基于項目制的雙元績效考核體系構建

王偉玉 蔣麗

淮安晟源集團有限公司

淮安晟源集團有限公司成立于1990年7月，為國網淮安供電集團所屬集體平臺企業，注冊資本22050萬元，全額投資淮安宏能集團有限集團、淮安新業電力建設有限集團、江蘇盱能集團有限集團、金湖金尚電力實業開發有限集團、洪澤洪能電力實業開發有限集團、漣水紅日電力實業開發有限集團等6家獨立法人企業，投資企業經營范圍涉及施工、設計、監理、制造、檢測等行業。目前晟源集團共有員工2475人，其中，全民支援集體人員478人，集體人員166人，業務外包人員1831人。集團資產總額14.08億元。集團榮獲2017-2018年度中國安裝工程質量最高獎—“中國安裝之星”；并連續多年獲得江蘇省建筑業優秀企業、江蘇省安裝行業最佳企業稱號；其承建的多項工程獲得省優“揚子杯”、國家電網集團優質工程等榮譽稱號。

一、基于項目制的雙元績效考核體系構建背景

（一）響應國家決策部署、推進企業改革的迫切需要

隨著中央對國企改革的一系列部署，國企改革不斷推進深化。國家電網針對內部集體企業的改革改制也提出了明確的要求，于2015年出臺了《國家電網集團關于開展集體企業改革改制工作的指導意見》（國家電網體改【2015】100號），明確了“改革改制、重組整合、強化管理、健康發展”的改革方向，晟源集團迎來改革發展的關鍵期。國家深化三項制度改革，要求建立與社會主義市場經濟體制及現代企業制度相適應的，能充分調動各類員工積極性的企業用工和分配制度，盡快形成企業管理人員“能上能下”、職工“能進能出”、收入“能增能減”的機制，而當前企業內部存在不重視考核、考核不重視結果、考核與公司經營目標沒有掛鉤等缺陷，使企業無法科學評價員工的工作業績，薪酬分配大鍋飯色彩濃厚，對員工也無法進行合理優化配置，造成嚴重的員工惰性和人力資源浪費。淮安晟源集團根據上級指導意見并結合自身實際，開創性地構建基于項目制的雙元績效考核體系，使員工個人利益與團隊利益、企業利益相一致，使得員工公平感顯著提升，績效考核機制逐步健全完善，為進一步推進企業改革提供了有力的支撐。

（二）提升企業競爭力、實現企業戰略目標的客觀要求

近年來，隨著上級公司以及外部監管對集體企業的要求越來越高、越來越嚴、越來越細，以及行業發展變化越來越快，對人員素質要求也隨之不斷提升。受限于歷史發展沿革與用工體制實際，晟源集團的用工管理方式存在諸多問題，沒有做到能上能下，多勞多得，員工素質參差不齊，工作積極性不高。人才是企業發展的第一要素，只有實行科學的績效考核制度，才能辨別人才，激勵人才，留住人才，才能及時淘汰庸才，才能為提升企業的市場競爭力，提供一支技能優、技術強、懂管理、有責任、敢擔當的人才隊伍，為公司的可持續發展提供強有力的人才支撐。另外，根據目標管理理論，企業的戰略目標需要通過績效考核的手段層層分解，層層傳遞，這樣才能保證戰略目標的真正落地。因此，進行績效考核體制改革也是公司實現戰略目標的客觀需要。

（三）激發員工積極性、提升員工業務技能的需要

長期以來，國企由于特殊的環境，產生了人情風盛行，作風不實等現象，形成了一種慵懶散漫，相互推卸責任，辦事效率低的不良文化。實施績效考核，將員工工作業績和薪酬有效掛鉤，讓能者多得，庸者少得，可以為企業營造民主開放、公平公正的環境，有助于增強員工的幸福感，獲得感，激發員工在工作崗位上奮發有為，在企業內部打造出一種和諧競爭的良好氛圍，把廣大員工緊密團結在一起，使員工熱情高漲，萬眾一心為實現企業戰略目標而奮斗。同時，良好的績效考核可以讓員工更加專注于自身技能的提升，從而不斷提升自己的工作業績，以期獲得更好的回報。

二、基于項目制的雙元績效考核體系內涵和主要做法

基于國家大力推動國有企業制度改革，推動集體企業改革制度等背景趨勢，為了實現集團公司的戰略與經營目標，集團公司建立全面覆蓋子公司員工的差異化績效考核機制，激發員工的工作動力，提高員工工作效率與業務水平，促進公司快速發展，促進員工收入提升，開拓創新，構建了一套基于項目制的雙元績效考核體系。

該體系依據公司完善績效管理體系，對員工業績進行客觀、公平、公正地評價，強化激勵約束機制，實現員工個人利益緊密捆綁公司利益的目標要求，把子公司內部員工及部門根據工作性質分為兩類，一類是圍繞工程項目實施開展工作的員工及部門，另一類是為項目實施提供保障的員工及部門。對于第一類員工及部門，以地理區域為特征，劃分為不同的項目團隊，采用項目制績效考核方式。對于第二類員工及部門，由于他們的工作主要為行政保障類，采用傳統的KPI關鍵績效指標進行考核，并在組織保障、考核程序、申訴制度和動態調整機制方面構建完整的支撐保障體系。基于項目制的雙元績效考核體系是對省公司一貫強調績效考核“指標科學化，考核過程透明化和考核應用公平化”要求的貫徹落實，是組織雙元理論、項目管理理論與績效考核理論在員工績效考核實踐中的一種新的探索，是電網集體企業評價員工績效的一種創新，具有戰略性、層次性和系統性，體現了企業發展與個人利益的統一。員工的工作熱情與積極性顯著提升，績效管理制度逐步健全完善，企業獲得良好的管理效益、經濟效益與社會效益，員工與企業實現雙贏。

（一）確定總體目標，理清創新體系構建的整體思路

總體目標：基于項目制的雙元績效考核體系的構建，目的是充分調動員工的生產經營積極性，真正實現員工收入與利潤、成本、產值、安全、質量掛鉤，個人績效與團隊整體績效聯動，以增強全體員工的責任意識、成果意識與團隊意識，企業人力資源效率效益顯著增強，促進公司生產經營目標的全面落實，員工滿意度不斷提高，推動企業快速發展，個人與企業實現雙贏。

整體思路：圍繞基于項目制的雙元績效考核體系的總體目標，從個人發展與企業發展雙贏的角度，梳理績效考核指標；借鑒組織雙元理論將組織結構視為既有剛性的部分又有柔性的部分，把子公司內部結構分為兩類，一類是圍繞工程項目實施開展工作的項目團隊，另一類是為項目實施提供保障的職能部門。依據項目管理理論，按照工作區域劃分，組建項目團隊，項目團隊負責準時、優質地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現項目目標。項目的管理者在時間、成本、質量、風險、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理。針對項目團隊的績效考核則采用項目制考核方式，主要以團隊完成的項目產值、項目數量、項目成本、項目質量、安全等指標為主，突出團隊績效。依據KPI關鍵績效考核理論，針對職能部門的工作性質，基于工作過程進行考核，從德、能、勤、績四個角度設計關鍵指標，并增加一些加分項目和否決項目，從而形成雙元績效考核體系的實施方案。為保證考核體系順利運行，構建“申訴、調查、調整”的三步申訴制度、分層負責的組織架構、四步考核執行程序和雙重動態調整機制的支撐體系，保證績效考核目標的實現（見圖1）。

（二）組建項目團隊，實施基于項目特點的差異化項目制考核模式

在組建項目團隊的時候，不同子公司一般都是根據地理區域來劃分，有時也會在區域劃分的基礎上，結合業務性質組建團隊。團隊成員根據項目工作需要來組織，既包括全民所有制員工，也包括非全民所有制員工，打破了不同員工之間身份的限制，員工的利益與團隊利益緊密掛鉤，基于身份而產生的待遇與權力大大減少。

由于不同子公司所處細分行業不同，因此在推行項目制考核時需要結合不同子公司項目特點來制定方案，確保方案的科學性、針對性與可操作性。子公司的項目類型可以劃分為兩類：一類是項目數量眾多、性質不同、大小不一、周期短、項目成本主要是人員工資等；另一類是項目體量大、周期長、材料成本占有比重大。對于兩類子公司，需要設計差異化的項目制考核方式。

第一類子公司項目團隊的考核分為月度考核與年終考核。月度考核以個人行為績效、結果績效并重，對應基本績效工資；年終考核以區域項目團隊完成的年度總產值、項目數量及回款率為對象，以結果績效為主，對應年度績效獎勵，年度績效獎勵來源與公司完成的經營目標密切掛鉤。月度考核主要包括四部分，第一部分為德、能、勤、績；第二部分為獲得國家、省、市榮譽的加分項；第三部分為反應過程管理的加減分項。第四部分為否決項（包括廉）。

第二類子公司項目團隊的考核也分為月度考核與年度考核。月度考核主要對每個員工，從工作態度、工作能力、工作進度、施工安全與質量四個維度進行考核。年度考核體現過程與結果并重的原則，由三個部分組成。第一部分為全年工作過程考核，額度為各員工全年月度考核總額的20%。第二部分為項目考核，對于當年已完成竣工決算的項目，根據項目考核的相關條款，兌現相關獎勵或懲罰。第三部分為項目考核預提，對于未能在本年度完成竣工決算，且施工進度已超過50%的項目，以本年度12月31日為節點，核算截止至該節點的項目成本支出情況，根據項目考核的相關條款，提前兌現相關獎勵或懲罰的20%。以輸電線子公司為例，項目結果考核的方法是：對于施工班組，由公司工程業務部統計各班組完成的基建、用戶工程的立塔架線工作量，參考同期同類工程勞務分包的價格，下達施工成本。施工任務完成后，按照成本完成情況進行考核，施工成本下降，下降總額的20%獎勵給班組。項目成本上升，上升總額的10%將由班組承擔。對于項目部，每個工程項目中標后，由公司工程業務部進行標后預算，按標價分離的原則，進行項目成本預測，核定項目總成本。該項目完成后進行最終成本決算，按照項目成本完成情況進行考核。項目成本下降，下降總額的20%獎勵給項目團隊。項目成本上升，上升總額的10%將由項目團隊承擔。對于設計變更、政處、物價變化等非施工單位責任造成的施工或項目成本的上漲或下降，不在考核范圍內。

（三）擬定KPI關鍵績效指標，對職能部門實施科學考核

在子公司內部，除了項目團隊之外，還有一些為項目團隊提供保障、服務、監督等職能的保障類部門。這些職能部門的業績主要是通過平時的工作過程來體現。對于這些保障部門的考核也是分為月度考核與年終考核。月度考核的KPI指標在不同子公司之間有差別，但主要的維度基本一致。主要包括工作態度、工作能力、工作業績、綜合評價、突出貢獻等維度進行考核。由于有的子公司職能部門人員工作職責變動頻繁，所以很難通過固定KPI指標對其工作業績進行考核，為此會構建一個指標庫動態調整考核指標與考核權重。綜合評價主要是從紅線指標、表彰獎勵、技能競賽、管理創新方面進行考核。突出貢獻則為其他特別的成果，突出貢獻得分一般不設限制，由個人申報，公司績效考核領導小組研究決定。年度考核則以月度得分的平均分與領導年度綜合評價相結合來進行，一般領導年度綜合評價占30%的權重。

（四）構建支撐系統，保障基于項目制的雙元績效考核體系順利運行

為確保基于項目制的雙元績效考核體系的有效實施，公司從組織領導體系、考核程序、申訴制度和動態調整機制四個方面構建了一套完整的支撐系統。

1.“三層次”的組織體系

晟源集團各子公司加強相應的組織保障體系建設，結合子公司的具體業務特點、人員情況，制定《基于項目制的雙元績效考核體系實施方案》，成立專門組織領導機構，明確各層級工作職責。由公司領導、公司各部門負責人、區域負責人成立公司績效考核領導小組，負責對公司考核方案的組織制定與實施評估，是考核的最高領導組織，負責年度考核。

績效考核領導小組下設績效考核管理辦公室，其常設機構為綜合部，由綜合部主任擔任績效考核管理辦公室主任，負責組織協調、開展績效考核日常工作，，對考核結果進行匯總、整理、分析和審查，并對績效考核領導小組負責。部門負責人負責月度對區域負責人、行政部門內人員進行考核，區域負責人負責對項目團隊內員工進行考核。

2.四步考核執行程序

為確保績效考核真正成為實現公司戰略目標的有力抓手，確保績效考核過程公平公正，基于項目制的雙元績效考核體系在已有的“三層次”組織領導保障基礎上，進一步規范考核過程，推行“四步考核執行程序”。

第一步，制定績效計劃。首先分解年度業績考核目標值。績效考核領導小組根據晟源集團下達的公司年度考核指標值，結合各區域、各部門的實際情況，分解并確定各區域、各部門的年度考核目標。其次，簽訂業績考核責任書。每年年初，在公司年度工作會議上，由公司主要負責人與各區域、各部門主管簽訂《業績考核責任書》。

第二步，執行考核。按照職責分工，綜合部組織相關部門人員進行績效考核，當月的考核得分必須在次月2號前上報綜合部。年終考核得分必須在次年元月15號前完成。

第三步，考核結果反饋。公司經理層層針對部門負責人、主管、區域負責人召開每月一次的公司績效指標分析會，提出績效改進措施。部門負責人對區域負責人、部門主管進行每月一次的績效面談，在次月的2日前將上月的《績效考核面談表》交給綜合部。區域負責人對項目團隊人員進行每月一次的績效面談，在次月的2日前將上月的績效面談表交給綜合部。

第四步，考核結果存檔。鑒于考核工作的嚴肅性、考核結果及相關數據的重要性，各層級考核負責人應指派專人負責考核工作。各層級考核工作負責人應將最終形成的考核方案和績效改進方案上報綜合部備案；應對考核的各項數據及資料進行存檔，以確保考核資料的完整性和可追溯性。

3.三步申訴制度

為支撐基于項目制的雙元績效考核體系，減少信息不對稱所造成的評估失誤，集團各子公司以公平公正為目標，以事實為依據，建立了三步申訴制度。

第一步，公司定期在看板上公布員工績效考核得分，員工對績效考核結果有異議的，可在考核結果公布之后3個工作日內，向公司考核辦公室提出績效考核書面申訴。

第二步，考核辦公室應在接到申訴后的3個工作日內組織開展申訴調查，相關部門考核負責人提供考核的事實依據，考核辦公室在充分調查的基礎上，提出申訴處理結果并報績效考核領導小組裁定。

第三步，考核調整。考核辦公室根據績效考核領導小組裁定的最終考核結果，跟被考核人、考核負責人進行反饋，得到確認后，將保持或調整原有的考評結果，并把相關信息整理存檔。

4.雙重動態調整機制

為了保證考核體系及時反映變化了的環境，推動考核方案真正落地，考核體系里設立了雙重動態調整機制。一是每年年底綜合部針對考核體系執行情況，組織考核體系的改進與擬定，并經經理辦公會審核，報集團人力資源部審批。二是考核期目標值的調整。考核期內目標值原則上不調整，確需調整的，由相關負責人會同考核辦公室擬定目標值調整方案，報績效考核領導小組審定。經績效考核領導小組批準后，考核辦公室下發目標值調整通知。

三、基于項目制的雙元績效考核體系實施效果

（一）公司的經營管理效益得到進一步提升

基于項目制的績效考核模式，把員工個人利益與項目經營效益捆綁，通過項目經營成本、產值、數量、質量等考核指標，引導員工在保證安全及質量的前提下，降低成本，加快進度，有力地促進公司經營管理效益的提升，2020年，新冠疫情對公司的經營管理產生了嚴重的不利影響，但全面超額完成年度經營目標，實現營業收入166516萬元，較上年同期增加14175萬元,同比增長9.31%，完成年初預算的108.69%；利潤總額11085萬元，較上年同期增加761萬元，同比增長7.37%，集體企業整體財務狀況和資產質量良好。

（二）員工的團隊精神得到進一步彰顯

項目制考核針對的不是單個員工，而是以整個項目團隊作為考核對象，考核的是項目團隊總體的成本、產值等關鍵指標，考核結果與項目團隊總體獎勵掛鉤。在此基礎上，團隊負責人根據每個人的績效表現分配總獎金。因此，項目組成員與整個項目團隊是一榮俱榮，一損俱損。這種考核本質上是一種團隊激勵方式。相對于以往的個人考核而言，項目制考核極大地激發了項目組成員的合作意識和團隊精神。

（三）員工的工作滿意度得到進一步提高

基于項目制的績效考核，激發企業員工從原有的單純雇傭關系轉型為具有自主參與能力的“合伙人”，把公司的經濟利益、長遠發展目標與個人利益聯系在一起，從根本上提高了個人的工作積極性與工作效率。同時，實現了公平公正，激發員工內驅力，使真正有貢獻的人得到了榮譽，得到了自我實現的感覺，使內驅力成為工作的真正來源。通過懲罰機制，使得表現不佳的員工逐步被淘汰。由此，員工的工作滿意度得到進一步提高。

（四）公司的人才隊伍得到進一步優化

基于項目制的績效考核，會從兩個方面使公司的人才隊伍得到優化。一方面，項目團隊優秀的員工能夠通過自己的努力獲得更高的收入，對于能力和表現不佳的員工則通過收入的降低進行負激勵，從而會促進后進員工的行為的改變，促進公司員工都把注意力聚焦到業務技能的提升上。人員素質的提升是企業發展的第一生產力，人員專業化水平的提高，不僅提高了內部組織效能，也對外展示了“高品質、高效率、以人為本、員工與組織共成長”的雇主品牌與企業文化，提升了市場拓展能力。另一方面，科學規范的績效考核制度，不僅會加速少部分員工被淘汰，而且會促進吸納優秀人才的加入，長遠來看，可以協同企業不斷優化人員梯隊建設。