基于組織激勵理論的國有企業拴心留人研究

王馨夢 汪浩瀾

[摘 要] 隨著時代的發展，富有朝氣、樂觀向上的青年人，在各行各業嶄露頭角，特別是在防控新冠疫情的一線他們更是展現出了勇于擔當的一代的精神風貌，得到了社會的廣泛認可。也正是這樣一批自由奔放、個性鮮明，勇于創新，走在時代科技前沿的年輕新銳，有的已經逐漸成為了單位的骨干力量，也有的面對國有企業相對穩定的工作、長期形成的相對固化的管理模式、晉升機制和薪酬體系，毅然選擇了離職“跳槽”“裸辭”。2018年，一則關于“95后平均7個月就離職”的調查報告引發網友熱議，該報告數據顯示：大學生畢業半年內平均離職率超過30%。職場新生代何以“說走就走”，引起了國有企業管理層的高度關注。對于國有企業而言，通過面向社會公開招錄的新員工到崗不久即流失，不但增加了企業的用工成本，而且一定程度上影響了企業管理運營和隊伍建設水平的持續提升。對此，文章從組織激勵理論出發，分別從員工和企業角度分析現狀，研究對策，旨在努力探索促進國企拴心留人的有效路徑。

[關鍵詞] 國有企業；組織激勵；拴心留人

中圖分類號：F241 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）05-0061-03

一、概述

黨的十九大報告指出，我國經濟已經由高速增長階段轉向高質量發展階段。高質量發展離不開高質量的勞動力供給。國有企業作為我國國民經濟的重要支柱，更加需要建設一支高素質的人才隊伍[1]。2018年政府工作報告提出，國有企業要通過改革創新，走在高質量發展前列。當前，部分國有企業高質量發展的人才需求與專業化管理隊伍的現有儲備存在著不平衡、不充分的矛盾。這就需要國有企業努力構建“拴心留人”的良好生態。

“拴心留人”，激勵為要。激勵早期是對“需要”的研究，也就是研究怎樣激發和調動員工的積極性的問題。組織激勵包括需要、動機與激勵、激勵理論和實踐應用三方面。組織激勵理論認為工作效率與工作態度密切相關，工作態度取決于需要的滿足和激勵因素，也就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。組織激勵理論能使個體需要的滿足與組織目標的實現一致化，發揮人的能動作用，有利于增強團隊凝聚力，是企業實現拴心留人目標的有益探索。

二、現狀

（一）員工的需要與動機

組織激勵理論首先研究的是需要與動機，對于拴心留人方面的研究來說也是如此。需要指當缺乏或者期待某種結果而產生的心理狀態。員工的需要用美國行為學家奧爾德弗的ERG理論來解釋，可以分為生存需要、關系需要和成長需要，現實中代表養家糊口、人際和諧和潛力挖掘。這三種需要層次遞進，且不論在何種企業文化的背景下，員工可能會按照三種需要的遞進順序開展行為活動，也可能同時追求這三種需要。假如高層次的需要難以滿足，員工對低層次的需要會增強，在需要轉換的過程中，員工的動機也會隨之轉變。

動機是指人們從事某種活動，為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。員工的動機可以分為內源性動機和外源性動機：內源性動機員工看重工作本身，需要挑戰和挖掘自身潛能；外源性動機員工看重工作帶來的利益，需要工作報酬和社會地位。在這樣的前提下，員工的需要影響動機，動機反作用于需要。盡管員工有一份穩定的工作，但不論他是哪一種動機的員工，在一定時期和環境下，假如他最為關注的需要沒有被滿足，個人及企業的工作目標任務就難以被高質量的完成，工作績效也沒有持續的保證，員工就可能因為需要的難以滿足而逐漸減少積極工作的動機，雖然日常工作正常開展，但企業開始“留不住心”，再伴隨著婚戀生育、子女教育、贍養老人等的客觀需要以及成家立業、挑戰自我、權力競爭等主觀需要，外源性員工為了滿足物質上的迫切需要，內源性員工為了滿足精神上的急切肯定，企業逐漸“留不住人”。

（二）企業的評價與激勵

在國有企業的日常工作中，評價和激勵多按照固有模式執行，遵從企業各項管理制度。以員工薪酬為例，薪酬結構由相對固定的崗位工資和相對靈活的績效工資等組成，其中崗位工資依照各崗位在企業中的相對價值確定，在崗位分類分級管理的基礎上，各類別、序列崗位的崗位工資分成若干等級、薪檔；績效工資與企業經濟效益和員工業績考核掛鉤，在分配形式和數量上具有較大彈性。企業正是按已經較為成熟的模式結合員工的崗位和業績進行評價與激勵。然而，在國有企業，崗位相對固定，因此對具體崗位的評價與考核較少有爭議，但是彈性和靈活性較大的績效就可能成為一項影響公平判斷的因素。

當共同攻克重點、難點工作任務時，面對同一項工作的不同崗位員工，傾向于將自己的產出與投入的比率與他人相比較，來進行公平判斷。比如，分析自身的投入，類似于學歷、資歷、努力程度、業績等，再按照投入所獲得的產出與同事進行對比，類似于薪資、獎金、福利等。在進行比較時，薪資水平和教育水平較低的員工常會縱向對比，也就是以自己為基準，按照不同時期和任務把自身的投入產出作對比；薪資水平、教育水平較高和視野寬廣的員工常會跳出自身崗位和企業的范圍進行外部的橫向對比。但是，這些情況下，員工的比較往往是個人的感覺，而非客觀測量的結果。有的新生代員工離職的原因，正是他們的個人感受告訴自己，自己付出了更多的努力，取得了更多的成果，卻沒有在最為直觀的績效上與他所認為的不夠努力、沒有成果或成果不理想的員工拉開差距，甚至自己被反向拉開差距。國有企業按照按勞分配的原則，將工資總額同經濟效益掛鉤，為提高企業經濟效益、調動廣大員工積極性發揮了重要作用。但是，有的國有企業在實際運行中，仍有一些非客觀因素影響著企業對員工的評價、分配、晉升等工作的公平和效率，影響了生產力要素收益的最大化。所以，在構建評價、分配、晉升等激勵機制、體系時，應盡量避免非客觀測量因素造成的不良結果，將評價、激勵要素盡可能的量化、客觀化，以提升員工績效、薪酬、晉升之間的匹配度，提升員工對企業的忠誠度、滿意度，安全感和歸屬感。

三、措施

（一）統籌規劃成長路徑

當前，國有企業高質量發展的人才需求與專業化管理隊伍儲備間的不平衡、不充分的矛盾，影響了企業發展質量和綜合競爭力的提升。國有企業新生代員工普遍受教育程度較高，其中無論是內源性員工還是外源性的員工，訴求的核心是“成長”，他們強烈渴望實現自我價值，高度重視崗位上或者精神上的科學激勵，這就要求國有企業統籌建立員工成長或人才培養建設規劃，打通員工成長路徑，完善培養配套機制，持續培養、嚴格管理，加強考核，激勵員工加速成長。從薪酬、技能、職稱、職級等多渠道滿足不同員工成長的心理預期，使員工在勇攀爭先，努力實現自我“小目標”的進程中，自覺踐行國有企業共同價值觀，將職業生涯規劃融入提升企業核心競爭力的“大目標”。員工成長路徑的設計要來源于深度的調研。在充分調研的基礎上，幫助新生代員工建設基于有心理契約的科學的職業生涯規劃，利用國有企業的諸多優勢和雄厚實力為他們提供能夠展示才能、實現自我價值的平臺，形成企業尊重員工，員工忠誠于企業，企業和員工均有較高滿意度和獲得感的“拴心留人”的良好生態，從而有效防止企業人才流失。

（二）優化升級評價模式

根據馬斯洛的需要層次理論，管理者需要考慮員工不同層次的需要，才能為不同的員工設計相應的激勵措施。首先，要對員工的需要進行評價，通過分級評價判斷員工需要，才能更好的實施企業員工的職業生涯規劃和人才儲備制度，讓更有發展前景的企業員工在個人成就、經濟收入方面都能有更高的奮斗目標，不讓優秀的員工感到在本企業“已經干到頭了”。在橫向評價方面，為了實現員工自我價值認可、人才隊伍成長和行為文化共鳴，可開展員工創值積分管理，用積分將“工作狀態好不好、工作策劃細不細、工作執行實不實、工作結果優不優”進行變量轉化，逐步改變傳統績效管理模式，通過積分設計、記錄和評價，形成員工的業績認可、價值認可、行為認可的質量對標平臺，從業績貢獻、文化行為、創新改善、協同價值、能力成長等維度，構建基于企業員工成長原動力的業績評估激勵系統，如圖1所示。在縱向評價方面，綜合評價員工能力狀況，以崗位勝任力評價為手段，建立以提升員工能力素質為核心的員工崗位、培訓一體化動態管理機制，全面提升隊伍建設水平。崗位勝任能力由理論能力評估、實操能力評估構成。理論能力評估包括員工通用素質和技能，重在評價各崗位的管理文件或規定的學習及理解水平。實操能力評估針對不同崗位所需具備的專用技能，判定崗位業務技能等內容的學習及理解水平。

（三）構建良性競爭機制

在人力資源供給預測理論中，人力資源供給預測的主要方法之一就是人員替換分析法，也就是針對具體職位進行人力資源供給預測。這種方法對企業內部的某個或某些特定的崗位，確定能夠在未來擔任該崗位工作的合格候選人，它強調從企業內部選拔合適的候選人安排在相應崗位，尤其是安排到更高一級職位的做法，更有利于激勵員工士氣，降低招聘成本，也能為相應崗位作好人才儲備。實踐中，一是深化競爭機制，發掘優秀人才。對具有專業性強、能力需求突出的管理崗位，以“公平、公正、競爭、擇優”的原則，在崗位任職上，可采取公開競聘方式；二是構筑成長平臺，增強崗位“黏性”。實行賽場選馬機制，定期開展學習成長能力評估與崗位勝任力分析，把在專業管理崗位鍛煉中政治過硬、德才兼備、實績突出、群眾公認、具備發展潛力的優秀員工，作為企業進一步選人用人的重要考察依據，促進員工在崗位上比技能，在競爭中比才干。三是完善分配機制，鮮明激勵導向。薪酬分配向關鍵崗位、生產、銷售等一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才傾斜，合理拉開薪酬分配差距，調整不合理過高收入。加強全員績效考核，使員工薪酬與其工作業績和實際貢獻緊密掛鉤，切實做到獎優罰劣，能增能減。

（四）創新拓寬培訓渠道

培訓，可以說是國有企業給員工的最大的福利。大部分國有企業在開展員工培訓的過程當中，以本行業及主要產品、服務、經營范圍為重點培訓內容，比如生產制造型企業會加強生產、工藝、質量等業務方面的人才隊伍建設，強化技術人員的專業化和梯隊化培養。但是，如果企業缺乏對企業員工的職業規劃與從業引導，就會導致企業員工看不到自身在企業的發展前景，或者不能專一、安心地從事本崗位、本專業工作，總是幻想著能找到更精彩的世界。因此，建立有效的培訓機制，滿足員工的求知欲與上進心非常必要。在建立國有企業培訓機制時，可采用全員“導師”制的模式，可讓富有經驗、有良好技能的資深管理者或技術專家擔任“導師”，也可將“導師”分為技術類、專業類、思想類、創新類、特長類等，任何員工皆可成為“導師”，將自身所持有的專業技術知識、技能經驗積累或興趣特長通過“師帶徒”方式，傳授他人、成就他人、實現自我奮斗的價值增值。任何員工皆可成為學徒，學習“導師”的知識、經驗和技巧，進而將其轉化為自身成長的優勢，享受學習成長的快樂，體會自我價值成就的飛躍。員工與員工之間形成具有發展潛力的支持性關系，促進員工自我價值實現、形成知識技術沉淀、協同達成團隊績效目標，形成依靠企業內部人才資源快速培養出適合國有企業高質量發展的人才培育機制。

四、結語

基于組織激勵理論的國有企業拴心留人研究，本文分析了國有企業新生代員工離職的原因，從員工需求、企業需要兩個維度，提出了鮮明激勵導向，搭建成長平臺、優化激勵路徑、完善激勵機制的舉措，努力探求緩解新生代員工離職問題之策。在實施的過程中，需要與國有企業的管理理念、企業文化建設、思想政治工作有機結合，注重強化激勵的系統性，將薪酬體系、技能鑒定、職稱評聘、崗位和職務晉升等激勵機制有效聯接，建立健全崗位增值貢獻積分激勵機制，真正激勵勤快人、獎勵有功人、鞭策后進人，用好激勵“杠桿”，提高優秀員工的公平感、獲得感、幸福感。堅持以人為本，以人才流向、人心所向作為重要判斷依據，對重點培養的員工實施動態激勵管理，防止激勵機制“固化”，真正能夠拴心留人，為新時代新階段國有企業高質量發展提供高質量的人才保障。

參考文獻：

[1]任保平.我國高質量發展的目標要求和重點[J].紅旗文稿，2018（24）：21-23.