你會為工作殫精竭慮、廢寢忘食。我認為，每個人都有權利去追尋自己的個人使命。

有一個關于“自我問責”的例子，非常具有示范意義。諾基亞總部的主電梯間里安裝了一塊電腦屏幕，上面滾動顯示著天氣預報、市場新聞、諾基亞的價值觀和商業資訊等日常信息。屏幕裝上大概一周之后，上面顯示了一條出錯信息。第二天，問題依然存在。第三天，還是無人問津。

當人們每天看到同一條出錯的信息時，這是在告訴他們諾基亞有什么地方出了問題，而我們卻允許問題繼續存在下去。

第三天下午，我給IT部門發了一條消息，他們當天就解決了問題。但關鍵在于，他們為什么不早點兒解決，或者至少把屏幕關掉？

盡管這塊屏幕的嚴重性與業務問題相距甚遠，但如果我們漠視這些問題的存在，那也意味著我們對工作缺乏關心與自豪。當你具備“創業式心智”時，對你來說一切事情都應該責無旁貸。

●直面事實

當你感到負有責任時，你就無法逃避事實。因為其他人都可以隱瞞事實，但你知道如果你試圖回避這些事實，它們就會回來對你糾纏不休。即使問題來自于其他部門，但當你發現問題時，你仍然會為自己的“不作為”而自我問責。

事實總給我們帶來機會，它們受到歡迎，而非讓人討厭。這就是為什么我最喜歡的一句名言是“沒有消息才是壞消息，壞消息倒是好消息，好消息等于沒有消息”。你只有擁抱壞消息，才能確保人們告訴你和你的團隊正在發生什么。

永遠不要遷怒于事實，尤其不要對那些指出事實的人勃然大怒。人們帶來的消息越糟糕，你越應該表示感激，這樣才能鼓勵他們今后及時跟你分享壞消息。

●鍥而不舍

你不一定非要喜歡事實。尤其當你不喜歡時，就需要立刻面對事實并找到解決方案。因為企業家永遠無法享受“放棄”。

這些年來，我經歷過太多次危機，以至于我內心深知，只要堅持一步一個腳印走下去，就一定能夠渡過難關。如果這是一次難以逾越的挑戰，那我們就想辦法繞道而行。如果這是一場注定無法獲勝的戰爭，我們就易地再戰。一旦你確信自己終將克服困難，你就會披荊斬棘、勇往直前。而別人也會在你身上目睹這一切，他們同樣會獲得信念。

●管理風險

企業家要勇于承擔風險，若不開疆擴土，難成一番大業。

承擔風險并不意味著盲目投身其中，而管理風險也不是指放棄機會。風險管理并不是要把風險降至最低，而是要求我們睜大雙眼、審時度勢，主動選擇承擔哪些風險。“有所為”固然非常重要，但有時“有所不為”更為關鍵。

●勤學不輟

每一場挑戰、每一個問題以及每一個壞消息都是一次進步的機會。培養學習“嗜好”并努力感染他人。生命不息，學習不止。

隨著你一路高升或者已經習慣于別人向你解釋匯報，你要當心喪失自己的學習動力。對于公司來說，總有一些主題至關重要，需要你“百戰歸來再讀書”。永遠不要認為學習可以讓別人代勞。

●保持專注

如果你反復思考，就會發現并不是所有事情都那么重要。事情是否重要歸根結底取決于產品和客戶。

當你明白自己該聚焦在哪些方面時，就要從這個角度出發，審視自己的所作所為。我們很容易分心，因為各種無傷大雅的問題就像小火苗一樣無處不在。而且你如果只是四處滅火，就會把時間耗費在解決小問題上，而重大的事情將永遠無法完成。捫心自問，“我在這些事情上所花的時間，對真正重要的事情起到了多大的作用？”

你可能會覺得，我對諾基亞大廈電梯間的那塊出錯的屏幕表示擔心，就是一個因小事而分心的例子。但在我看來，那塊出錯的屏幕向員工傳遞了一條錯誤的信息，這會對我們的文化造成影響，進而影響我們的客戶以及我們的解決方案。如果從這個角度來看，一件貌似微不足道的小事卻是舉足輕重的。

●高瞻遠矚

撲滅了腳下的火苗，還要永遠眺望天際。這談何容易，尤其是對領導者而言。但是，如果所有同事都要你去幫他們解決當下的問題，你就會深陷細節難以自拔。你的職責是昂首眺望天際。當你專注于戰略、競爭、未來的核心技術和客戶未來的需求時，你就會放眼未來。在一個健康的組織中，最高管理層應該花費大量的時間去關注更遙遠的未來。

●知人善任

創業者深知，事業的成敗取決于團隊。但更重要的是，真正的幸福快樂來自于周圍的人。如果你身邊沒有自己真正喜歡和尊敬的人，你就無法享受到快樂。

快樂的人工作表現更為出色，也會更為長期地為組織效力，而這種忠誠度也會不斷自我孕育。某些公司通過高壓手段來領導團隊取得成功，我并不認同這樣的做法。我堅信，對絕大部分公司來說，建立一支愛崗敬業的團隊才是成功之道。

●正本清源

這是一件非常簡單的事情，但人們通常會將它拋之腦后。尤其是與“為什么”相比，我們往往傾向于問“是什么”。

例如，在戰略工作中，當一個團隊介紹它的戰略時，人們通常會問“是什么”，如：“你的主要目標是什么？”“你的行動計劃是什么？”但真正迫使人們思考的問題是：“為什么你認為這是一個好戰略？”

這真的難以回答，除非你對好戰略的標準事先下了定義。如果你知道在戰略規劃的最后必須得解釋“為什么”這是一個好戰略，那么你就會以不同的方式來推進，并在一開始就思考好戰略的定義是什么。

●夢想不息

正如蕭伯納所言：“有些人只看見已經發生的事情，并問為什么會這樣。我則常常夢想一些從未發生的事情，然后追問為什么不能這樣。”這句話言簡意賅，濃縮了“創業式的心智模式”。當你暢想一些從未發生過的事情，并問“為什么不呢”，然后著手開創一片天地，你就成了一名創業者，正在創造一些新生事物，并由此改變世界。

偏執樂觀主義的力量

“創業式領導力”的核心理念要求你像偏執樂觀主義者那樣去身體力行。

偏執樂觀主義指的是，你既要保持警惕，又要對現實心存敬畏，同時還要基于情景去思考，從而展現出一種積極向上的人生態度。

偏執意味著不斷地去質疑，通過這種方式，你和團隊可以很好地磨煉敏銳度。但是，不斷地偏執下去會令人意志消沉，無益于身心，除非你能保持樂觀，積極地去探索發現其他的備選情景。偏執和樂觀，其實是同一枚硬幣的正反兩面。

從領導力的角度來看，如果你不是一名樂觀主義者，你就沒辦法去激勵大家。同樣，如果你無法幫助人們采取先發制人的措施，防止不利情況的發生，那就無法在公司里培養出一種真正意義上的韌性。積極樂觀、腳踏實地，正是人們在領導者身上希望找到的精神力量，尤其是在危難關頭。

成為一名偏執樂觀主義者意味著，當你面對恐懼與迷茫時，你依然可以保持樂觀，因為你堅信自己能找到辦法克服眼前的困難。與此同時，你常常會懷疑，有沒有什么地方可能出錯。所以，即便人們說你杞人憂天，你也相信天有不測風云并未雨綢繆。

在實踐中，偏執樂觀主義呼吁領導者去探索各種情景，那些好的情況、壞的情況，以及介于兩者之間的情況。假想那些難以置信的情景，從而做到處變不驚，并制定策略來規避其風險。

當企業還處在良性發展階段時，這是領導者成為一名偏執樂觀主義者的最佳時機。因為此時仍有資源去進行自我變革，而這些變革將會引領你重返安全地帶，正因為如此，你才能夠去搜尋那些危險的跡象，及早采取行動、先發制敵，進而緩解市場行情帶來的消極影響。如果你僅僅只是一名樂觀主義者，就無法做出艱難的抉擇，因為你并不會覺得這些選擇真正有必要。

將偏執樂觀主義付諸實踐，既能提升遠見，也能拓展選擇，強化我們的領導能力，幫助我們抵御危機應對變化。當偏執樂觀主義被注入組織，就能夠打造出一個具備戰略思維的高績效組織，這個組織將不會被任何意外擾亂陣腳。

作者 諾基亞公司現任董事會主席