企業(yè)如何培養(yǎng)和提升員工的決策能力

夏冬梅 北京京港地鐵有限公司

決策，指決定的策略或辦法，是人們?yōu)楦鞣N事件出主意、做決定的過程。它是一個復(fù)雜的思維操作過程，是信息搜集、加工，最后做出判斷、得出結(jié)論的過程。如果我們把決策定義為“做決定”，那大到世界、國家、小到企業(yè)、個人，都離不開“正確高效的決定”。在組織活動中尤其如此，一個錯誤的決定有可能把一家頂尖的企業(yè)拉到低谷，一個正確高效的決定可以使一家正處危難之中的企業(yè)度過危機，峰回路轉(zhuǎn)。

筆者基于多年企業(yè)管理培訓(xùn)和心理學(xué)學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，發(fā)表一些見解，與大家共同探討企業(yè)如何培養(yǎng)和提升員工的決策能力。

一、為什么需要決策力？

一個企業(yè)就像一臺不停運轉(zhuǎn)的龐大的機器，每個員工就像這臺機器上面的各個零部件，在不同的功能上面發(fā)揮著重要作用。

高層管理者需要在行業(yè)和市場的變化、企業(yè)未來發(fā)展方向和戰(zhàn)略制定上面做出決策。如果他們不能在發(fā)生環(huán)境變化時擁有前瞻性的思考和判斷，從而做出正確的決策，將會導(dǎo)致企業(yè)不能應(yīng)對變化而被市場淘汰出局，就像曾經(jīng)的諾基亞、柯達(dá)一樣。

中層管理者既要抓業(yè)務(wù)，跨部門協(xié)作，又要關(guān)注團隊的培養(yǎng)和下屬的成長。他們關(guān)注和發(fā)展人才，如果不能在員工的選、用、育、留上面做出正確的決策，在合適的位置上面放對人，沒能知人善任，那自己的團隊將會一團糟，畢竟管理者是需要個體貢獻(xiàn)者來達(dá)成績效的，就像杰克韋爾奇所說：在你成為管理者以前，你的成功只與你個人的努力有關(guān)，在你成為管理者之后，你的成功將來自于他人的成長。對于管理是什么,管理大師有不同的定義.在管理領(lǐng)域唯一獲得過諾貝爾獎的赫伯特·亞歷山大·西蒙(Herbert Alexander Simon)看來,管理就是決策。

對于員工來講，他們工作在業(yè)務(wù)一線，接觸客戶、熟悉產(chǎn)品，是直接影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和品牌形象的最小單元。例如，當(dāng)員工在面對客戶投訴時，一個錯誤的決定就有可能失去客戶，甚至影響公司的社會形象。流水線上的工人，一個快速正確的決定就有可能避免安全事故，為企業(yè)減少損失。

總而言之，企業(yè)為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在快速變化的市場環(huán)境中始終占有一席之地，就需要員工在各自的崗位上面勇敢地、高效地做出正確的決策。

二、影響員工決策力的因素有哪些？

一個員工在工作中沒有做出高效正確的決策，原因可能很多，主要可以歸納為：

1.員工有做決策的意愿，但在做決策過程中時常掉入決策陷阱。這也是決策的內(nèi)部原因。

2.組織沒能為員工創(chuàng)建決策的環(huán)境，讓員工不敢做出決策。這是決策失敗的外部原因。

人們盡管始終追求所謂的“最優(yōu)決策”，但仍然避免不了掉入一些決策陷阱。以下列出了最典型的三個：

（一）沉沒成本效應(yīng)

哈爾-阿克斯和凱瑟琳-布魯默通過實驗充分說明了沉沒成本效應(yīng)對于人們做出決定的影響。他們要求一群實驗被試來解決這樣一個問題：

作為一個航空公司的董事長，你已經(jīng)投資了1000萬美元來開發(fā)一個項目。目的是制造一種不會被雷達(dá)監(jiān)控得到的隱形飛機。在該項目的90%部分已經(jīng)完成了，另一家公司已經(jīng)開始為隱形飛機做市場推廣宣傳。并且很明顯的是，于你們的飛機相比，他們的飛機速度更快，也更為經(jīng)濟。向被試提出問題：你還會把剩余的10%研究資金用于完成隱形飛機項目嗎？

實驗結(jié)果現(xiàn)實，85%的被試傾向于繼續(xù)完成該項目，盡管完成后的飛機與市場上面已經(jīng)有的飛機相比不具備優(yōu)勢。給另一組被試的問題中，并沒有提到之前的投資，結(jié)果只有17%的人支持在該項目中投資。1000萬的沉沒成本造成了決策差異。

（二）初始效應(yīng)

所羅門-阿施于1946年發(fā)表的研究是關(guān)于情景依賴性的一個經(jīng)典研究。他要求被試描述他們對一個人的印象，一半被試所需要描述的對象是一個“嫉妒心強、頑固、挑剔、沖動，但勤勉、聰明的人；另外一半的被試要描述的對象是一個具有相同特征的人，但這些特征的描述順序改為“聰明、勤勉、但沖動、挑剔、頑固而且嫉妒心強”。研究發(fā)現(xiàn)，在這些描述特征中，順序靠前的特征比順序靠后的特征對人們印象形成的影響更大一些。這種現(xiàn)象被稱為“初始效應(yīng)”。

當(dāng)人們面臨一個有爭議問題的對立面信息時，初始效應(yīng)使人們更容易受到先出現(xiàn)的信息的影響。如果這個信息有失客觀，那么就會使人們掉入決策陷阱。

（三）過度自信

擁有自信心可以幫助人們在做決定時快速和果斷，提升效能。但是過度自信反而會成為人們在做決策時，比較普遍存在的問題。美國人的過度自信使日本人在二戰(zhàn)期間成功偷襲了珍珠港。另一個例子是，在美國的挑戰(zhàn)者號航天飛機的第25次發(fā)射之前，美國宇航局的官員對飛機風(fēng)險的估計是十萬之一,這樣的風(fēng)險估計等于航天飛機在300年的時間內(nèi)每天發(fā)射，也只可能產(chǎn)生一次事故。

組織文化或團隊氛圍方面，沒能給員工創(chuàng)建一個開放的決策環(huán)境，對于員工來講也會是一個比較現(xiàn)實的障礙。

我們也經(jīng)常看到一些員工的主管比較強勢，是典型的“獨裁型領(lǐng)導(dǎo)”。這樣的領(lǐng)導(dǎo)通常自己做決策，不太考慮團隊成員對于決策的態(tài)度。這樣的好處在于在決策的果斷和效率，但這樣做的負(fù)面影響也很多。

也許你在工作中也經(jīng)常遇到這樣的場景，一些管理者在問下屬怎么看待這個問題時，其實他的心中早已經(jīng)有了答案，只是想通過下屬來求證，如果下屬提出不同觀點，就會立即被反駁。這樣的決策結(jié)果，有時就會有失偏頗。費斯汀格在“社會比較理論”中提出的一個觀點就是，人們在面臨選擇時，更愿意和那些觀點和能力與自己相似的人做比較，從而從與自己相似的人身上獲取行動的線索。另外，也不利于團隊成員的成長，正如之前所講，每一個員工在自己崗位上都要去做選擇和決定。他們需要在面臨選擇時，可以勇敢地做出決定，而不是把選擇權(quán)轉(zhuǎn)讓給自己的主管。海底撈就是一個很好的例子，公司為服務(wù)員很大的決策空間，鼓勵他們在服務(wù)顧客時，可以充分運用手中的資源及時作出決定。

三、如何提升決策力？

（一）提升決策力的方法

1.管理者可以在團隊內(nèi)部為員工創(chuàng)建開放的氛圍和環(huán)境，給員工機會去做出決策。

2.企業(yè)為員工提供決策技巧和工具方面的培訓(xùn)，幫助他們掌握科學(xué)的決策方法。

（二）心理學(xué)在決策方面的研究

著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家，期望理論的奠基人維克多-弗洛姆提出了“規(guī)范決策模型”，他在這個研究中花費了30年的時間，并基于10萬多名管理者。模型指出了以下幾種決策風(fēng)格。

1.決定。領(lǐng)導(dǎo)者獨自做決定，然后宣布或者說是推銷給團隊。

2.咨詢。領(lǐng)導(dǎo)者把問題分別呈現(xiàn)給團隊成員，甚至每一個團隊成員，搜集他們的建議，然后做出決策。

3.推動。領(lǐng)導(dǎo)者呈現(xiàn)問題，然后像催化劑一樣，解釋所要解決的問題以及做決定的各種限制。領(lǐng)導(dǎo)者想要大家同時提出自己的觀點，以避免由于職權(quán)因素二造成自己的觀點更受重視。

4.授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者允許團隊在規(guī)定的限制中做決定。雖然領(lǐng)導(dǎo)者在不被問到的情況下不直接干預(yù)團隊的商議，但他在背后工作，提供資源和鼓勵。

以上每一種不同的決策風(fēng)格，我們看到團隊成員的參與程度是不同的。那如何選擇決策風(fēng)格才能夠讓管理者作出最佳決策呢？維克多-弗洛姆由在應(yīng)用層面推出了“選擇決策風(fēng)格的時間驅(qū)動模型”，他讓管理者在選擇決策風(fēng)格時先考慮以下7個因素：

1.決策的意義：該決策對于項目或者組織成功的意義。

2.承諾的重要性：團隊成員對決策的承諾的重要性。

3.領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)性：你擁有的與問題有關(guān)的知識或?qū)I(yè)技術(shù)。

4.承諾的可能性：團隊將對你自己作出的決策由承諾的可能性。

5.團隊支持：團隊在得失攸關(guān)的組織目標(biāo)發(fā)生問題時所給予的支持程度。

6.團隊的專業(yè)性：團隊成員擁有的與問題有關(guān)的知識或?qū)I(yè)技術(shù)。

7.團隊能力：團隊成員在解決問題時一起工作的能力。

領(lǐng)導(dǎo)者從以上7個因素來分析情境，進而來選擇決策風(fēng)格。例如，時間緊急的情況下，或者考慮發(fā)展團隊成員的決策能力的情況。當(dāng)團隊成員的發(fā)展占優(yōu)先權(quán)時，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者更依賴于團隊來做決策，雖然這一過程可能非常費時。

運用這個模型，來確定決策風(fēng)格，將促使管理者們提高他們的決策效能。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者作出結(jié)論認(rèn)為適用于進行團隊決策時，常常需要振奮士氣。例如高露潔的一位高管，采納了一種激勵全公司的人做決策的計劃。她指出：突然間，人們感覺他們真的能夠做決定了，而且沒有人會在事后揪他們的小辮子。

從以上提到的做決策的內(nèi)部影響因素不難看出，一個人全面、客觀地權(quán)衡各方利弊，做出最佳決策不是一件容易的事情。需要具備科學(xué)的決策工具與方法。

例如，“現(xiàn)代管理之父”彼得德魯克就提出“有效決策的七步法”，幫助員工減少做決策的風(fēng)險

第一步，判斷是否需要做出決策；

第二步，對問題進行分類；

第三步，對問題進行界定；

第四步，判斷什么是正確的；

第五步，讓別人接受決策；

第六步，把決策轉(zhuǎn)化為行動；

第七步，用實際結(jié)果檢驗決策。

類似以上的決策工具還有很多，組織應(yīng)該盡可能地為員工提供培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的機會，加之為其創(chuàng)建開放的決策環(huán)境和機會，讓員工在工作中進行應(yīng)用和實踐，才能從外部和內(nèi)部全面提升員工的分析與決策能力，為組織發(fā)展貢獻(xiàn)更正確和有效的決策。

四、高效決策給企業(yè)和員工帶來哪些益處？

1.當(dāng)組織在面臨重大的、關(guān)乎組織未來發(fā)展的、復(fù)雜的和未知的選擇時，組織的決策能力將直接影響到組織的發(fā)展，這就要求管理者在應(yīng)對重大決策時，要樹立全局觀，在開放的、民主的決策環(huán)境下，充分信賴下屬，群策群力共同做出最有利于組織的決策。

2.只有每位員工都是認(rèn)為自己就是所在崗位的決策者，在工作中面臨選擇時，才能有勇氣并且運用科學(xué)的決策方法和工具作出及時、正確的最佳決策。

3.高效決策更有利用執(zhí)行結(jié)果的正確性。從決策后執(zhí)行的角度來看，如果決策脫離實際，即使在方案選擇和決定后，決策在執(zhí)行時還有可能發(fā)生扭曲的執(zhí)行過程，所謂“上有政策，下有對策”。