控制權(quán)分配與高校管理重心下移：一個(gè)分析框架的檢驗(yàn)

王務(wù)均 王洪才

一、提出問題

新世紀(jì)以來我國高教管理體制改革持續(xù)推進(jìn)，特別是《國家中長期教育改革與發(fā)展規(guī)劃綱要（2010～2020）》頒布以來，我國高等教育系統(tǒng)在建設(shè)現(xiàn)代大學(xué)制度和完善大學(xué)治理結(jié)構(gòu)方面取得了重要進(jìn)展，形成了具有中國特色的高等學(xué)校內(nèi)部治理基本框架——黨委領(lǐng)導(dǎo)、校長負(fù)責(zé)、教授治學(xué)和民主管理[1]。這可以說，我國高校校級層面的治理框架及運(yùn)作機(jī)制已幾近成熟。但無論是在理論界還是在實(shí)踐界，大家普遍認(rèn)為我國高校治理體系及治理能力還有待增強(qiáng)，距離實(shí)現(xiàn)高等教育治理現(xiàn)代化的距離還很長[2]。為何業(yè)已建立的治理框架起不到應(yīng)有的效果？筆者認(rèn)為，完善大學(xué)治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不僅要健全校級層面的治理設(shè)計(jì)，更要從大學(xué)組織屬性及其發(fā)展的階段性視角，深化高校院系組織的治理變革和制度創(chuàng)新。進(jìn)一步說，大學(xué)是“底部沉重”的組織，其學(xué)術(shù)創(chuàng)新力和核心競爭力均來自基層院系和學(xué)科組織，要將大學(xué)治理改革推向縱深，必須遵照高校組織規(guī)模和學(xué)科發(fā)展的階段性特征，推進(jìn)管理重心下移，將權(quán)力及資源等管理要素配置到最合適的管理部位，并使之擁有相應(yīng)的辦學(xué)控制權(quán)，這也是我國高等教育治理現(xiàn)代化建設(shè)的重要方向。

關(guān)于高校管理重心下移，學(xué)術(shù)界已積累一些重要研究成果。王洪才指出，要實(shí)現(xiàn)大學(xué)內(nèi)部治理，就要求權(quán)力既不能過分集中，又不能過分分散，需服從一種“中位原則”，即均勻分布大學(xué)權(quán)力，才能實(shí)現(xiàn)學(xué)術(shù)創(chuàng)新與治理效率的平衡[3]。龔怡祖認(rèn)為，管理重心是“管理者根據(jù)組織自身的性質(zhì)、特點(diǎn)和任務(wù)，將責(zé)、權(quán)、利等管理要素在組織內(nèi)部有重點(diǎn)地進(jìn)行配置的部位”[4]，各種管理要素的配置受制于高校對權(quán)力集中度的需求，包括組織結(jié)構(gòu)特征、決策信息成本以及核心成員工作規(guī)律等影響因素。查永軍指出，高校作為學(xué)術(shù)組織，實(shí)現(xiàn)管理權(quán)力重心“下沉”是其理想選擇，但現(xiàn)實(shí)中卻存在諸多“阻滯”因素，院系更多的是承擔(dān)責(zé)任而不是擁有權(quán)力[5]。周光禮認(rèn)為，要推動(dòng)高校管理重心下移，將二級學(xué)院真正變成集教學(xué)、科研和行政管理等權(quán)力于一身的實(shí)體機(jī)構(gòu)，以擴(kuò)大其自治范圍，提高其治理能力[6]。以上文獻(xiàn)普遍論及推進(jìn)高校管理重心下移的重要性和迫切性，揭示了判定高校管理重心的影響因素和降低管理重心的分權(quán)原則及路徑。但上述文獻(xiàn)均是在給定高校發(fā)展類型前提下進(jìn)行組織管理和制度變革研究的，未能對高校管理重心下移中的核心元素——權(quán)力及資源——加以深入的性質(zhì)和類型分析，其研究視角及分權(quán)設(shè)計(jì)過于宏觀，也忽視了對高校基層組織（特別是專業(yè)系和學(xué)科）的行為激勵(lì)，因而對我國高校管理重心下移改革的理論解釋和指導(dǎo)作用有限。

我們知道，一所高校在其辦學(xué)過程中必然經(jīng)歷多個(gè)發(fā)展階段，譬如從“本科學(xué)院”轉(zhuǎn)型為“多科型大學(xué)”，再從“多科型大學(xué)”發(fā)展到“高水平大學(xué)”等。雖然龔怡祖先生已闡明“不同發(fā)展類型的高校應(yīng)根據(jù)實(shí)際狀況來判斷是否應(yīng)當(dāng)響應(yīng)管理重心下移的要求”，但他僅側(cè)重探討了研究型大學(xué)管理重心下移的目標(biāo)和路徑。再者，從權(quán)力和資源角度看，高校管理重心下移的實(shí)質(zhì)是在大學(xué)內(nèi)部分割和轉(zhuǎn)讓組織決策以及資源分配的“控制權(quán)”，并使這一權(quán)力（利）能夠更好地與相應(yīng)管理層級的發(fā)展環(huán)境、工作目標(biāo)和信息優(yōu)勢結(jié)合起來，使該層級擁有更為充分和靈活的實(shí)際權(quán)力與決策空間，從而改進(jìn)校內(nèi)權(quán)威關(guān)系、決策績效和行為方式。文東茅、劉曉斌和洪昔仁、孫陽春等學(xué)者已將控制權(quán)理論引入教育治理研究，用以分析民辦學(xué)校產(chǎn)權(quán)、高校權(quán)力契約以及剩余權(quán)力歸屬等問題①參見：文東茅.論民辦學(xué)校的產(chǎn)權(quán)與控制權(quán)[J].清華大學(xué)教育研究，2003（02）：29-34；劉曉斌，洪昔仁.我國高校權(quán)力中剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)配置結(jié)構(gòu)探析[J].教育發(fā)展研究，2015（11）：55-60；孫陽春.大學(xué)治理中的道德風(fēng)險(xiǎn)防范：剩余權(quán)力的視角[J].高等教育研究，2018（02）：22-26.，豐富了我國教育治理研究的理論視野和分析工具。鑒于此，本文延續(xù)組織制度分析和“控制權(quán)分配”的理論思路，依據(jù)高校發(fā)展的階段性特征和治理需求，研究高校控制權(quán)劃分及其在不同管理層級（校-院-系）的分配與轉(zhuǎn)移機(jī)制，以及由此形塑的校內(nèi)權(quán)威關(guān)系、治理方式與管理重心下移的微觀運(yùn)作，從而建立一個(gè)整體性的高校管理重心下移分析框架，然后再用一所高校20余年的辦學(xué)發(fā)展與管理變革為案例，檢驗(yàn)本文給出的分析框架和理論預(yù)設(shè)，最后提出研究結(jié)論與展望。

二、分析框架：控制權(quán)分配與高校管理重心下移

在企業(yè)治理領(lǐng)域，有關(guān)“控制權(quán)”的研究起源于伯利和米恩斯的《現(xiàn)代公司與私有財(cái)產(chǎn)》一書。該書揭示，在現(xiàn)代股份公司中普遍存在財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)分離的“經(jīng)理革命”。法馬與詹森將企業(yè)決策程序解構(gòu)為“決策經(jīng)營”（提議和貫徹）和“決策控制”（認(rèn)可和監(jiān)督），并重申行之有效的企業(yè)決策制度，意味著決策控制在一定程度上與決策經(jīng)營相分離[7]。德姆塞茨認(rèn)為，企業(yè)控制權(quán)是“一組排他性使用和處置企業(yè)稀缺資源（包括財(cái)務(wù)資源和人力資源）的權(quán)利束”[8]。但自從經(jīng)濟(jì)學(xué)家完成了從“完全契約”到“不完全契約”的范式轉(zhuǎn)換后②“不完全契約”源于新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯與威廉姆森等人的原創(chuàng)性研究。科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》一文中最早質(zhì)疑“完全契約”的可能性，威廉姆森則進(jìn)一步明確“并非所有的交易均能被天衣無縫地納入古典締約活動(dòng)的范疇”（參見：陳郁.企業(yè)制度與市場組織——交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)文選[M].上海：格致出版社，2009：25）。這為格魯斯曼、哈特和莫爾等提出和建立不完全契約理論提供了知識準(zhǔn)備。在此之前，西方古典契約理論則認(rèn)定，簽約雙方能夠“簽訂預(yù)測所有可能事件及其權(quán)利條款”的契約.，“控制權(quán)”研究的重心轉(zhuǎn)向了“剩余控制權(quán)”。格魯斯曼和哈特指出，剩余控制權(quán)是解決不完全契約情況下企業(yè)權(quán)力歸屬和行使問題的重要安排[9]，因此掌握剩余控制權(quán)即擁有更為充分和靈活的“剩余”決策空間。

控制權(quán)能夠分割和相機(jī)分配。哈特與莫爾強(qiáng)調(diào)，企業(yè)控制權(quán)是所有者決定其資產(chǎn)所有用法的權(quán)利，分為契約明確界定的“特定控制權(quán)”和契約無法界定或預(yù)期的“剩余控制權(quán)”[10]。阿洪和蒂羅爾認(rèn)為，控制權(quán)有“正式控制權(quán)”和“實(shí)際控制權(quán)”之別。前者源于資產(chǎn)所有權(quán)或科層組織的正式（法定）權(quán)威，即理論上應(yīng)該由誰決策；后者則源于信息優(yōu)勢和治理實(shí)踐，即根據(jù)實(shí)際的決策權(quán)[11]。在控制權(quán)分配方面，哈特認(rèn)定，控制權(quán)由所有者（投資者）擁有或獨(dú)享[12]；阿洪和博爾頓則指出，控制權(quán)能在所有者、經(jīng)營者以及外部投資者之間轉(zhuǎn)移和相機(jī)配置[13]；馬斯金與梯若爾最后證明，在“新型企業(yè)”，人力資本屬于主動(dòng)性資本，企業(yè)控制權(quán)應(yīng)為物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者共享[14]。我國學(xué)者徐德信、汪建新和楊記軍等將“控制權(quán)”理論用于國內(nèi)公共領(lǐng)域、組織內(nèi)部以及政府治理分析①參見：徐德信.控制權(quán)的公共領(lǐng)域[J].學(xué)習(xí)與探索，2000（03）：24-31；汪建新.組織內(nèi)控制權(quán)分配：機(jī)制設(shè)計(jì)的視角[J].南開管理評論，2008（02）：61-68；楊記軍，等.國有企業(yè)的政府控制權(quán)轉(zhuǎn)讓研究[J].經(jīng)濟(jì)研究，2010（02）：69-82.，以解釋改革開放以來中國取得的經(jīng)濟(jì)成就和治理經(jīng)驗(yàn)。

周雪光和練宏將政府治理中的“控制權(quán)”進(jìn)行了維度劃分，并指出這幾個(gè)維度的控制權(quán)在中央政府（委托方）、中間政府（管理方）和基層政府（代理方）間的不同分配方式，將導(dǎo)致迥然不同的政府治理模式[15]。這一理論分析的核心是將“控制權(quán)”界定為政府契約（如各類法律制度、管理規(guī)章和任務(wù)安排等）明確規(guī)定之外的資產(chǎn)使用權(quán)和活動(dòng)決策權(quán)。他們認(rèn)為，根據(jù)治理實(shí)踐，控制權(quán)可在各層級政府間進(jìn)行必要的分配轉(zhuǎn)移和組合，從而促成政府組織結(jié)構(gòu)中的正式權(quán)威（Formal Authority）和實(shí)質(zhì)權(quán)威（Real Authority）相分離。也就是說，在中央政府保留正式權(quán)威前提下，下屬部門或地方政府會(huì)因幅員遼闊和行政鏈條漫長等原因，而憑借信息、時(shí)間及治理成本等優(yōu)勢，擁有相關(guān)組織決策或資源配置的實(shí)際（或事實(shí)上的）控制權(quán)——即本研究意義上的“管理重心下移”。而且兩位作者還強(qiáng)調(diào)，這樣的控制權(quán)“轉(zhuǎn)移”，既可能是中央政府的策略性考慮（比如正式書面授權(quán)），也可能是以非正式形式的不自覺轉(zhuǎn)移，但無論是哪種轉(zhuǎn)移類型，政府治理模式及其行為意義都隨之發(fā)生了重大變化。正如周光禮所說，我國高等教育治理在系統(tǒng)層面、大學(xué)層面以及基層學(xué)術(shù)組織層面具有高度的同構(gòu)性，校院兩級關(guān)系嵌入在政府和大學(xué)關(guān)系之中。換用筆者的話，我國高校管理既受制于國家制度邏輯和政府治理機(jī)制，也受制于大學(xué)發(fā)展規(guī)律與學(xué)術(shù)創(chuàng)新實(shí)踐。因而，延續(xù)組織和制度分析的邏輯，將高校管理重心下移研究置于中國制度環(huán)境下考察，也許能為理論界和實(shí)踐界找到破解這一難題的制度密碼和中國經(jīng)驗(yàn)[16]。從這一角度，本研究對周雪光和練宏的“控制權(quán)”模型進(jìn)行延伸和拓展，將之用于分析高校“校-院-系”三級治理及其管理重心下移研究中來，并遵循如下路徑：

首先，建構(gòu)高校管理重心下移的組織背景，將“校-院-系”三級組織看成是由“委托方-承包方-代理方”構(gòu)成的管理系統(tǒng)和契約模型。校部機(jī)關(guān)作為委托方，擁有組織決策和治理設(shè)計(jì)的正式（法定）權(quán)威。系科視作代理方，有責(zé)任執(zhí)行和完成校、院制定的工作目標(biāo)與學(xué)術(shù)任務(wù)。學(xué)院是承包方，受校部機(jī)關(guān)委托承擔(dān)激勵(lì)和監(jiān)督系科工作的管理職責(zé)。其次，將“控制權(quán)”界定為高校管理中的組織決策權(quán)和資源配置權(quán)，既包含高校規(guī)章制度（管理契約）中明確界定的控制權(quán)，也包括它們未曾規(guī)定的剩余控制權(quán)。再次，根據(jù)高校管理實(shí)際及其權(quán)力運(yùn)行過程，將高校“控制權(quán)”劃分為目標(biāo)設(shè)定權(quán)、考核調(diào)整權(quán)和資源分配權(quán)三種類型。其中，“目標(biāo)設(shè)定權(quán)”即校部機(jī)關(guān)為下屬院系設(shè)定工作目標(biāo)和任務(wù)的控制權(quán)。目標(biāo)設(shè)定權(quán)源于高校科層權(quán)威和正式制度安排，是校內(nèi)組織決策和權(quán)威關(guān)系的核心。“考核調(diào)整權(quán)”是根據(jù)院系完成工作目標(biāo)和任務(wù)的考核情況，對其進(jìn)行工作調(diào)整或組織人事變動(dòng)的控制權(quán)。考核調(diào)整權(quán)是與目標(biāo)設(shè)定權(quán)相銜接的，即在工作目標(biāo)和任務(wù)設(shè)定后，校部機(jī)關(guān)可以直接對院系進(jìn)行工作考核或組織調(diào)整，也可能將這一控制權(quán)委托給學(xué)院行使。“資源分配權(quán)”是指落實(shí)工作目標(biāo)和學(xué)術(shù)任務(wù)所需的物質(zhì)資源或精神激勵(lì)，包括資源使用、獎(jiǎng)懲設(shè)置和激勵(lì)約束等控制權(quán)。相對前兩類控制權(quán)，資源分配權(quán)相對獨(dú)立，相關(guān)資源分配和激勵(lì)方案可由校部機(jī)關(guān)決策，也可發(fā)包給學(xué)院甚至系科自行制定；既可以逐項(xiàng)分配，也可以一次性“打包”分配。最后，根據(jù)高校發(fā)展類型與其組織結(jié)構(gòu)特征，將上述三類控制權(quán)在“校-院-系”三級組織之間相機(jī)分配和組合，形塑完全不同的校內(nèi)權(quán)威關(guān)系和治理方式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高校管理重心下移，構(gòu)成本研究的分析框架（如圖1）。

圖1 控制權(quán)分配與高校管理重心下移分析框架

三、高校管理重心下移改革：一個(gè)案例檢驗(yàn)

下文我們將重點(diǎn)討論“控制權(quán)分配”理論是如何解釋高校管理變革和權(quán)威關(guān)系調(diào)整的，又在高校發(fā)展轉(zhuǎn)型及其管理重心下移中具備怎樣的操作意義和實(shí)證作用。為探討這些問題，本文選擇一所筆者長期開展田野調(diào)查和回溯研究的A大學(xué)作為檢驗(yàn)案例①A大學(xué)是一所具有“鮮明行業(yè)特色”的工科類高校，該校1977年始辦本科教育，1998年從國家某部委劃轉(zhuǎn)省級政府管理，2000年由“本科學(xué)院”升格為“大學(xué)”。升格后該校辦學(xué)規(guī)模和學(xué)科專業(yè)快速擴(kuò)張，至2007年已轉(zhuǎn)型為覆蓋7大學(xué)科門類的“多科型大學(xué)”。2013年A大學(xué)獲得博士學(xué)位授予權(quán)，同時(shí)入選地方特色高水平大學(xué)建設(shè)高校。該校《“十三五”事業(yè)發(fā)展規(guī)劃總結(jié)報(bào)告》稱，“‘十三五’期間，我校基本實(shí)現(xiàn)了高水平大學(xué)建設(shè)目標(biāo)”。，該校20余年的辦學(xué)歷程經(jīng)歷了從“本科學(xué)院”到“多科性大學(xué)”的轉(zhuǎn)變，在“十三五”時(shí)期已基本實(shí)現(xiàn)“高水平大學(xué)”建設(shè)目標(biāo)。期間，A大學(xué)為適應(yīng)學(xué)校組織發(fā)展和規(guī)模增長，以改進(jìn)“學(xué)院考核制度”為核心，進(jìn)行了兩次影響較大的組織管理變革，帶動(dòng)了校內(nèi)權(quán)威關(guān)系及其管理重心的深刻變化。我們延續(xù)“控制權(quán)分配”的理論邏輯，梳理和研究《A大學(xué)年鑒》收錄的考核檔案與改革文本，結(jié)合田野調(diào)查和深度訪談，觀測諸種“控制權(quán)”在該校三個(gè)發(fā)展階段的具體配置與運(yùn)行，以驗(yàn)證本文提出的分析框架和理論預(yù)設(shè)。

（一）本科學(xué)院時(shí)期：學(xué)校掌握全部控制權(quán)

1999年是A校升格“大學(xué)”的前一年，當(dāng)時(shí)該校僅有8個(gè)學(xué)院（含校管系）、400名專任教師和19個(gè)本科專業(yè)，學(xué)科專業(yè)聚集在傳統(tǒng)工科領(lǐng)域，科研能力弱，主要側(cè)重本科教學(xué)，其組織結(jié)構(gòu)特征屬于較典型的“本科學(xué)院”。研究梳理《A大學(xué)年鑒（1999年）》收錄的《學(xué)院年度工作考核辦法》（下稱《考核辦法》）及訪談文本，可窺其“控制權(quán)分配”的基本結(jié)構(gòu)。（1）學(xué)院全部目標(biāo)和工作源于學(xué)校。《考核辦法》明確，“全面考核學(xué)院工作，考察其完成學(xué)校規(guī)劃、校黨政年度工作計(jì)劃中，有關(guān)本學(xué)院的工作任務(wù)和目標(biāo)情況及工作實(shí)績……有關(guān)職能部門對各學(xué)院填寫的《工作情況呈報(bào)表》進(jìn)行對口核實(shí)和測評打分”。筆者從《考核辦法》列出的《職能部門對口測評表》上統(tǒng)計(jì)到，該年度有16個(gè)黨政部門參與對學(xué)院的對口測評，占當(dāng)年A校內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的85%，只有審計(jì)處、外事辦、基建處等少數(shù)部門沒有列入。對此，彼時(shí)參與考評組織的人事部門負(fù)責(zé)人解釋說，“當(dāng)時(shí)二級學(xué)院還沒有財(cái)務(wù)管理、對外交流和基本建設(shè)等方面的工作需要”。（2）“考核調(diào)整權(quán)”和“資源分配權(quán)”也由學(xué)校控制。《考核辦法》規(guī)定，“學(xué)院考核首次不合格的，扣發(fā)黨政負(fù)責(zé)人當(dāng)年業(yè)績津貼，并限期改進(jìn)；連續(xù)兩年不合格的，扣發(fā)黨政負(fù)責(zé)人兩年業(yè)績津貼，并調(diào)整其工作崗位”。另如，該校在次年4月印發(fā)執(zhí)行的《校內(nèi)分配制度改革實(shí)施方案》規(guī)定，“教師崗位津貼發(fā)放，由人事處根據(jù)教務(wù)處、科研處核定的額度，報(bào)經(jīng)校長審批后轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部門兌現(xiàn)”，并要求職能部門“強(qiáng)化聘任與考核，教師津貼標(biāo)準(zhǔn)要以教師完成工作的數(shù)量與質(zhì)量和所承擔(dān)責(zé)任為依據(jù)”。（3）學(xué)院和系科沒有自主權(quán)空間。《考核辦法》規(guī)定，“學(xué)院考核得分由三部分組成。校領(lǐng)導(dǎo)主要考核學(xué)院工作實(shí)績，權(quán)重為40%；有關(guān)職能部門對學(xué)院進(jìn)行對口測評，權(quán)重為30%；學(xué)院相互測評，權(quán)重為30%”。可見，當(dāng)時(shí)A校下屬學(xué)院僅有執(zhí)行工作目標(biāo)和參與互評的相關(guān)者責(zé)任，連進(jìn)行“自我評價(jià)”的自主權(quán)都沒有，那么其基層系室和研究所就更無表達(dá)權(quán)了。換言之，在本科學(xué)院時(shí)期，由于A校組織規(guī)模有限和學(xué)科形態(tài)單一，其內(nèi)部控制權(quán)尚未分離，悉數(shù)由校部機(jī)關(guān)掌握，學(xué)校管理高度集中，各學(xué)院工作目標(biāo)和行為高度關(guān)聯(lián)，大學(xué)管理重心位于校級層次。

（二）多科型大學(xué)時(shí)期：學(xué)校和學(xué)院分享控制權(quán)

2000年以后，A大學(xué)辦學(xué)規(guī)模和學(xué)科類型迅速擴(kuò)張，至2007年已發(fā)展為覆蓋7大學(xué)科門類、轄14個(gè)學(xué)院和35個(gè)碩士點(diǎn)的多科型大學(xué)，專任教師突破1 000人，成為省政府重點(diǎn)建設(shè)高校。正如該校時(shí)任辦公室主任所說，“學(xué)校辦大了，內(nèi)涵更加豐富了，院系規(guī)模和學(xué)科也發(fā)展了，沿襲原來一竿子到底的直控式?jīng)Q策和大規(guī)模動(dòng)員成本太高了，學(xué)校統(tǒng)包統(tǒng)攬的做法跟不上院系自主管理和自求發(fā)展的需要了”。為增強(qiáng)學(xué)院辦學(xué)自主權(quán)和決策靈活性，2007年A大學(xué)改進(jìn)學(xué)院考核辦法，實(shí)行工作目標(biāo)考核制，印發(fā)實(shí)施《學(xué)院工作目標(biāo)體系及考核規(guī)定》（下稱《考核規(guī)定》）。（1）學(xué)校掌握“目標(biāo)設(shè)定權(quán)”和“考核調(diào)整權(quán)”。在目標(biāo)設(shè)定方面，A大學(xué)將主要發(fā)展目標(biāo)和工作責(zé)任發(fā)包給學(xué)院。《考核規(guī)定》從教務(wù)管理、科研管理、學(xué)科建設(shè)與研究生教育、人事管理、財(cái)務(wù)管理以及黨建和日常管理等方面，劃定校部機(jī)關(guān)與學(xué)院的管理權(quán)限和職責(zé)，共涉及41項(xiàng)學(xué)院自主決策和分配的事項(xiàng)。《考核規(guī)定》指出，“學(xué)校依據(jù)發(fā)展規(guī)劃和黨政年度工作要點(diǎn)確定學(xué)院工作目標(biāo)和任務(wù)，進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲”。在工作考核和組織調(diào)整方面，《考核規(guī)定》列出上述41項(xiàng)具體工作的年度目標(biāo)和評分細(xì)則，并強(qiáng)調(diào)在學(xué)院年度考核中，對完成年度目標(biāo)不合格的單位，除對其黨政負(fù)責(zé)人扣發(fā)獎(jiǎng)金和責(zé)令整改外，還要進(jìn)行組織處理。訪談中，時(shí)任該校副校長的L教授告訴筆者，“管理重心下移后，學(xué)校主要領(lǐng)導(dǎo)要對考核靠后的學(xué)院黨政負(fù)責(zé)人和班子成員進(jìn)行約談和提醒。在干部換屆聘任中，（校）黨委也責(zé)成組織部門對他們進(jìn)行重點(diǎn)考察和崗位調(diào)整……對部分學(xué)院和系科的統(tǒng)轄關(guān)系進(jìn)行了重新組合”。（2）學(xué)院行使“資源分配權(quán)”。A大學(xué)根據(jù)事權(quán)與財(cái)權(quán)相宜原則，配套實(shí)施了《學(xué)院經(jīng)費(fèi)管理實(shí)施辦法》《學(xué)院分配工作指導(dǎo)意見》等措施，保證學(xué)院擁有經(jīng)費(fèi)使用、收入分配和激勵(lì)方面的控制權(quán)。在經(jīng)費(fèi)使用方面，“學(xué)校按照人員工資、行政事業(yè)費(fèi)和學(xué)生經(jīng)費(fèi)三個(gè)類別，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)核算和一次性下?lián)埽瑢W(xué)院堅(jiān)持分類管理、統(tǒng)籌使用和自求平衡等原則，在規(guī)定范圍內(nèi)擁有審批權(quán)、管理權(quán)和使用權(quán)”。在收入分配方面，鼓勵(lì)學(xué)院“對分配項(xiàng)目進(jìn)行拓展、融合或細(xì)化，適當(dāng)拉開收入差距，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣和提升績效”。訪談中，一位時(shí)任院長清晰地表達(dá)了“資源分配權(quán)”對學(xué)院辦學(xué)的激勵(lì)作用：“在教師引進(jìn)上，院長可以給求職者報(bào)銷差旅費(fèi)、宴請新教師，這些細(xì)節(jié)帶給新教師持久的溫暖；在科研激勵(lì)上，學(xué)院根據(jù)實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)教師申報(bào)科研項(xiàng)目和發(fā)表核心期刊論文，此后幾年學(xué)院獲得的國家級和省部級科研基金跨上了一個(gè)大臺階；在學(xué)生工作上，我們也以少量工作補(bǔ)貼推行‘導(dǎo)師制’，本科生精細(xì)化培養(yǎng)得到了全校公認(rèn)。”（3）系科仍無控制權(quán)。2003年A大學(xué)即完成了“系所改造”，將原教研室和研究所改設(shè)成“學(xué)系或?qū)W科點(diǎn)”。但在2007年的《考核規(guī)定》中，仍沒有論及系科在學(xué)校管理中的地位或作用，也沒有要求學(xué)院進(jìn)一步向所轄系科分權(quán)。雖然學(xué)院考核自主權(quán)有了較大提升，但系科未能作為一級組織參與目標(biāo)約束，其管理主體地位仍未得到重視。

由上可見，在實(shí)現(xiàn)“多科型大學(xué)”轉(zhuǎn)型后，A大學(xué)組織規(guī)模迅速擴(kuò)大，學(xué)科異質(zhì)性增強(qiáng)，決策信息成本上升，增強(qiáng)學(xué)院辦學(xué)自主性和靈活性已成為重要改革目標(biāo)。從這一角度，A校“目標(biāo)考核”改革的實(shí)質(zhì)是主動(dòng)在校、院之間分割和轉(zhuǎn)讓內(nèi)部控制權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)管理重心下移。《考核規(guī)定》授予學(xué)院的41項(xiàng)事權(quán)，可看成學(xué)校（委托方）一次性發(fā)包給學(xué)院（承包方）的工作目標(biāo)和任務(wù)，并通過相應(yīng)的控制權(quán)分配、經(jīng)費(fèi)包干和目標(biāo)考核等措施[17]，增加了校院管理活力與行為互動(dòng)，是為“發(fā)包治理”模式。更深入地說，學(xué)院在考核劃定的范圍，對承包事項(xiàng)和相關(guān)資源擁有事實(shí)上的決策權(quán)。也在這一意義上，A大學(xué)管理重心下移到了學(xué)院一級，但作為代理方的系科仍無權(quán)力空間。

（三）高水平大學(xué)建設(shè)時(shí)期：學(xué)校、學(xué)院和系科分割控制權(quán)

“十三五”時(shí)期，A大學(xué)加快推進(jìn)“高水平大學(xué)”建設(shè)。2017年該校已有17個(gè)學(xué)院、78個(gè)本科專業(yè)和1 500余名專任教師，一級學(xué)科博士、碩士授權(quán)點(diǎn)達(dá)到40多個(gè)，其組織異質(zhì)性及“底部沉重”特征愈發(fā)明顯，科研創(chuàng)新能力也顯著增強(qiáng)（譬如該校在材料科學(xué)、化學(xué)和工程學(xué)等領(lǐng)域一直保持ESI全球排名前1%，4位教師先后入圍全球高被引科學(xué)家）。因此，建立“校-院-系”三級管理體制，尤其是提升整體決策績效和增進(jìn)學(xué)術(shù)創(chuàng)新已成為A大學(xué)發(fā)展的必然。

1.學(xué)校保留“目標(biāo)設(shè)定權(quán)”。2017年A大學(xué)深化“學(xué)院考核制度”改革，印發(fā)執(zhí)行《學(xué)院發(fā)展目標(biāo)管理實(shí)施方案》（下稱《實(shí)施方案》），加強(qiáng)對院系發(fā)展的目標(biāo)引領(lǐng)和結(jié)果控制。正如A大學(xué)校長所說，“我們給學(xué)院的人財(cái)物權(quán)力具有繼承性，也已基本下放到位。但從戰(zhàn)略管理角度，責(zé)權(quán)利分割要與學(xué)校的目標(biāo)任務(wù)分解和政策約束相匹配，形成目標(biāo)導(dǎo)向、權(quán)責(zé)配置、管理運(yùn)行和激勵(lì)獎(jiǎng)懲的閉環(huán)”。《實(shí)施方案》規(guī)定，根據(jù)學(xué)校事業(yè)規(guī)劃，每年初由校部機(jī)關(guān)圍繞本科教育、研究生教育、學(xué)科建設(shè)、科研及社會(huì)服務(wù)、人才隊(duì)伍建設(shè)等五大類事務(wù)編制學(xué)院發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)過學(xué)校和各學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)充分溝通與協(xié)商后組織實(shí)施。A校發(fā)展規(guī)劃處副處長在解釋該方案時(shí)說，“學(xué)院發(fā)展目標(biāo)分為兩類：基礎(chǔ)性指標(biāo)和競爭性指標(biāo)。前者是學(xué)院必須要完成的指標(biāo)，也是可預(yù)期的確定目標(biāo)，完不成即不合格；后者是創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)，具有不確定性，主要看其發(fā)揮辦學(xué)能動(dòng)性的情況，只要有所突破，學(xué)校都給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)”。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，A大學(xué)在目標(biāo)管理中突出強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面：一是強(qiáng)化目標(biāo)壓力。學(xué)校不再過問學(xué)院貫徹目標(biāo)的具體過程，也不再對其進(jìn)行各種檢查和走訪，而將目標(biāo)任務(wù)轉(zhuǎn)變成學(xué)院自身的壓力，迫使學(xué)院調(diào)動(dòng)所掌握的物質(zhì)條件和組織資源來完成。正如該校“目標(biāo)辦”負(fù)責(zé)人所說：“年初，學(xué)校將發(fā)展目標(biāo)、相關(guān)資源和組織權(quán)力一次性打包給學(xué)院，怎么組織和發(fā)動(dòng)是他們的事，目標(biāo)辦給予改革支持，并取消各類干預(yù)手段。‘目標(biāo)辦’除提升發(fā)展咨詢和公共服務(wù)能力外，就是對標(biāo)進(jìn)行加權(quán)排名，并據(jù)此建議學(xué)校調(diào)整對相關(guān)學(xué)院及學(xué)科的扶持政策和約束手段。”二是堅(jiān)持量化管理。為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)達(dá)成度，《實(shí)施方案》中所有“基礎(chǔ)性指標(biāo)”和“競爭性指標(biāo)”都是易于測量和排名的指標(biāo)，并規(guī)定了評定規(guī)則、加權(quán)系數(shù)和計(jì)算公式等。同時(shí)，全體校領(lǐng)導(dǎo)退出測評打分，從而避免領(lǐng)導(dǎo)“包干關(guān)系”的侵?jǐn)_，增進(jìn)加權(quán)排名的客觀性。

2.學(xué)院掌握“考核調(diào)整權(quán)”。近兩年，A大學(xué)不再對發(fā)包任務(wù)進(jìn)行過程干預(yù)，而是引導(dǎo)學(xué)院強(qiáng)化目標(biāo)管理和組織調(diào)整。其一，加強(qiáng)目標(biāo)分解。多數(shù)學(xué)院通常以承包任務(wù)為基點(diǎn)，再結(jié)合學(xué)院實(shí)際，擬定更為細(xì)化的年度目標(biāo)和任務(wù)，經(jīng)院教授會(huì)或系主任會(huì)議討論后，由黨政聯(lián)席會(huì)議決定。“基礎(chǔ)性指標(biāo)”要求系科必須完成；“競爭性指標(biāo)”則制成《系（科）任務(wù)分解表》，鼓勵(lì)系科創(chuàng)造性完成。該校一位工科學(xué)院院長說，“目標(biāo)管理責(zé)任清晰、自主性強(qiáng)，大量教學(xué)、科研和專業(yè)建設(shè)工作都應(yīng)由更具知識優(yōu)勢的系和學(xué)科點(diǎn)來做，學(xué)院必須下沉管理和服務(wù)，將目標(biāo)分解至各系、學(xué)科點(diǎn)和科研平臺，促動(dòng)他們發(fā)揮主體能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)最好的預(yù)期”。其二，強(qiáng)化行政服務(wù)。學(xué)術(shù)權(quán)力下沉必然要求學(xué)院提升管理協(xié)調(diào)和服務(wù)能力。訪談中，一位文科學(xué)院黨委書記說：“從院系責(zé)任和分工上看，學(xué)院傾向于行政管理和發(fā)展統(tǒng)籌，專業(yè)系和學(xué)科點(diǎn)則較為純粹，它們是學(xué)術(shù)事務(wù)的承擔(dān)者。若此，學(xué)院應(yīng)該思考和保障專業(yè)系與學(xué)科的專業(yè)空間，加強(qiáng)行政運(yùn)行和管理方面的協(xié)調(diào)，為教師提供盡可能的公共服務(wù)。也就是說，要建立一道‘防火墻’將行政性和事務(wù)性工作截留在學(xué)院一級，系科則專心從事學(xué)術(shù)性工作。”其三，嚴(yán)格考核督促。相對于校部機(jī)關(guān)，學(xué)院對系科的目標(biāo)管理和督促更具專業(yè)和信息優(yōu)勢。A校大部分學(xué)院已建立對基層組織的考核機(jī)制。一是定期召開系（科）主任會(huì)議，通過制度化的會(huì)議傳遞任務(wù)壓力。二是以專業(yè)和學(xué)科布局調(diào)整，促動(dòng)系科及教師做好學(xué)術(shù)工作。如該校招生辦副主任所說：“學(xué)校實(shí)際上把專業(yè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的權(quán)力轉(zhuǎn)讓給了學(xué)院，學(xué)院有權(quán)也有責(zé)任根據(jù)所轄專業(yè)的報(bào)考情況、就業(yè)形勢以及相關(guān)科研準(zhǔn)備和學(xué)科基礎(chǔ)，對有關(guān)專業(yè)提出減招、停招、撤銷和申報(bào)新專業(yè)的建議方案。一般情況下，校招生委員會(huì)只負(fù)責(zé)形式和程序上的審查，學(xué)院意見都會(huì)得到支持。”同樣，在學(xué)科建設(shè)、學(xué)位點(diǎn)申報(bào)、科研平臺投入以及課題組資助等方面，學(xué)院同樣行使著統(tǒng)籌取舍和考核評價(jià)的實(shí)際控制權(quán)。

3.系科逐漸擁有“資源分配權(quán)”。猶如我國政府治理中普遍存在的“壓力性體制”，在A大學(xué)，完成發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)的壓力也迅速傳遞至系科，這使得大多數(shù)學(xué)院都面臨如何對系科進(jìn)行“賦權(quán)擴(kuò)能”的管理改革，即“賦予各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的教師們以各自領(lǐng)域的控制權(quán)”[18]。其一，加快學(xué)術(shù)資源下沉。該校公共管理學(xué)院院長告訴筆者，“我們從兩個(gè)方面加強(qiáng)系科資源自主權(quán)：一是嘗試給各專業(yè)和學(xué)科點(diǎn)單列賬號，預(yù)撥50%的專業(yè)建設(shè)經(jīng)費(fèi)、學(xué)科運(yùn)行經(jīng)費(fèi)和實(shí)踐教學(xué)經(jīng)費(fèi)，由系主任（學(xué)科點(diǎn)負(fù)責(zé)人）審核使用；二是根據(jù)學(xué)校核定教學(xué)科研用房總量，按照師生分布及需求側(cè)重劃給系科，系科將擁有少量專業(yè)教室和研討空間，學(xué)院只負(fù)責(zé)加強(qiáng)管理協(xié)調(diào)和綜合服務(wù)，比如做好環(huán)境裝修和服務(wù)保障工作等”。其二，推進(jìn)組織資源下沉。該校多數(shù)學(xué)院已重新梳理所轄專業(yè)系、學(xué)科點(diǎn)和科研平臺等基層組織的權(quán)責(zé)利關(guān)系，下移組織資源，嘗試提升系科主任（學(xué)術(shù)帶頭人）在教師管理和團(tuán)隊(duì)考核中的獎(jiǎng)懲權(quán)與投票份額。如該校商學(xué)院副院長介紹了他們的改革安排：“專業(yè)和學(xué)科是最基本的學(xué)術(shù)共同體，系主任和學(xué)科點(diǎn)最了解相同學(xué)術(shù)領(lǐng)域的教師，清楚他們的學(xué)術(shù)能力和努力程度。因此，我們在教師考核、職稱晉升、人才引進(jìn)以及評優(yōu)推優(yōu)中，增加了‘系科主任推薦排名’環(huán)節(jié)，意在讓老師們關(guān)注系科的組織權(quán)威，服從其工作安排。”其三，落實(shí)激勵(lì)資源下沉。該校各學(xué)院普遍感到提升系科主任（包括副主任）工作津貼和教師激勵(lì)的必要性。該校材料學(xué)院院長接受訪談時(shí)說，“2019年我們提高了系主任和學(xué)科負(fù)責(zé)人工作津貼，也制定了《加強(qiáng)系（科）管理和實(shí)驗(yàn)中心建設(shè)的意見》，形成以系科（中心）主任領(lǐng)導(dǎo)教師工作的機(jī)制，教師績效考核也以經(jīng)過系科確認(rèn)的材料和數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，即以適當(dāng)?shù)耐獠考s束觸動(dòng)教師的內(nèi)生動(dòng)力，激勵(lì)他們在完成目標(biāo)任務(wù)中實(shí)現(xiàn)個(gè)人學(xué)術(shù)發(fā)展”。此外，相對專業(yè)系，A大學(xué)對領(lǐng)軍人才和科研團(tuán)隊(duì)的放權(quán)程度更為徹底，使之在實(shí)驗(yàn)室配置、研究經(jīng)費(fèi)使用、人才引進(jìn)以及內(nèi)部管理等方面擁有更多自主決策權(quán)。

可以看出，在加快建設(shè)“高水平大學(xué)”進(jìn)程中，A大學(xué)組織規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，學(xué)科結(jié)構(gòu)及目標(biāo)日益分散和多元，提升整體績效和學(xué)術(shù)創(chuàng)新能力已成為核心使命。但由于學(xué)術(shù)工作的專業(yè)性和復(fù)雜性，要求系科擁有更多的資源支配權(quán)和執(zhí)行自主權(quán)，這迫使該校響應(yīng)組織變革要求，推進(jìn)管理重心持續(xù)下移。按照組織分析的理解，A大學(xué)的“目標(biāo)管理”具備不完全契約的履約性質(zhì)，其設(shè)定的“基礎(chǔ)性指標(biāo)”和“競爭性指標(biāo)”也類似“特定控制權(quán)”與“剩余控制權(quán)”的結(jié)構(gòu)歸類。“目標(biāo)管理”的實(shí)質(zhì)是進(jìn)一步推進(jìn)“剩余控制權(quán)”下沉，給予學(xué)院和系科更多組織決策和資源分配的控制權(quán)，從而更大程度地激發(fā)院系管理積極性和教師的知識投入，即類似于周其仁所說的，對新型企業(yè)的人力資本所有者，可“激勵(lì)”而不可“壓榨”[19]。如此，A大學(xué)內(nèi)部管理漸成“分權(quán)治理”和“院系自治”的權(quán)威關(guān)系和管理方式。尤其在學(xué)術(shù)執(zhí)行領(lǐng)域，系科已逐漸掌握相關(guān)學(xué)術(shù)資源的實(shí)際支配權(quán)，成為學(xué)術(shù)治理的重點(diǎn)部位，從而形成“校-院-系”三級管理的制度性特征。

四、研究結(jié)論與展望

眾所周知，我國改革開放40多年的巨大成就是在中央持續(xù)向地方政府及基層社會(huì)“放權(quán)賦能”的實(shí)踐中取得的。從組織制度邏輯上說，組織是維持生存和適應(yīng)環(huán)境的產(chǎn)物，組織中的權(quán)力結(jié)構(gòu)和資源分配結(jié)果，決定了組織成員的利益狀況和行動(dòng)策略，構(gòu)成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和決策效率的決定因素[20]。換言之，當(dāng)組織發(fā)展遇到新的制度環(huán)境或治理困境時(shí)，應(yīng)積極運(yùn)用組織調(diào)整和管理變革等手段進(jìn)行理性應(yīng)對，才能使組織具備隨環(huán)境發(fā)展和制度變遷而調(diào)整的彈性，從而完成組織目標(biāo)和發(fā)展績效。“控制權(quán)”是組織對其資產(chǎn)進(jìn)行配置和管理運(yùn)營的重要決策權(quán)。“控制權(quán)分配”可在不影響資產(chǎn)所有權(quán)前提下，讓更具專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐優(yōu)勢的治理參與者擁有組織管理和資產(chǎn)處置的實(shí)際權(quán)力。進(jìn)一步地說，組織可在維持其正式權(quán)威的前提下，根據(jù)發(fā)展環(huán)境、目標(biāo)任務(wù)和治理優(yōu)勢的變化，將有關(guān)組織決策和資源配置的實(shí)際控制權(quán)委托（或發(fā)包）給經(jīng)營者或下一個(gè)管理層級，促成其正式控制權(quán)和實(shí)際控制權(quán)的適當(dāng)分離和相機(jī)分配，以響應(yīng)組織管理重心變動(dòng)或下移的要求。

高校作為典型的專業(yè)性組織，校部機(jī)關(guān)（委托人）可在不影響其正式控制權(quán)的情形下，根據(jù)大學(xué)組織屬性及其階段性特征，通過對管理控制權(quán)的技術(shù)分割和分配組合，實(shí)時(shí)向更具專業(yè)優(yōu)勢的院系下移有關(guān)組織決策和資源配置方面的實(shí)際控制權(quán)，使其適應(yīng)制度及環(huán)境變革的要求。這既有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和決策績效，也有利于增進(jìn)管理彈性，引發(fā)推陳出新的治理能力。對A大學(xué)的案例檢驗(yàn)，證實(shí)了本文提出的理論框架和基本預(yù)設(shè)：在A大學(xué)三個(gè)階段的發(fā)展轉(zhuǎn)型中，由于控制權(quán)分配和組合方式不同，形成了完全不同的校內(nèi)權(quán)威關(guān)系、治理方式及其管理重心定位（如表1），實(shí)現(xiàn)了該校管理重心下移目標(biāo)。

由此，我們得出如下結(jié)論：首先，在組織規(guī)模有限和學(xué)科形態(tài)不夠發(fā)達(dá)的本科學(xué)院，其組織目標(biāo)一致性較強(qiáng)，內(nèi)部決策的信息成本也較低，校部機(jī)關(guān)很可能將目標(biāo)設(shè)定權(quán)、考核調(diào)整權(quán)與資源分配權(quán)等全數(shù)控制在己方，“校-院-系”三級關(guān)系呈現(xiàn)集權(quán)模式和高度關(guān)聯(lián)狀態(tài)，高校管理重心位于校級層次。其次，在高校規(guī)模逐漸擴(kuò)大、學(xué)科朝向多科型發(fā)展的大學(xué)中，其組織結(jié)構(gòu)開始分化，系科異質(zhì)性逐漸加劇，集中管理和決策的成本升高，為保證組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，學(xué)院工作目標(biāo)和任務(wù)開始由校院協(xié)商決定，校部機(jī)關(guān)（委托方）在行使考核調(diào)整權(quán)的同時(shí)，將資源激勵(lì)和貫徹相關(guān)工作安排的控制權(quán)發(fā)包給學(xué)院（承包方）。此時(shí)校院兩級頻繁互動(dòng)，形成“發(fā)包治理”模式，高校管理重心落于學(xué)院一級。再次，在高校規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張、學(xué)科形態(tài)發(fā)達(dá)的高水平大學(xué)，其系科結(jié)構(gòu)和目標(biāo)更加多元，高校不僅呈現(xiàn)“底部沉重”的組織特征，還面臨如何提升整體績效和創(chuàng)新能力的巨大挑戰(zhàn)。為此，學(xué)校在保留與學(xué)院商定發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)的前提下（確保學(xué)校擁有正式控制權(quán)），將考核調(diào)整權(quán)和資源分配權(quán)下放給更了解系科工作的學(xué)院行使，并創(chuàng)造寬松條件推動(dòng)相關(guān)資源和激勵(lì)進(jìn)一步下沉，以方便系科（代理方）執(zhí)行學(xué)術(shù)任務(wù)時(shí)擁有實(shí)際控制權(quán)。因此，高水平大學(xué)的管理重心不僅需要下移至學(xué)院層次，在學(xué)術(shù)執(zhí)行領(lǐng)域甚至可達(dá)系科一級，相應(yīng)地校內(nèi)權(quán)威關(guān)系和治理方式演變成分權(quán)模式及院系自治。最后，在契約范式上，隨著學(xué)院考核制度由“完全契約”轉(zhuǎn)換為“不完全契約”，高校下移的控制權(quán)結(jié)構(gòu)也逐漸由“特定控制權(quán)”轉(zhuǎn)變成“剩余控制權(quán)”，從而使院系擁有更加充分和靈活的組織決策與資源分配權(quán)，以致大學(xué)管理重心進(jìn)一步降低（見圖2）。

表1 A大學(xué)控制權(quán)分配及其管理重心定位

限于篇幅，本文尚未充分討論以下因素：其一，組織管理中的“集中決策”和各層級的“靈活應(yīng)對”是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，決策并非越集中越好或者與之相反，而應(yīng)根據(jù)組織所面臨的制度環(huán)境和治理需要進(jìn)行策略性的變化，做到有統(tǒng)有分或統(tǒng)分結(jié)合，有選擇地支持部分領(lǐng)域重點(diǎn)發(fā)展，并兼顧其他。其二，我們很難說案例高校已步入“高水平大學(xué)”階段，因而“校-院-系”三級管理的判斷還是趨勢性和局部性的，但分割該校管理控制權(quán)的組織因素和制度條件已逐漸具備，并融入各級治理者的觀念體系及行動(dòng)邏輯之中，因而推進(jìn)管理重心下移必然成為其治理常態(tài)。其三，在研究院校管理時(shí)，還應(yīng)考慮院系設(shè)置的科學(xué)性與合理性，只有組織邊界清晰和學(xué)科統(tǒng)轄適當(dāng)?shù)男Ｔ合到Y(jié)構(gòu)，才有可能實(shí)現(xiàn)控制權(quán)及資源因素的有效分配。誠然，以上變量應(yīng)在后續(xù)研究中予以深化。

圖2 控制權(quán)結(jié)構(gòu)與高校管理重心下移