績效管理，利出一孔

羅海峰

《史記·夏本紀》記載：“或言禹會諸侯江南，計功而崩，因葬焉，命曰會稽。”計功的“計”，就是對貢賦的征收進行計算與考核，“會稽”，會計也，“稽”是稽查的意思，也含有績效評價的成分。可見，績效管理，自古有之。但近年來，大家對績效考核的爭議不斷，反對聲四起，他們認為績效考核破壞了員工的創造力和團隊協作，不利于企業的長期發展，微軟、通用電氣、德勤等公司也相繼取消了績效考核和強制排名。但也有很多人認為，績效考核作為一個管理工具，關鍵看企業怎么使用，方法得當還是會起到預期的效果。霧里看花，越看越花，正如《焦點訪談》的節目方針“讓事實說話”，下面我們通過兩個案例來分析績效管理存在的誤區：

案例1：讓老板左右為難的年終獎

A公司是一家民營制造企業，為提升組織和個人績效，公司將中層及以上管理者年度工資的50%作為年終激勵部分，平時月度只發放50%，年終部分與公司效益及個人績效系數掛鉤，個人年終獎總額=年終基數*公司效益系數*個人績效系數，并規定公司利潤低于80%時公司效益系數為0。

結果這一制度實施后，老板陷入了兩難：當公司效益好時，每個人都能得到豐厚的年終獎，員工皆大歡喜，但老板又感覺總額過高，很多人搭“順風車”，所以要打個折扣；當公司效益不好時，會造成公司效益系數為0，也就是每個人都沒年終獎，但因為年終占比過高，老板擔心優秀員工流失，所以也會考慮給大家進行補償。

這樣一來，不管公司效益如何，其實員工年終實際拿到手的獎金相差不大，所以實施幾年后，大家對這個績效考核制度都不以為然了。

啟示：績效管理的目的是提升組織績效，做好薪酬結構規劃是績效管理的前提，也就是我們常說的固浮比，一般級別越高，浮動部分占比越大，基本工資與崗位相關，績效工資與個人績效結果掛鉤，獎金與組織績效是否達成相關。

案例2：制定年度目標變成了“內部博弈”

B公司是一家互聯網電商集團公司，每年末老板都要和各公司總經理共同討論第二年的主要目標。因此，每年11-12月一場“博弈大戲”就會如期上演，各公司都會把明年公司面臨的各種不利情況向老板傾訴，要求盡量調減年度經營目標，因為集團對各公司運營的實際情況不是十分了解，到最后不管合不合理，都是老板“一錘定音”。這樣一來，造成“會哭的孩子有奶吃”，會“哭窮”的公司拿到了較低的目標，往往輕松完成，比較實在的公司因為定的目標過高，反而變成了業績“困難戶”，經常完不成任務，導致各公司都不追求高目標，企業發展停滯不前。

啟示：企業戰略說到底就是“增長和增長方式”，同樣，企業績效考核的本質也是業績增量，通俗講就是“一起把蛋糕做大”，所以在制定績效目標時大家要三看：一看行業，行業平均增長率是多少；二看對手，主要競爭對手確定的增長率是多少；三看自己，近三年我們的增長率是多少。三看后綜合分析增長機會，基于此制定組織績效目標和行動計劃。

那么，績效管理這些誤區該如何解決呢？以下三點供大家參考：

●明確基礎：做好薪酬結構規劃

很多企業績效管理存在誤區，把基本工資、績效工資和獎金混為一談，隨意拿出一部分進行績效考核，無法分割的結果是，到最后哪怕績效很差的員工也會得到獎勵，因為員工認為這是工資的一部分，是他應得的。另外也有一些企業表面上看著有績效管理，實際上大家的結果相差非常小，基本是平均主義、大鍋飯。以上兩種情況都會導致績效管理做“無用功”，名存實亡，做好薪酬結構規劃是實施績效管理的基礎。

因此，首先要進行合理的薪酬結構規劃，分清基本工資、績效工資和獎金，基本工資要符合法定要求，人在崗就要發放；績效工資和工作績效掛鉤，職位越高這部分占比越大，考核系數根據公司文化等情況進行設計，一般分SABCD五個等級；獎金和組織績效掛鉤，目標達不成是沒有的。在平臺型組織中，有管理學者把薪酬分為三部分，即基本酬、對賭酬和超利分享，也是讓員工很清晰哪部分是固定的，哪部分是浮動的，哪部分是額外超預期才有的獎勵。

●達成共識：管理者是績效管理第一責任人

績效管理是HR六大模塊之一，很多人誤認為HR是績效管理的第一責任人，所以一旦發生績效問題，HR就成為“背鍋俠”。事實上，組織中每一位管理者都是績效管理的第一責任人，因為績效管理的對象是組織績效，而組織績效是由管理者完成的。而HR主要是對管理者起支持作用，幫助管理者更好地實現組織績效。所以各級管理者只有達成了這個共識，推行績效管理才能起到應有的效果。

●推進措施：四步法完美促成落地

1.策劃要先行

企業戰略確定后，首先通過戰略解碼輸出戰略地圖，然后運用平衡計分卡，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度確定公司的組織績效目標，進行層層分解：各部門根據公司組織績效目標確定部門的組織績效目標，各崗位根據部門組織績效目標確定個人績效目標。

在確定目標過程中，一般運用SMART工具，能量化的進行量化，不能量化的進行流程化或定性化，具體目標值可參考行業、競爭標桿、前三年歷史數據等進行綜合確定。目標確定后，要制訂行動計劃，重要目標預算要給予傾斜，以支撐目標的實現。

另外，中層以上管理者除了KPI（定量）外，還應有年度關鍵任務考核項（定性），以達到長期和短期工作目標的平衡。

2.輔導是關鍵

優秀的管理者都是“好教練”?？冃繕舜_定后，作為管理者要對下屬的執行過程進行有效的監控和輔導，主要通過各類報表、周會、月會、關鍵項目節點小結等途徑進行跟蹤，發現問題及時解決。特別對于新人或崗位變動的人員要更加關注，提供及時的反饋，下屬表現出色時要即時進行表揚和獎勵，表現有差距時，要和下屬一起分析問題，制訂改進計劃。

在計劃執行過程中，管理者還要特別關注與績效相關的環境是否發生了重大變化，比如2020年突發新冠疫情，對原訂計劃造成了嚴重影響，但也可能存在新的機遇，這時就不能僵化地再按原計劃執行，要及時分析內外部環境，根據分析的結果，適當更新目標和行動計劃，確保企業轉危為機，實現可持續增長。

3.反饋促進步

一個考核周期結束，要對員工進行績效考評。首先是“考”，主要指量化的部分，這部分相對比較簡單，可通過計算得出結果； 其次是“評”，主要是針對關鍵任務完成情況和工作行為的評價，并關注完成工作過程中所展現的行為，是否符合公司文化和價值觀的要求。相對而言，價值觀的評價對于管理者的要求更高，很容易有主觀傾向，解決的辦法，一是標準要足夠清晰；二是經過反復培訓后基本達成共識；三是評分要附有事例佐證。

考核結果初步得出后，還要進行績效校準，一般分層級自下而上，逐級校準，每一層的校準會議，都應有該層級的負責人、他的上級、HR參加，在阿里叫“ONE OVER ONE PLUS HR”，最后到公司層級審定確認，形成結果。

考核結果確定后，管理者要及時和下屬進行績效面談，特別是績效結果不合格的員工，對完成好的予以肯定，對存在問題進行分析，對員工后續的努力目標提出要求，并制訂個人改進計劃。

4.應用是王道

薪酬：一是應用在考核周期內的績效工資，二是當年度的績效結果可與當年的獎金系數掛鉤，三是年度的績效結果對明年調薪產生影響。

培訓：根據績效考核的結果，識別薄弱項，并分析哪些可以采取培訓來解決。

晉升：比如應用于任職資格體系，一是直接把績效結果作為申報條件，二是可以把績效結果作為一個評價項目。

評優：可以規定比如年度考核結果B及以上才有資格評優評先。

調動：根據績效考核結果，如果屬人崗不匹配，可以進行調崗。

任正非說過：“企業之間的競爭說到底是管理競爭，企業的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動，企業的經營機制說到底就是一種利益驅動機制?！?/p>

綜上所述，筆者認為，公司持續發展本質就是組織績效的不斷提升，企業必須審視自身實際，構建一套科學有效的績效管理系統，把全體員工的行為導向為客戶創造價值，導向公司戰略目標的實現，導向團隊，從而“力出一孔，利出一孔”。希望下一個行業領導者，下一個追求管理藍海者，就是你。

作者單位 浙江萬豐奧威股份有限公司