以激發內生動力為目標的三項制度改革深化研究

曾小平 高梅

[摘 要] 文章圍繞“內生動力”和“三項制度改革”兩個基本問題展開，研究內生動力的含義、要素、激發機制，探究三項制度改革的背景、目標、舉措，研究內生動力、三項制度改革、戰略性變革人力資源管理的內在邏輯關系，構建面向改革、支撐戰略的內生動力激發體系。

[關鍵詞] 三項制度改革；內生動力；國家電網

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）05-0064-03

內生動力因子分為內部因子和外部因子。內部因子包括親和、自主、勝任三個基本心理需求。“親和”指員工希望工作環境是安全、和諧、融洽、正向的，在工作中能被組織信任，被其他員工喜歡與接受；“勝任”指員工認為自己的能力能夠保質保量完成工作，并能與工作環境形成良性互動；“自主”指員工希望自己對所做的工作有選擇自由，是主動而非被迫工作。親和、勝任、自主三個基本心理需求的高度滿足，是員工內生動力被激發的關鍵要素，起著決定性作用[1]。而外部因子是指能夠被員工感知到的外部支持性環境，包括組織對員工實施的物質和非物質激勵、對員工工作的合理授權、正向的企業文化價值觀及工作氛圍、科學的組織結構和高效的工作流程，對員工職業生涯的合理規劃和支持引導等。當員工感知到外部環境處于高支持度時，其內部因子的作用力度會得到增強，內生動力會得到同向提升，反之則會被削弱。員工內生動力來源于內部因子的高度滿足和外部因子的正向驅動。

一、深化三項制度改革總體思路

（一）以系統思維做好改革設計

三項制度改革是國企改革的延續與深化，與企業經營發展的各個方面、各個層面緊密聯系、相互影響，牽一發而動全身，并非孤立存在的。三項制度改革的深入推進，思維上就須轉變，樹立系統思維從黨和國家關于國企改革的要求和工作部署出發，圍繞企業發展戰略展開，實事求是，具體問題具體分析，制定改革深化路徑和舉措。

（二）用好科學改革評價機制

三項制度改革并非短期內就可完成的工程，其具有系統性、長期性，須著手科學改革評價機制的建立，設計出的評價指標體系須能將三項制度改革成效與特征反映出來，并將其納入公司的經營考核指標體系，通過動態評價改革，推動改革有序進行，持續深化。

（三）完善企業治理機制

就實際而言，三項制度改革效果不理想的重要原因就是缺乏健全的治理機制。第一，加強企業治理機制的不斷改進完善，立足混合所有制改革，對國有資本授權經營范圍進行擴大，履行好出資人的職責定位，加強企業行權能力；第二，注重國企董事會運作機制的健全，在公司治理中體現國有出資人意志；第三，加強市場化退出、差異化薪酬、契約化管理、職業經理人市場化選聘機制的完善，優化現代企業制度和國企市場化運行機制；加強對企業“三會一層”治理的評價，提升企業治理水平[2]。

二、創新深化改革舉措，提升三項制度改革成效

改革，必然觸動現有利益格局。改革的難點和關鍵點不僅僅是如何實現“能上”“能進”“能增”，而是如何破解“能下”“能出”“能減”的問題。

（一）建立和完善人力資本產權收入分配制度

一是建立市場化選聘人員的薪酬分配制度。遵循國有企業特性，結合市場化選聘機制的探索實踐，逐步建立適應企業特點、匹配選任方式、與工作業績相掛鉤、與相近人才市場薪酬水平相契合的薪酬分配制度。對市場化選聘或現有企業負責人轉換身份、實行契約化管理并建立退出機制的企業負責人，把薪酬激勵、風險承擔、經營業務相關聯，對標同行業先進企業薪酬結構與水平，實現市場化選聘與激勵分配。二是優化薪酬分配制度。完善業績導向、全面體現崗位價值的員工薪酬體系，以崗定薪，崗變薪變，優化差異化薪酬結構，使其更為匹配崗位價值評估。結合崗位特點對基本工資及績效工資比例進行合理劃分，管理人員績效工資所占比例原則上大于基本工資，對各序列人員間的收入分配關系展開合理調整。優化員工長效激勵機制，充分體現分配價值導向，使員工收入與工作任務、工作難度、工作完成情況和貢獻大小掛鉤，合理拉開收入分配差距，有效發揮薪酬的激勵性。三是加強關鍵人才激勵機制建設。加強對不同層次專業人才、關鍵人才激勵機制建設，建立人才與企業“命運共同體”。在完善專業技術職務津貼、師帶徒津貼、安家費等激勵手段的基礎之上，堅持先試點后推廣原則，探索股權激勵等中長期激勵方式，保證關鍵人才的穩定是企業穩定并且不斷進步的基礎。

（二）健全市場化勞動用工制度

健全市場化用工制度，實現員工“能進”“能出”，需要建立健全以崗位管理為基礎、以合同管理為核心的市場化用工機制，根據企業發展戰略，將“三定”層層分解，合理確定用工總量，避免多余的員工“進”。同時，把用工制度改革工作的重點和難點落腳在“能出”上，在“出口”方面確定“出”的機制，明確依據崗位職責和績效考核，拓寬“出口”端，逐步建立健全員工退出管理，為退出打好基礎，切實做到人員有序精簡。

（三）形成常態化“能上能下”管理人員人事制度機制

管理人員的能上能下仍未形成常態化機制，仍有根本性的問題尚未解決。深化改革可著重從以下幾個方面入手。一是精簡組織機構。針對與市場化發展不適應的管理流程和組織架構進行改革，以使上下級之間、部門之間能夠做到信息暢通、權責明確、高效運轉、有力監控。設定企業管理崗位和管理人員職數，考核指標要明確量化，如崗位難以實行定量考核，則要結合工作實績與經營業績展開合理考核。針對管理人員處在重要崗位的，要著手定期述職報告制度和考評檔案地建立。明確考評結果，參考民主評議意見，以工作實績與經營業績為主。三是建立完善的市場化退出機制，通過解決好“如何下”，實現“真能下”。管理人員的“能下”不僅體現在職位調整，也涉及解除（終止）聘任關系和勞動關系。需要強化任期考核、剛性兌現考核結果，打通“能下”通道，讓“能下”形成常態化機制，更有效地激發管理人員內生動力。

三、充分競爭的電力市場化單位深化三改舉措

電力改革進入快車道，綜合能源、電動汽車等業務均進入相對充分的市場競爭環境。在此背景下，市場化單位的三項制度改革的重要性不言而喻，可以考慮從以下幾個方面入手。

（一）經營者人才選拔轉型

經營層選拔面臨的最大問題不是程序問題，而是標準問題。現有的選拔標準和選拔方式已經在實踐中得到檢驗，但選拔標準并未隨企業業務形態變化而相應變化。在不同發展階段的企業、實施不同戰略的企業，標準應有所不同。經營班子匹配度主要包括專業、年齡、經歷、性格等，核心匹配內容四個維度，在人員選拔中，一把手的選拔標準是“勝任”，班子配備的核心是“匹配”，以此形成經營合力。

（二）市場化單位的業績導向

針對電力企業市場化單位仍然存在指標訂立挑戰性不足、各單位之間獨立作戰、行政風格較濃等情況，需要做好以下兩件事情。一是依市場決策而不是依上級意志決策。依據國企改革指導意見，在政治要求和戰略指導下發揮自身特點，面對瞬息萬變的市場快速決策。二是以整體而不是單一部門論成敗。在新的市場背景下，企業業務價值鏈發生巨大轉變，在考核過程中，要有整體績效要求和考核安排，而不是讓大家各行其是。

（三）做好人力資源規劃

一是市場化單位的人力資源總量規劃根據價值量和任務量確定，以此按比例確定職能人員和管理人員規模，進而根據離職及退休預測，制定人才引進計劃和繼任計劃。二是結構規劃。人才結構的基本邏輯包括：業務人員與職能人員比例、管理人員與非管理人員比例，年齡結構、學歷結構、專業結構等。

四、明確定義人力資源服務改革，設計“1+4+2”變革體系

依據內生動力的內涵體系和激發模型，參考國際國內人力資源先進理論和典范經驗，結合公司的業務定位和發展規劃，提出戰略性變革人力資源體系。

“1”個頂層規劃是人力資源管理根植于國家電網企業文化愿景和使命、核心價值觀，踐行戰略意圖和發展路徑，搭建戰略與業務之間的組織能力橋梁，在價值創造、價值評價、價值分配等環節提供科學方式，圍繞盤活企業經營要素，推動企業可持續發展而展開。

“4”個專業模塊分別是管理組織、管理績效與激勵、管理干部與專業人才、管理文化氛圍。一是制定組織發展建設方案。從公司戰略意圖出發，解讀集團管控適應性、現代企業治理體系完備率、現代企業治理效果、黨建工作績效等組織管理指標內涵，分析省管業務、監管業務、市場業務等不同業務形態對組織建設的具體要求，從員工能力、員工意愿、員工治理三個維度出發，明確不同業務版塊的組織形態、組織屬性、組織機構（三定、管理幅度、管理層級、匯報關系、協同關系），確定組織改革發展的實施路徑，形成匹配戰略、業務驅動、客戶導向、精干高效、上下聯動、機制協同的高績效組織建設方案。二是規劃全向績效管理體系。堅持戰略引導，業務導向，基于不同業務、不同人群、不同激勵要素的設計理念，從戰略、策略、方案三個層面，按照“多勞多得，按勞取酬”的價值取向，理順價值創造、價值評價、價值分配關系，高層管理人員采用PBC（個人業績承諾計劃，以承諾為核心，包含KPI）、中基層管理人員采用KPI+MBO（關鍵業績指標與目標管理）、一線員工采用積分制等差異化績效管理工具。從戰略維度、平衡維度、競爭維度、激勵維度、成長維度、政策維度等六個維度，構建涵蓋物質激勵、非物質激勵于一體的六維績效薪酬激勵體系。以機制牽引，激活人的價值創造活力，激發企業內生動力。三是優化干部及人才管理機制。從時間、內容、對象、方法四個維度著手，清晰界定干部和專業人才隊伍的定位、職責、結構、勝任力模型，完善干部考核剛性約束、聘任制、職員職級序列管理等工作，暢通人才發展通道，優化專家人才成長平臺搭建路徑，創新干部及專業人才隊伍的“選、育、用、留、激”機制。四是創新文化價值觀建設方案。堅持“兩個一以貫之”的政治原則，堅持“人民電業為人民”的企業宗旨，從企業發展戰略出發，構建企業文化建設方案，配套建立企業文化建設的規劃、組織與評估機制，讓文化價值觀變得外顯、有力、生動、可行、可落地。優化提升公司價值觀BSC考核工作路徑，從強化干部隊伍價值觀建設為抓手，全方位、全層次推進企業文化價值建設，將企業文化“軟實力”融入企業發展“硬指標”，以企業文化建設促進公司各項工作協調發展。

“2”個基礎建設分別管理人力資源運營和管理人力資源組織與能力建設。 一是建立IT化、數字化、智能化人力資源運營體系。二是根據公司戰略發展和價值鏈變化，建立滿足業務發展的人力資源管理組織。

五、結語

為適應國家電網發展戰略，貫徹落實國家電網三項制度改革工作部署和公司“兩會”精神，國網湖北省電力有限公司立足于國家電網發展戰略，通過以激發內生動力為目標的三項制度改革深化研究，探索建立上承公司戰略，下接業務發展，快速響應經營需要的戰略性變革人力資源管理體系，以期在近兩年公司三項制度改革基礎上，固化成果，擴大成效，深度突破，持續增強企業內生動力，全方位提升經營管理水平，促進企業管理轉型升級，支撐國家電網公司發展戰略實現。

參考文獻：

[1]吳近.以人為本，激發內生動力，立足市場競爭：國企”三項制度”改革的建議[J].現代國企研究，2019（8）：94-95.

[2]郭會平.電力企業三項制度改革探討[J].現代商貿工業，2019，40（7）：122.

[3]萬梅.電力企業三項制度改革研究[J].中國戰略新興產業，2019（42）：47，49.