人才“三量”預算管理

馬同華

目前，企業在做年度預算時，對人力成本的預算主要基于上年度人力總成本和本年度績優調薪成本。如果業務需要擴充人員，年度預算還要再加上本年度新增人力成本。企業很少對全面人才預算進行深度盤點和人效分析，僅做人力成本預算，而未做人才總量、人才質量、人才增量“三量”預算。

人才總量預算管理

人才總量預算，是指依企業戰略發展需要，進行組織規劃，為達成企業戰略目標，通過定編定崗定責“三定”后，預測組織內人員的總量。

●組織幅度設計

管理幅度與管理層次是進行組織設計和診斷的關鍵內容，組織結構設計包括縱向結構設計和橫向結構設計兩個方面。縱向結構設計即管理層次設計，就是確定從企業最高一級到最低一級管理組織之間應設置多少等級，每一個組織等級即為一個管理層次，一般來講，層級可設定為三級或四級，即高層、中層、基層；橫向結構設計即管理幅度設計，就是通過找出限制管理幅度設計的因素，來確定上級領導人能夠直接有效管理的下屬組織的數量，管理實踐中，管理幅度通常為7-10人。管理學家認為，管理幅度受組織多種因素的制約和影響，不可能脫離具體條件而確定出一個適合于各種不同組織及不同情況的統一的管理幅度。

●人力編制規劃

組織幅度設計管控是解決管理人員定編定崗定責的問題，組織確定、管理人員確定和管理幅度確定，基本上定編的工作就進行了一半，接下來就是組織效能（貢獻度）評估、人員工作量（飽合度）測評、崗位職責內容（重合度）細分等“三度”管理工作。

人員定編一般采用自上而下的思路，除新成立的企業外，定編參考值主要依據預算年度的上一年度作出人力編制規劃。原則是人均利潤、人均銷售額、人均產量（制造企業指標）等人效指標的目標值必須按一定比例（20%-30%）增長，人均費用、人均成本等人效指標的目標值也必須按一定比例（10%-20%）降低，以此測算出預算年度第一輪人員編制，然后再采用自下而上的辦法，根據第一輪分配的目標，按“三度管理法”進行人效分析，減去多余編制。與此同時，還要考慮直接營銷人員、直接生產人員和直接研發人員比例，按一定比例配備職能人員編制，再自上而下進行定編確認后，提交《年度人力編制規劃》評審簽批，確定年度人才總量。

●人力成本預算

當“三定”工作完成后，接下來就是人力成本預算工作，也就是基于上年度人力總成本，加上本年度績優調薪成本，如果業務需要擴充人員，再加上本年度新增人力成本進行預算。這里有幾個預算管控點：一是做好外部行業人效數據采集與分析，特別是競爭對手人效分析；二是做好內部預算年度前一年或前三年人效數據采集與分析；三是區域薪酬、最低工資及企業離職成本數據采集與分析。通過分析，了解調薪幅度、獎金或提成比例、新增人員薪酬及離職成本等變量因素，確定預算年度人力成本總額。

人才質量預算管理

人才質量預算，是指根據企業人力資源戰略規劃，按年度人效目標，通過人才盤點、人崗匹配和績效考評等方法，預測組織內人才人效總量。目前業界還沒有關于人才質量的科學計算方法，這里可用兩種方法來計算：一種方法是人才質量（工作效率）=個人能力*個人承諾*個人貢獻，也就是說，人才不僅要有能力（匹配度），還需要有工作意愿（敬業度），并能作出貢獻、創造價值（貢獻度），“三度”決定人才的質量。另一種方法是人才質量也可視作人才當量密度，指將長期員工的學歷、職稱、技能等級、專家人才等級等進行系數折算，取四者之中最高的折算值累加之和占本企業正式員工人數的比率。前者可以適合全員評價，后者適合評估一定職級的員工，具體依企業需求改善點而定。

●人才配置預算

人才配置就是指在企業管理中，為了達成人效目標，提高工作效率，實現人力資源的最優化，而對企業各組織的人才進行科學、合理的配置。人才配置預算主要是為了滿足企業組織中人才梯隊的建設，與人才的質量強關聯，與人才的數量弱關聯。一般在進行下年度人力資源規劃時，都必須進行人才盤點，首先是人才總量的盤點，掌握員工的學歷、年齡、工齡、司齡、流失率、人員增長數量等結構變化趨勢，分析目前企業人才庫的特征；同時還要進行人力資源效益盤點，掌握員工上一年度產生的人效；最后還要進行關鍵人才的能力盤點，通過對他們的崗位素質測評來分析其實際工作能力。進行人才盤點后，就可知道下一個年度需要新增哪些人，淘汰哪些人，儲備哪些人，下一年度人才招聘配置預算就一目了然了。

●人才勝任能力

嚴格來講，人力資源管理的核心不是“選用育留”，而是人與崗的匹配，每一個崗位都會有任職標準要求，但由于配置在此崗位的人不同，人才勝任能力各不相同，沒有崗位就無法評判人的勝任力。在人才質量預算管理中，通過人才盤點所掌握的企業總體人才勝任程度，就可知在職員工中有哪些員工的能力是欠缺的，或者說某種能力欠缺的員工有多少，欠缺到什么程度。人力資源管理部門或培訓體系獨立于人力資源部門的企業大學，就要進行培訓需求調查，必要時進行工作訪談，了解員工勝任素質，根據業務需要，制定符合企業發展的下一年度員工培訓預算，通過有計劃的培養，提升企業人才勝任能力。

●人才績效目標

企業管理就是績效管理，績效管理是人力資源管理的核心職能，做好績效管理，可以為企業持續經營、永續發展奠定基礎。在企業績效管理體系中，自上而下的績效指標解碼是企業戰略落地的載體，可以分月考核人才的工作結果，判斷人才的工作價值，還可通過人才的周邊績效考核，了解人才的價值觀和工作態度，作為人才培訓、調薪、晉升和獎勵的依據，達到人才績效目標管理的目的，提升企業人才質量。

人才增量預算管理

人才增量預算是在原有人才預算的基礎上，增加人才預算，這與財務的增量預算一樣，是調整預算的一種方法。人才增量包含人才存量增量、人才潛力增量和人才資本增量。

●人才存量增量

影響人才增加預算的原因一般會有以下幾種：一是企業新增業務模塊，需要投入新的人力；二是為應對市場環境，調整原有業務方向，需要重新進行人才結構調整，人力布置增加或減少；三是暫?；蛉∠袠I務模塊，需要進行人才重組或人才優化等，這些現象就是在成熟企業也會發生。還有一種增量是存量的增量，就是以上三種情況都不是，而是在企業內部產生的人力資源開發模式下，基于企業未來發展而進行的人才存量增量，比如招聘管培生，比如因某些重要崗位變動而提前儲備人才。在對人才存量進行增量時，主要是考慮人才總量發生變化時會給企業業務戰略帶來什么影響，年度人效目標是否能達成，企業年度利潤目標是否能實現。在一個戰略周期內，當企業業務戰略發生變化時，不僅僅是人才增量預算要進行調整，財務也會同步進行增量預算。

●人才潛力增量

要想知道人才潛力并能進行度量，最有效的工具是人才盤點，人才盤點是企業人才的儀表盤，有效地進行人才盤點可以判斷個人和團隊綜合績效表現，摸清企業的人才質量，發現高潛人才比例，并檢驗人才戰略執行程度，知曉人力資源政策和措施的實施效果，對盤點的問題進行績效關聯，最終形成管理閉環。

人才潛力增量是可以度量的，度量人才潛力是有工具和方法的。關于人的潛能可用冰山理論進行度量，潛能象限就是自己不知道，別人也不知道的信息。凱洛格曾提出了一個度量人才潛力的評價標準，就是從基礎性指標、潛力指標、匹配性指標三個維度進行評價，三個維度既關注了當前增量，又兼顧了長遠增量，對人才能力的提升、績效的改善和價值觀的匹配都產生作用。人力資源部進行實際度量評價時，可調整、可簡化，選擇可采集數據的維度，加上權重進行度量評價。如果評估的維度不夠全面，在對人才進行培訓、晉升時，也只能作為決策的參考條件之一。

●人才資本增量

有管理學者認為，人才資本是指體現在人才本身和社會效益上，以人才的數量、質量和知識技能、工作能力，特別是創造性的勞動成果及對人類的較大貢獻所表現出來的資本。人才資本概念是在人力資本概念的基礎上衍生出來的，人力資本的增值是企業最主要的戰略任務及戰略活動。在筆者所著的《人力資本損益表》一書中，提到了人力資本增值及人力經濟增值等人力資本增量指標。從人力資源到人才資源，從人力資本到人才資本，度量人才資本增量最有效的方法是人才績效評價。實施績效預算，考核績效預算，是評估人才資本是否增量的方法?？冃ьA算的特點就是按計劃決定預算，按預算計算成本，按成本分析效益，然后根據效益來衡量其業績。實施部門績效預算，就是要樹立一種績效理念，以“績效目標+部門+績效成果”為對象，按效果和效率撥款，既強調績效目標訂立的效率，也強調績效成果考核的效果，是一個過程與結果相結合的預算模式?？冃ьA算不僅僅是考核組織負責人，同樣也可考核組織成員，績效的增量代表人效的提升，也代表人才資本的增量。

人力資源部門在進行企業戰略目標解碼時，要制定人力資源戰略規劃，通過全面分析，開展人才總量、人才質量、人才增量“三量”預算管理，實現企業人效總目標。

作者 千年舟新材科技集團股份有限公司 副總裁